雷士照明

雷士照明：渠道先行

来源：新财富发布时

间：

2009年02月16日 15:46

作者：陈福关键词：新财富;雷士照明;渠道;模式传统制造业10年110倍的成长蓝本

10年销售增长超过110倍，年均复合增长近70%—雷士照明成长故事的背后，是发轫于渠道的商业模式。10年前，雷士照明抓住照明行业由产品竞争转向渠道竞争的契机，引入专卖店模式，并以补贴3万元的方式吸引加盟商，快速铺开了销售渠道。随后，针对市场失序状况，又引入运营中心模式，再结合返利政策，雷士照明不仅牢牢控制了渠道，又得以低成本快速扩张。随着照明行业由渠道竞争过渡至产业链竞争阶段，雷士照明依托渠道优势整合资源，不仅实现产能由外包到自建，而且打造了完整的产业链。最终，在渠道和产品的协同效应下实现了10年高于行业平均4倍的增速。

未来，照明行业将进入品牌竞争阶段。雷士照明加大了品牌战略实施力度，成功跻身国内一线品牌行列，但与国际品牌相比，还存在较大差距，并且随着海外布局的推进，能否取得品牌优势，将决定其长期发展空间的大小。

作为一家传统制造企业，雷士照明的增长惊人：10年110倍。成立于1998年12月的雷士照明，1999年销售收入2700万元，2007年突破20亿元，2008年上半年同比增长76%，其中国内业务同比增长60%、海外增长300%，全年将突破30亿元。在年均近70%复合增长率的推动下，雷士照明于2007年力压销售15亿元的佛山照明和17亿元的浙江阳光等业内强势企业，成为国内销售规模最大的照明企业（图1）。雷士照明的迅速崛起，引来风险资本的关注，软银先后两次共注资3200万美元，高盛于2008

年9月逆市注资3700万美元。

雷士照明如何成就行业第一？研究发现，渠道和产品的协同效应是关键。雷士照明

抓住照明行业由产品竞争向渠道竞争再向产业链竞争过渡的契机，在业内率先发起一系列的渠道变革，迅速搭建覆盖全国的营销网络，并深入挖掘渠道的价值，同时，整合资源，打造完善的产业链，形成以渠道和产品为两翼的纵深发展模式，并由此实现了连续10年4倍于行业平均的增长速度。

渠道推动年均70%的

复合增长

雷士照明的快速成长与行业大环境密不可分：一方面，中国照明行业近10年来实现了年均15-20%的复合增长，据中国照明电器协会介绍，目前国内照明行业年产值在2800-3000亿元之间；另一方面，照明行业市场集中度非常低，最大企业的市场占有率也仅1%左右。大而分散的市场对任何单一企业都不构成增长的天花板。不过，雷士照明的成功更大程度上源自渠道的变革。研究发现，雷士照明在行业内率先发起的专卖店模式、运营中心模式不仅使其迅速搭建起覆盖全国的销售网络，更使得公司得以深入地挖掘了渠道价值，并带动销售快速增长，实现年均近70%的复合增长率。

3万元大推专卖店模式

专卖店模式并不陌生，但在国内照明领域却由雷士率先引用。10年前，照明产品的销售终端主要是杂货店或五金店。刚成立不久的雷士照明因资金有限做不起广告，开始尝试专卖店模式，并以3万元的补贴政策吸引经销商开设专卖店。

对加盟开专卖店的经销商，雷士照明会根据销量的大小、在当地的影响度等采取事先垫付、共同出资装修以及通过货款返还等多种形式补贴装修费，让经销商免费开张。资料显示，平均每开一家专卖店，雷士照明补贴3万元。如此“优惠”的政策，吸引了大量的经销商加盟，雷士照明很快建立了自己的渠道。2000年7月，第一家雷士专卖店在沈阳开张，2003年专卖店达到300多家，2004年达到600多家，2005年超过1000家，截至2008年10月超过2200家。

平均3万元的补贴一度让处于起步阶段的雷士照明捉襟见肘，但却让其收获了显著的长期利益。雷士照明控股股东、总裁吴长江回忆：“头3年我们赚的钱全部投入产品研发，建专卖店。2000年春节，我甚至借了2万元过年。2001年雷士销售收入过亿元时，当年也只赚了100多万元。”而2000、2001年，恰恰是照明业盈利丰厚的两个年份，以佛山照明为例，毛利率分别为31.12%和34.21%，销售净利率分别为23.32%和20.93%。不过，当渠道布局基本成形后，公司的渠道成本由重变轻，获取了收入增长带来的盈利贡献。吴长江曾向媒体介绍，雷士照明2006年账面利润达到1200万美元。在发展初期，专卖店形式有助于雷士照明树立品牌形象，使其既避开了和国际大品牌的正面竞争，又和“散、乱、差、弱”的国内品牌划清了界线，这可能是当前雷士照明一年7000-8000万元广告费也难以达到的效果。

2004年，雷士照明调整了经销商利润分配方式，在以销量返利基础上，导入与经销商员工人数相挂钩的补贴制度，以达到逼迫经销商改变夫妻店经营模式进行公司化运作的目的。而这一策略的确有助于雷士产品的销量提升，虽然公司的返利政策不断调整，

但人员补贴的形式一直延续到今天。

渠道升级，成立运营中心

在实施专卖店计划后的4年中，雷士照明的销售收入增长了10倍，从6000万元增长到2004年的6亿元。但专卖店的弊端也开始暴露出来。一方面，专卖店模式的门槛并不高，很容易被模仿，而且经销商的逐利性决定了其忠诚度较低。另一方面，经销商与公司之间并没有股权约束关系，同一区域内的经销商为了增加各自的销量，“价格战”和“窜货”等问题也随之而来，从而阻碍渠道的良性发展。

为此，雷士照明再一次进行渠道变革。2005年4月，公司成立了36个运营中心，由各省市较大的经销商担当，除了继续原有的终端销售外，还负责区域内的产品配送、品牌服务、市场秩序维护和销售规划，规模较小的经销商均划归各区域的运营中心直接管理。同时，为了加强对渠道的控制，雷士照明还在全国设立办事处，协助运营中心管理经销商和专卖店。至此，雷士照明的渠道模式基本成型（图2）。

成立运营中心的实质是将经销权集中，管理权下放，由以前的小区域独家经销制和专卖店体系向运营中心负责制转化。由于雷士照明与各运营中心之间不存在股权上的关系，市场一度认为此举将削弱雷士对渠道的控制。但事实上，这反而强化了公司对渠道的控制，达到了预期的目标。一方面，运营中心由雷士照明选定授权，并非一成不变，且运营中心的利益与辖区内销售规模息息相关，有效调动了其积极性。另一方面，雷士照明摆脱了直接管理上千家经销商的繁杂事务，可以专注于产品制造、研发和品牌的建设和推广。

在利益和权力的双重刺激下，各运营中心纷纷向三四级市场扩张，加速了雷士照明全国营销网络的建设步伐。在浙江、江苏和山东试点期间，这三个省的有效销售网点在15天之内就新增了100多个。更重要的是，运营中心模式使公司将管理成本在一定程度上释放到渠道运营商身上，迫使其与公司利益共享，风险共担。目前雷士照明36个运营中心中，有相当部分的销售业绩过亿元。

事实上，从专卖店模式到运营中心，雷士照明与格力电器在渠道模式上颇为相似，