集团企业全面预算管理体系规划思路
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1、有利于企业明确发展目标，把长期的战略规划和企业的短期策略相 结合。
通过对全面预算的编制，有步骤、有计划的把企业的短期经营策略、长 期战略规划以及企业的发展方向具体化的结合起来，明确规定企业各个部
门的相关责任和努力方向，制定激励政策使企业的每个职工都能参与到实 现企业的目标过程中来，齐心协力从每个人自身的角度出发来完成企业的 最终发展目标。
要根据分工不同有获取资源的权利、也要对预算的编制过程、执行结 果负责，要真正做到“谁承诺，谁负责”、“谁承担，谁受益”。 4) 严肃性与例外性原则
全面依据企业战略而生，为企业目标服务，同时作为公司经营的 重要管理工具，各项数据一经确定不能随意调整。各预算责任中心要 坚持贯彻执行公司的预算政策；同时管理层对于重大例外或非常规 事项重点关注，出现对企业经营有重大影响的事项时要及时对预算 评估和调整，即要做到始终如一，又要与时俱进。 5) 透明性与渐进性原则
预算执行过程中的数据分析可以作为经营风险识别的一种工具，通过预算 编制和执行监控可以在一定程度上防范经营风险。
5、有利于对企业的各个经营单位进行工作绩效的评价。 企业实施全面预算管理后，各级各部门业绩考核的标准就是预算目标 及其分解的各个子目标。通过对比预算目标和实际完成情况，对各个部门及 每一位员工的工作绩效进行考核，建立以此为依据的奖惩制度。全面预算管 理是在对差异进行分析的基础上进行绩效评价的，既包含对历史变化因素 的分析，也包含对预算执行主体和客观环境因素的变化，相比较而言，这种 分析方法还是较为客观公正的。 二、全面预算管理的现状 我国企业从 2000 年开始推行全面预算管理，已经有十几个年头了，执 行情况可以说是五花八门，社会评价也是褒贬不一，国内很多企业在实施全 面预算管理的过程中也存在诸多问题。主要表现有： 1、预算脱离企业战略，未能达到承载战略、实现目标管理、分配资源 调配资源的目的； 2、预算与管理实践脱节，编制预算时偷工减料，数据失真，预算管理 长期停留在表格上； 3、预算编制和执行过程没有形成规范的体系，编制工作量大，数据汇 总难，预算执行走样； 4、预算职责和意义界定不清，业务未能很好的参与，未能真正发挥指 导监督业务执行的作用； 5、预算与战略、奖惩制度、非财务指标相互脱节，使企业全面预算管 理有形无果。 6、预算核算结合不紧密，预算核算两张皮，下级单位频繁在预算与核 算之间调账，使集团管控弱化；
预算能否达到预想的效果与数据的科学性合理性是分不开的。数 据的科学性、合理性即包括下达任务的合理，避免拍脑袋做决定，又 包括上传数据的真实性，有效性。不要因为预算指标数据的不合理造 成“批条子预算”和“浪费性预算”。 4) 预算表格设计的标准化、简单化
所有的预算数据都要落实到预算表格中 ，所有预算表格的设计 要标准化，简单化，提高预算编制效率防止出现漏洞。预算管理系统 的应用在很大程度了解决了这一问题 ，通过预算套表的统一性设计， 大大提高了编制与汇总的效率，同时灵活的控制规则的设置使得在 编制过程中降低了数据逻辑错误。 5) 预算编制中倾向性控制
企业的全面预算管理是一个“三全”的管理过程，全企业要上下 一心统一思想。首先，要摒弃预算工作只是财务经营部门职责的错误
观念，真正做到全员参与，人人知预算，人人用预算，人人想预算； 其次，要改变对预算管理的认识，预算不是“勒紧裤腰带”、“不让 花钱”；再次，要减少本位主义思想，预算管理要有大局观、管理观， 要合理、客观的填报、控制预算，即要不“留余地”，又要防止“不 作为”。 2) 编制时间点的选择 要合理选择预算编制的时间点 ，预算的编制过程往往要重复多次才 能达到相对理想的效果，并且每个环节明确时间和责任人。由于预算 的编制工作量大、任务重，合理选择与控制时间就显得相当重要，既 要有充足的时间修正与讨论保证数据真实有效，又要避免拖沓冗长， 多生枝节。 3) 数据的科学性、合理性
预算管理中的倾向性是指，在预算管理过程中过于重视某些指标 或因素，而忽略其它因素。比如有的企业过分重视销售量和销售利润
而忽视现金管理。在全面预算实施过程中要合理分布各项预算的轻 重缓急，让预算真正成为合理分配企业资源，承接战略目标实现的有 效的管理工具。
<完>
2、有利于企业对日常的经营活动进行控制，进一步的提高企业的管理 水平。
编制全面预算是经营管理的基础工作，是控制日常经营活动的重要依 据。实施全面预算管理，设定相应的责任中心，把企业的经营责任和经营目 标落实到企业的各个单位、各个部门和各个环节。以预算编制的数额作为每 个责任中心的执行标准，对预算和实际完成情况进行对比分析，及时的发现 预算和实际产生差异的原因，反馈给每个责任中心，使责任中心能够及时采 取相关措施，加强对薄弱环节的控制，保证预算目标的顺利实施，实现全面 预算管理的事中控制作用。在预算期末，分析各个单位的业绩报告，对比其 预算数和实际支出数，揭示节约或超支，确定实际偏离预算的原因，使管理 层了解企业在预算期内预算目标的实现情况，实现全面预算管理对企业经 营的事后控制。
1． 全面预算管理的“六原则” 1) 目标管理原则 全面预算管理必须以实现企业目标为根本，将公司目标按预算责 任中心层层分解，责任中心对具体目标负责。责任中心按目标制定工 作计划并编制预算，各责任中心的预算经公司（集团）批准后按预算 执行监控和差异分析，及时改进。目标管理的目的是让各单位最大程 度 的发挥资源优势与经营潜能。 2) “三全”原则 全面预算是覆盖企业包括经营活动、投资活动、筹资活动在内所 有的日常活动，并形成有效的关联；预算工作涉及了企业日常经营流 程上的所有人员，不同与费用预算和财务预算，预算的编制、执行、 控制、差异分析等环节均需要各层级人员通力配合才能完成；预算过 程涵盖了从预算目标制定到预算评估考核的所有管理流程，贯穿于 企业整个经营管理活动。 3) 责权利相配，分工明确原则 在整个预算管理过程中要遵循职责分工明确、责权利相配的原则。 预算过程中董事会、预算管理委员会、管理管理中心、预算责任中心
预算管理要有在核算口径、核算方法上与之相匹配的核算体系才 能真正发挥效用。有了有效的数据做支撑预算的分析才能有据可依， 才能实现真正的对预算责任部门的评估与追踪问责。要建立相应的 绩效评估管理体系，并严格执行，才能保证全面预算为企业战略服务 的根本不发生移位，才能切实做好全面预算管理。 2． 全面预算管理的“五”关键 1) 要注意统一思想
预算执行过程中要体现公开、透明的原则，减少预算过程中的主 观随意性与“暗箱操作”。对于经常性支出类要建立科学的衡量评估 体系，实现分配标准化、合理化。在要预算执行过程中及时修正预算 项目的优先顺序，充分发挥预测的优点实行滚动预算，增加预算编制 的精度，采用“渐进明细”的原则实现预算的准确度，使之更加合理 化、精确化。 6) 分析性与绩效评估相结合原则
三、全面预算管理的体系建设 “预算不是一场数字游戏,而是围绕战略目标的设立而进行思考的过
程。” 现代管理之父：彼得·德鲁克
企业采用全面预算管理不是简单的通过一些表格来填报数据，是一个由 战略制定、目标分解、指标定义、监控执行、绩效评估组成的完成的一套科 学化管理体系。企业在实施全面预算管理体系建设时要注意以下方面。
3、有利于增强企业的市场竞争力，有利于现代化企业的发展。 推行全面预算管理，进一步完善相关经济责任制度，使企业的管理人员 和广大员工都能参与到预算的编制过程中，了解企业的经营发展目标，调动 企业全体员工的积极性，使科技的运用和经济的发展相结合，努力挖掘企业 的内部发展潜力，改善企业的经营管理，控制并降低企业的产品成本，增强 企业参与市场竞争的能力以及自身抵御风险的能力，促进企业的稳定发展。 4、全面预算管理是规避、控制经营风险的重要工具。 全面预算管理在企业中不是孤立的，与企业的其他管理平台相互依赖： 既需要其他管理平台作为支撑，又对其他管理平台的完善会起到推动作用。
直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、单位生产成本预算、销 售及管理费用预算等；投资预算是对企业固定资产的购置、扩建、改造、更 新等，在可行性研究的基础上编制的预算。具体反映了在何时进行投资、投 资多少、资金从何处取得，何时获得收益、每年的现金流量是多少、多长时 间收回投资等；财务预算是指企业在计期内反映有预计现金收支、经营成果 和财务善的预算。主要包括“预计现金流量表”、“预计收益表”和“预计 资产负债表”，也称“总预算”。
集团企业全面预算管理及体系建设
前言
文/刘焕春
中国自古就有“凡事预则立，不预则废”的观点，虽然此预非预算
之预，但其蕴含的思想与现今社会我们倡导的预算管理有着异曲同工
之妙。
随着经济全球化的飞速发展，企业间的竞争日益激烈。在外部市场获利 可扩展空间越来越小的背景下，企业的管理视角逐渐从外部转移到企业内 部，如何利用预算管理达成战略目标、指导业务开展成为企业的管理核心。 企业实施全面预算管理无疑是战略落地、实施运营监控和绩效评估的有效 手段。本文从全面预算的意义、企业实施全面预算管理的困惑和建议等方面 进行了探讨。 一、全面预算管理的概念和意义
长期规划
存货预算
销售预算 生产预算
资本预算 期间费用预算
采购预算
直接材料 预算
直接工资 预算ຫໍສະໝຸດ 制造费用 预算销售成本预算
产品成本预算
现金收支预算
销管 财 售理 务 费费 费 用用 用
筹资预算
预计损益表
预计 资产负债表
预计 现金流量表
图 1：全面预算的内容
全面预算管理对企业的重要性不言而喻，是企业生存和发展过程中不 可或缺的管理工具，实施全面预算管理能够使企业的规划功能、控制沟通功 能、协调功能以及业绩评价功能等充分发挥出来。企业实行全面预算管理具 有十分重要的意义，主要包括以下几个方面：
全面预算是企业为了实现战略规划和经营目标，按照一定程序编制、审 查、批准的，以量化形式表现的企业预算期内经营活动、投资活动、财务活 动的统筹计划，是通过预算的形式将市场和公司内部经营过程的控制衔接 起来的一种机制。
全面预算管理的内容包括经营预算、投资预算、财务预算三大类。经营 预算是指企业日常发生的各项基本活动预算，主要包括销售预算、生产预算、
通过对全面预算的编制，有步骤、有计划的把企业的短期经营策略、长 期战略规划以及企业的发展方向具体化的结合起来，明确规定企业各个部
门的相关责任和努力方向，制定激励政策使企业的每个职工都能参与到实 现企业的目标过程中来，齐心协力从每个人自身的角度出发来完成企业的 最终发展目标。
要根据分工不同有获取资源的权利、也要对预算的编制过程、执行结 果负责，要真正做到“谁承诺，谁负责”、“谁承担，谁受益”。 4) 严肃性与例外性原则
全面依据企业战略而生，为企业目标服务，同时作为公司经营的 重要管理工具，各项数据一经确定不能随意调整。各预算责任中心要 坚持贯彻执行公司的预算政策；同时管理层对于重大例外或非常规 事项重点关注，出现对企业经营有重大影响的事项时要及时对预算 评估和调整，即要做到始终如一，又要与时俱进。 5) 透明性与渐进性原则
预算执行过程中的数据分析可以作为经营风险识别的一种工具，通过预算 编制和执行监控可以在一定程度上防范经营风险。
5、有利于对企业的各个经营单位进行工作绩效的评价。 企业实施全面预算管理后，各级各部门业绩考核的标准就是预算目标 及其分解的各个子目标。通过对比预算目标和实际完成情况，对各个部门及 每一位员工的工作绩效进行考核，建立以此为依据的奖惩制度。全面预算管 理是在对差异进行分析的基础上进行绩效评价的，既包含对历史变化因素 的分析，也包含对预算执行主体和客观环境因素的变化，相比较而言，这种 分析方法还是较为客观公正的。 二、全面预算管理的现状 我国企业从 2000 年开始推行全面预算管理，已经有十几个年头了，执 行情况可以说是五花八门，社会评价也是褒贬不一，国内很多企业在实施全 面预算管理的过程中也存在诸多问题。主要表现有： 1、预算脱离企业战略，未能达到承载战略、实现目标管理、分配资源 调配资源的目的； 2、预算与管理实践脱节，编制预算时偷工减料，数据失真，预算管理 长期停留在表格上； 3、预算编制和执行过程没有形成规范的体系，编制工作量大，数据汇 总难，预算执行走样； 4、预算职责和意义界定不清，业务未能很好的参与，未能真正发挥指 导监督业务执行的作用； 5、预算与战略、奖惩制度、非财务指标相互脱节，使企业全面预算管 理有形无果。 6、预算核算结合不紧密，预算核算两张皮，下级单位频繁在预算与核 算之间调账，使集团管控弱化；
预算能否达到预想的效果与数据的科学性合理性是分不开的。数 据的科学性、合理性即包括下达任务的合理，避免拍脑袋做决定，又 包括上传数据的真实性，有效性。不要因为预算指标数据的不合理造 成“批条子预算”和“浪费性预算”。 4) 预算表格设计的标准化、简单化
所有的预算数据都要落实到预算表格中 ，所有预算表格的设计 要标准化，简单化，提高预算编制效率防止出现漏洞。预算管理系统 的应用在很大程度了解决了这一问题 ，通过预算套表的统一性设计， 大大提高了编制与汇总的效率，同时灵活的控制规则的设置使得在 编制过程中降低了数据逻辑错误。 5) 预算编制中倾向性控制
企业的全面预算管理是一个“三全”的管理过程，全企业要上下 一心统一思想。首先，要摒弃预算工作只是财务经营部门职责的错误
观念，真正做到全员参与，人人知预算，人人用预算，人人想预算； 其次，要改变对预算管理的认识，预算不是“勒紧裤腰带”、“不让 花钱”；再次，要减少本位主义思想，预算管理要有大局观、管理观， 要合理、客观的填报、控制预算，即要不“留余地”，又要防止“不 作为”。 2) 编制时间点的选择 要合理选择预算编制的时间点 ，预算的编制过程往往要重复多次才 能达到相对理想的效果，并且每个环节明确时间和责任人。由于预算 的编制工作量大、任务重，合理选择与控制时间就显得相当重要，既 要有充足的时间修正与讨论保证数据真实有效，又要避免拖沓冗长， 多生枝节。 3) 数据的科学性、合理性
预算管理中的倾向性是指，在预算管理过程中过于重视某些指标 或因素，而忽略其它因素。比如有的企业过分重视销售量和销售利润
而忽视现金管理。在全面预算实施过程中要合理分布各项预算的轻 重缓急，让预算真正成为合理分配企业资源，承接战略目标实现的有 效的管理工具。
<完>
2、有利于企业对日常的经营活动进行控制，进一步的提高企业的管理 水平。
编制全面预算是经营管理的基础工作，是控制日常经营活动的重要依 据。实施全面预算管理，设定相应的责任中心，把企业的经营责任和经营目 标落实到企业的各个单位、各个部门和各个环节。以预算编制的数额作为每 个责任中心的执行标准，对预算和实际完成情况进行对比分析，及时的发现 预算和实际产生差异的原因，反馈给每个责任中心，使责任中心能够及时采 取相关措施，加强对薄弱环节的控制，保证预算目标的顺利实施，实现全面 预算管理的事中控制作用。在预算期末，分析各个单位的业绩报告，对比其 预算数和实际支出数，揭示节约或超支，确定实际偏离预算的原因，使管理 层了解企业在预算期内预算目标的实现情况，实现全面预算管理对企业经 营的事后控制。
1． 全面预算管理的“六原则” 1) 目标管理原则 全面预算管理必须以实现企业目标为根本，将公司目标按预算责 任中心层层分解，责任中心对具体目标负责。责任中心按目标制定工 作计划并编制预算，各责任中心的预算经公司（集团）批准后按预算 执行监控和差异分析，及时改进。目标管理的目的是让各单位最大程 度 的发挥资源优势与经营潜能。 2) “三全”原则 全面预算是覆盖企业包括经营活动、投资活动、筹资活动在内所 有的日常活动，并形成有效的关联；预算工作涉及了企业日常经营流 程上的所有人员，不同与费用预算和财务预算，预算的编制、执行、 控制、差异分析等环节均需要各层级人员通力配合才能完成；预算过 程涵盖了从预算目标制定到预算评估考核的所有管理流程，贯穿于 企业整个经营管理活动。 3) 责权利相配，分工明确原则 在整个预算管理过程中要遵循职责分工明确、责权利相配的原则。 预算过程中董事会、预算管理委员会、管理管理中心、预算责任中心
预算管理要有在核算口径、核算方法上与之相匹配的核算体系才 能真正发挥效用。有了有效的数据做支撑预算的分析才能有据可依， 才能实现真正的对预算责任部门的评估与追踪问责。要建立相应的 绩效评估管理体系，并严格执行，才能保证全面预算为企业战略服务 的根本不发生移位，才能切实做好全面预算管理。 2． 全面预算管理的“五”关键 1) 要注意统一思想
预算执行过程中要体现公开、透明的原则，减少预算过程中的主 观随意性与“暗箱操作”。对于经常性支出类要建立科学的衡量评估 体系，实现分配标准化、合理化。在要预算执行过程中及时修正预算 项目的优先顺序，充分发挥预测的优点实行滚动预算，增加预算编制 的精度，采用“渐进明细”的原则实现预算的准确度，使之更加合理 化、精确化。 6) 分析性与绩效评估相结合原则
三、全面预算管理的体系建设 “预算不是一场数字游戏,而是围绕战略目标的设立而进行思考的过
程。” 现代管理之父：彼得·德鲁克
企业采用全面预算管理不是简单的通过一些表格来填报数据，是一个由 战略制定、目标分解、指标定义、监控执行、绩效评估组成的完成的一套科 学化管理体系。企业在实施全面预算管理体系建设时要注意以下方面。
3、有利于增强企业的市场竞争力，有利于现代化企业的发展。 推行全面预算管理，进一步完善相关经济责任制度，使企业的管理人员 和广大员工都能参与到预算的编制过程中，了解企业的经营发展目标，调动 企业全体员工的积极性，使科技的运用和经济的发展相结合，努力挖掘企业 的内部发展潜力，改善企业的经营管理，控制并降低企业的产品成本，增强 企业参与市场竞争的能力以及自身抵御风险的能力，促进企业的稳定发展。 4、全面预算管理是规避、控制经营风险的重要工具。 全面预算管理在企业中不是孤立的，与企业的其他管理平台相互依赖： 既需要其他管理平台作为支撑，又对其他管理平台的完善会起到推动作用。
直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、单位生产成本预算、销 售及管理费用预算等；投资预算是对企业固定资产的购置、扩建、改造、更 新等，在可行性研究的基础上编制的预算。具体反映了在何时进行投资、投 资多少、资金从何处取得，何时获得收益、每年的现金流量是多少、多长时 间收回投资等；财务预算是指企业在计期内反映有预计现金收支、经营成果 和财务善的预算。主要包括“预计现金流量表”、“预计收益表”和“预计 资产负债表”，也称“总预算”。
集团企业全面预算管理及体系建设
前言
文/刘焕春
中国自古就有“凡事预则立，不预则废”的观点，虽然此预非预算
之预，但其蕴含的思想与现今社会我们倡导的预算管理有着异曲同工
之妙。
随着经济全球化的飞速发展，企业间的竞争日益激烈。在外部市场获利 可扩展空间越来越小的背景下，企业的管理视角逐渐从外部转移到企业内 部，如何利用预算管理达成战略目标、指导业务开展成为企业的管理核心。 企业实施全面预算管理无疑是战略落地、实施运营监控和绩效评估的有效 手段。本文从全面预算的意义、企业实施全面预算管理的困惑和建议等方面 进行了探讨。 一、全面预算管理的概念和意义
长期规划
存货预算
销售预算 生产预算
资本预算 期间费用预算
采购预算
直接材料 预算
直接工资 预算ຫໍສະໝຸດ 制造费用 预算销售成本预算
产品成本预算
现金收支预算
销管 财 售理 务 费费 费 用用 用
筹资预算
预计损益表
预计 资产负债表
预计 现金流量表
图 1：全面预算的内容
全面预算管理对企业的重要性不言而喻，是企业生存和发展过程中不 可或缺的管理工具，实施全面预算管理能够使企业的规划功能、控制沟通功 能、协调功能以及业绩评价功能等充分发挥出来。企业实行全面预算管理具 有十分重要的意义，主要包括以下几个方面：
全面预算是企业为了实现战略规划和经营目标，按照一定程序编制、审 查、批准的，以量化形式表现的企业预算期内经营活动、投资活动、财务活 动的统筹计划，是通过预算的形式将市场和公司内部经营过程的控制衔接 起来的一种机制。
全面预算管理的内容包括经营预算、投资预算、财务预算三大类。经营 预算是指企业日常发生的各项基本活动预算，主要包括销售预算、生产预算、