薪酬管理06第六章、岗位评价方法

可分为卡片排队法和配对比较法。
在职位较少的小型企业比较适用。
排序主要依靠经验，容易受个人价值观的影 响，不够客观公正。可采用平均法进行调整。
1. 卡片排队法
2、配对比较法
被比
合计
较职 A 务
B
C
D
E
得分
A
1
0
1
-1
1
B
-1
-1
-1
-1
-4
C
0
1
1
-1
1
D
-1
1
-1
-1
-1
E
1
1
1
1
4
排序法的利与弊
岗位分类法的关键是建立一个岗位级别体系。建立岗位级别体系包括 确定等级的数量和为每一个等级建立定义与描述。等级的数量没有什么固 定的规定，只要根据需要设定，便于操作并能有效的区分岗位即可。
适用于大型组织，对大量的岗位进行评价。
步骤： （1）建立工作类别或级别数目。等级数目取决于的性质、组织规模大小、
注意！
职位评价不涉及：
➢谁(具体人)做这项工作？ ➢谁应该做什么？ ➢多少人做？ ➢做得如何？
四、何时组织需要职位评估？
➢感觉到失去内在的平衡时 ➢一段时期的迅速发展及新工作产生以后 ➢收购合并以后 ➢升职 ➢公司经历了大范围的工作职能重组时
五、职位评估与工作分析的关系
➢工作分析是收集工作资料的过程 ➢工作说明是产物 ➢用工作说明对工作进行评估，确定工作的相 对价值
第五章、岗位评价方法
第一节、岗位分类分级
一、岗位分析的别称： 工作研究、岗位分析、岗位研究。
二、组织与组织结构： 组织是指为实现某种特定目的经由分工与合作
及不同层次的责任制度和权利而构成的人的集合。 1、组织必须有目的，没有目的就没有组织。目的
是组织设立、存在的前提，组织是目的实现的保 证。
2、要有效实现组织的目的，组织必须有合理的 结构、合理的人员配备、优良的内部激励和适 时的组织变革。
因素计点法在下述情况下可能是最合适的：工作岗位 资料稳定、清晰、完整，工资决策需要明确无误，是采用 量化方法所费额外成本物有所值；而排列大量的极不相同 的工作岗位的需要使考虑运用一系列通用因素成为必然。
评价要素的选择
➢传统的工作评价主要是为了通过确定一项 工作的价值，来解决分配的内部公平问题。 ➢要素的选择，要考虑可分配的报酬因素 ➢可分配的报酬因素随着劳动性质的变化而 变化。 ➢可分配的报酬因素与外部环境有关。
• 提供科学的参照表和计算公式
海氏分析法三要素
先看一张海氏(HAY)分析评分表
知识水平 技能技巧
解决问题 的能力
承担的 职务责任
知识水平和技能技巧
知识水平和技能技巧指的是要使工作绩效达到可接受的水 平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。
专业知识技能
知
识
管理技巧
水
平
技
人际关系技巧
能
技 巧
（2）结构：见下张图。
岗位分类与分级图
职等 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
B11
B10
A13
B9
A12
B8
A11
B7
A10
B6
A9
B5
A8
B4
A7
B3
A6
B2
A5
B1
A4
A3
A2
A1
A
B
职组1
C10 C9 C8 C7 C6 C5 C4 C3 C2 C1
C
D8
b.对各影响因素进行定义。要求一目了然，一看就 懂。
c.等各影响因素进行分级。 d.确定各影响因素的点数和配点。一般总点数为500
点，我国台湾为600点。 e.确定各子因素等级的配点。 （2）实施评价阶段：在收集各工作岗位职务说明书
的基础上，按照评价标准进行评价，得出歌岗位 的评价得分。 （3）划分岗位等级。
如：人力资源培训
智力：640 技能：520 责任：520 体力：320
条件：340 岗位工资：2340
因素比较法的利 与弊
弊： 花大量的费用 操作复杂
利： 可以根据在各个报酬因素上得到的评 价结果计算出一个具体的报酬金额 比较客观和科学
四、因素计点法
因素计点法，就是选取若干关键性的薪酬因素，并对 每个因素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定 的分值，这个分值也称作是“点数”，然后按照这些关键 的薪酬因素对岗位进行评价，得到每个岗位的总点数，以 此决定岗位的薪酬水平。
解决问题 的能力
承担的 职务责任
专业知识技能
专业知识技能指对该岗位要求从事的职业领域的理论、实际方法 与专门性知识的了解。
8 权威专业的 7 精通专业的 6 熟练专业的 5 基本专业的 4 高等业务的 3 中等业务的 2 初等业务的 1 基本的
等级划分：根据业务性质、技术要求和所受 教育等划分，共8等，其中前4等和后4等所 代表的意义有所不同。
打分关键：技术类岗位从5开始起评；其他 岗位通常在1－4，个别级别较高（如副总经 理）可以到7以上。
举例分析：打字员 VS 网络工程师
管理技巧
管理技巧指为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控 制及评价的能力与技巧。
5 全面的 4 广博的 3 多样的 2 有关的 1 起码的
等级划分：根据从事该岗位所需要的人、财、 物管理能力和技巧划分，共5等。
➢利：
➢容易执行
弊： ➢过于主观
➢时间和资源消耗有限 ➢依靠讨论和一致的意见
➢可能会忽视一些工作的重要因素
➢不同工作可能用上不同的比重
➢难于决定排列次序
➢对于各级别的安排没有明确的指导
二、分类法
就是通过制定出一套岗位级别标准，将岗位与标准进行比较，并归到 各个级别中去。岗位分类法好像一个有很多层次的书架，每一层都代表着 一个等级，比如说把最贵的书放到最上面一层，最便宜的书放到最下面一 层，而每个岗位则好像是一本书，我们的目标是将这些书分配到书架的各 个层次上去，这样的结果我们就可以看到不同价值的岗位分布情况。因此， 首先我们需要建立一个很好的书架，也就是岗位级别的标准。
D7
D6
D5
D4
D3
D2
D1
E6
E5
E4
E3
E2
E1
D
E
职组2
职系
第二节、岗位评价方法
岗位评价概念
一、岗位评价的含义 它是在岗位描述（Job Description）的基础上，对岗位本身所具有
的特性（如岗位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行 评价，以确定岗位相对价值的过程。 ➢职务分析往往是岗位评价的起点； ➢系统客观地决定相关工作的等级的过程； ➢是用来衡量工作间之的相对价值，而不是工作者之间的比较； ➢涉及工作之间的相互关系，而不是绝对价值 二、岗位评价的目的：通过对岗位进行系统的和理性的评价，确定岗位结 构，并由此决定薪酬结构，从而使企业薪酬制度符合内部一致性的要求。
三、职位评价的作用
1． 确定职位级别的手段 职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行 政权限等的依据，甚至被作为内部股权分配的依据，而职位评估则是确 定职位等级的最佳手段。尽管财务经理和销售经理都是经理，但他们在 企业内的价值并不相同，所以职位等级理应不同。 2．薪酬分配的基础 国际化的职位评估体系（如HAY系统、CRG系统），由于采用的是统 一的职位评估标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确定方 面具有可比性，在薪酬调查时也使用统一标准的职位等级，为薪酬数据 的分析比较提供了方便。 3．员工确定职业发展和晋升路径的参照系 员工在企业内部跨部门流动或晋升时，也需要参考各职位等级。透 明化的职位评估标准，便于员工理解企业的价值标准是什么，员工该怎 样努力才能获得更高的职位。
弊：
➢对岗位等级的划分和界定存在一定的难度，有一 定的主观性
➢对岗位的评价也是比较粗糙的，只能得出一个岗 位归在哪个等级中，到底岗位之间的价值的量化关 系是怎样的也不是很清楚
➢适合岗位性质大致类似，可以进行明确的分组， 并且改变工作内容的可能性不大的岗位
三、因素比较法
因素比较法是一种量化的岗位评价方法，它实际上是对岗位排序法的一种改 进。这种方法与岗位排序法的主要区别是：岗位排序法是从整体的角度对岗 位进行比较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，按照各种因素分 别进行排序。 第一步：选择评价要素。一般包括：智力、技能、体力、责任和工作条件5 项。 第二步：确定典型职位。一是代表性、二是其现行工资比ຫໍສະໝຸດ Baidu合理。例如：会 计（2500）、出纳（2200）、文书（2000）、 司机（2100）、勤杂工 （1300）。 第三步：确定各因素对关键工作的重要性等级。
岗位评价方法
常用的岗位评价方法有量化评价法和非量 化评价法两种。 非量化评价法： ➢排序法 ➢分类法 量化评价法： ➢因素比较法 ➢因素计点法 ➢海氏评价法
一、排序法
排序法是比较传统的方法，它首先列出企业 内的所有职位，然后按照类似高矮个站队排序的 方式，对这些职位做重要性比较，最后排列出各 职位的相对位置。
步骤：分为三个阶段。
（1）准备阶段——即建立《工作标准评价体系阶 段》。
a. 确定共同评价因素，一般包括（美国管理技术协 会）：
智能：含知识、技能与经验；
责任：含对设备、对材料或产品、对他人安全、 对他人工
作的责任
体能：体力与注意力；
工作环境：工作条件与危险性。
说明：以上主要针对非管理和技术岗位。
职能的不同和工资政策，没有普遍使用的规则。 （2）进行等级定义。即给建立起来的工作等级作出工作分级说明。一般
考虑的要素有技术要求、智力要求、脑力和体力要求、需要的培训和经验 、 工作环境。
分类法的利与弊
利：
➢简便易于理解和操作
➢灵活性较强，在组织中岗位发生变 化的情况，可以迅速的将组织中新出 现的岗位归类到合适的类别中去
接投球手 岗位
第第第游左中右 一二三击野野野 垒垒垒手手手手
接球手 职责
投球手
一些防守任务
三、职务分类分级
1、职务：由一系列近似的或性质相同的职 务所构成的类别（归类）---名称。
2、岗位分类分级
（1）含义：按岗位的任务性质把其分成若 干系列（横向），然后，按其责任大小、 工作难易、所需教育条件和技术高低分为 若干等级（纵向）。
出纳
2-420 4-400 1-800 5-300 5-280
文书
3-360 3-440 4-520 3-340 3-340
司机
4-180 2-460 3-560 2-390 2-510
勤杂工 5-100 5-100 5-180 1-400 1-520
第五步：以上表为评价标准对需要评价的岗位进行评价。
首先确定等级数目，然后计算等级之间的幅 度，最后进行归级。 • 适用于大中型企业。
五、海氏(Hay)岗位分析法
海氏分析法简要介绍
海氏（Hay）岗位分析方法是职务岗位排序中常用的一 种方法。海氏分析法又叫作“指导图-形态构成法” （Guide Chart-profile），它是由美国薪酬设计专家艾 德华·海（Edward Hay）研究开发出来的。
3、组织结构：指组织为实现其目的，而形成的 垂直权利系统和水平分工协作系统的有机统一 体。
4、当组织目的和组织结构确定以后，组织就需 要合理的配备人员，而配备人员的基础就是工 作分析。
岗位分析中的术语图示
职业 职业运动员
职业足球
职业篮球
职业棒球
工作族 棒球手 工作
职业曲棍球
内野手 岗位
外野手 岗位
• 海氏法却令人信服的解决了这个难题。因此这种方法已 经被数十个国家的近万家大企业采用。据统计，世界 500强的企业中有1/3以上的企业进行岗位评估时都采用 了海氏分析法。
海氏分析法的思想
• 它是职务评分法的一种 • 抽象出三种职务评分要素（付酬要素）：
知识水平和技能技巧 解决问题的能力 承担的岗位责任
海氏分析法着眼与确定不同工作对实现组织目标的相 对重要性。根据海氏方法，可以客观和科学地对每一职务 作出一个评价点数。
海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设定。
海氏分析法特点
• 海氏分析法是一种打分法，分数对应于该岗位的相对价 值，汇总许多人对同一个岗位的评价，就会得到平均值。
• 和其他种类的打分法不同，海氏法可以用以比较不同职 能部门的不同职务的相对价值，而其他打分法则只能用 于比较同一职能部门内部的不同职务的相对价值。如： 压制工和销售业务员这两个职务，工作内容和职责很不 一样，怎么样比较它们的价值呢？
•关键工作 •会计 •出纳 •文书 •司机 •勤杂工
智力 1 2 3 4 5
技能 1 4 3 2 5
责任 2 1 4 3 5
体力 工作条件
4
4
5
5
3
3
2
2
1
1
第四步：将各关键性工作的现行工资按各因素的重要性进行分配。
关键工作 智力 技能 责任 体力 工作条件
会计
1-640 1-520 2-720 4-320 4-300
打分关键：区分实际上有两处：一是所需管 理能力与技巧的范围、广度；二是所需管理 能力与技巧的水平、深度。