第十一章 绩效管理

A地区销售部经理的应负责任、绩效指标（KPI）与绩效目标
示例：应负责任与绩效目标 之间的关系
任
绩效指标
市场占有率、销售 额、利润
地区销售总数 年度 绩效标准 1、市场占有率提 高10% 2、地区销售额完 成8000万，挑战目 标为1亿； 3、新开辟三家合 作伙伴 4、销售费用减低 8% 5、回款目标完成 率为80%
缺少具体分析，员工绩 效可能不适合分配进设 定的等级。
第十一章 绩效管理
第一节 绩效管理概述 第二节 绩效管理过程 第三节 绩效考核方法
猫和老鼠的攻守同盟
黑熊和棕熊赛蜜
拉面馆管理启迪？！
茫
盲
忙
§1 绩效管理概述
一、 绩效的含义
（一）绩效的含义：员工在工作过程中 所表现出来的与组织目标相关的并且 能够被评价的工作业绩、工作能力和 工作态度。 p325
四、绩效反馈阶段
1、绩效反馈应注意的问题：
（1）反馈要及时；
（2）反馈内容要具体； （3）反馈问题要指出原因； （4）反馈要对事不对人； （5）反馈要注意说话技巧。
2、绩效反馈内容
（1）向被考评者反馈考评结论，并听取 被考评者对考评结果的看法。
（2）与被考评者一起探讨取得好绩效及 不良绩效的原因。 （3）告知奖惩情况及相关的人事决策。 （4）表明组织对被考评者的要求和期望， 了解被考评者的打算和计划，并提供可 能的帮助和建议。
绩效评价与反馈
个人绩效循环
绩效目标来源二：应负责任

应负责任描述一个岗位在组织 中所扮演的角色，即此岗位对 组织有什么样的贡献、产出。 应负责任依附于岗位，相对比 较稳定，除非职位本身从根本
上发生了变化。

绩效目标是对在一定条件下、 一定时间范围内所达到的结果 的描述，也就是说，绩效目标 是有一定的时间性和阶段性。
3.绩效计划审定与确认阶段
一、计划绩效阶段
（二）绩效考核目标 绩效考核目标的来源：上级部门的绩效目标、职位职
责和内外部客户的需求。
-- 1. 绩效考核内容（指标体系）
绩效项目：工作业绩、工作能力、工作态度；
平衡计分卡
绩效指标：绩效项目的分解和细化（概念界定清楚）
-- 2. 绩效标准（量化或者给分标准）
一、计划绩效阶段
（二）绩效考核目标
1.明确绩效考核的目标
p234-239
----确定绩效考核内容（工作业绩、工作能 力、工作态度）； ----建立绩效考核指标（数量、质量、成本 和时限） ----设定绩效考核标准（要求、水平、程度 等）
目标设定窍门
Do's 使用精确的，描述性语言 “3 天内回答客户的问题” 使用积极的动词 “增加”“取得” 保证说明明确 “每两周更新一次人头报告” 使用简单，有意义的衡量标准 “减少 10%的预算” Do n 't s 使用形容词/副词 (对不同人有不同意义) “对待客户表现专业” 使用被动的动词 “了解”“熟悉” 使用长篇泛泛而谈的话语 “在团队中增加客户满意度的意识” 使用复杂，模糊的衡量标准 “把部门固定花费控制在预算之内””
3）绩效的动态性
员工的工作绩效随着时间的推 移而变化，由于激励状态、能力水 平以及环境因素的变化。
二、绩效管理的含义
绩效管理是指制定员工的绩效目标并 收集与绩效有关的信息、定期对员 工的绩效目标完成情况做出评价和 反馈，以改善员工工作绩效并最终 保证组织目标完成的管理手段与过 程。
二、绩效管理的含义
五、结果运用阶段
绩效管理的作用
人员培训与开发
岗位调动 晋升 绩效管理/考核结果
劳动工资与报酬
基础管理的健全
人力资源管理 专题研究
五、结果运用阶段
绩效结果的实际应用情况：
使用目的 • 报酬 • 绩效反馈 • 培训 • 提升 • 人事规划 • 留住和解聘 • 人事研究 比例（%） 85.6 65.1 64.3 45.3 43.1 30.1 17.2
一、比较法
配对比较法操作示意图
横列员工与纵列员工对比，优者 划 “1”，差者划“0”
一、比较法
排序法/分 级法 两两比较法/配 对比较法 强制比较法/登记分布 法
优 易于解释、 考虑了人与人 点 理解、使用， 之间的具体差 适合人数较 异，更加直观。 少的企业。
适合人数较多的情况， 简易方便，着重于每个 人的绩效等级，而不是 具体排序，避免过宽、 过严或趋中等偏差。
1.绩效管理的内容
计划绩效 监控绩效
反馈绩效
考核绩效
绩效考核是借助一定方法对对员工的工
作绩效进行考察、测定和评估的过程。
2. 绩效管理的目的
• 战略目的。
将员工目标与组织战略目标联系在一起，从而实 现战略目标。
• 管理目的。
绩效考核是一种控制手段，是人员录用、任职、 晋升、淘汰、培训、奖惩、薪酬等人力资源管理的依 据。
计划准备 阶段
辅导实 施阶段
应用开 发阶段
绩效 飞轮
总结 反馈 阶段
绩效考 评阶段 实施
考评检查
绩效管理循环
绩 效 改 进 循 环
辅导
目标
绩效 管理 辅导 绩效 管理 执行 绩效 管理 检查 改进
绩效 管理
总结反馈
计划
PDCA管理循环
报酬
一、计划绩效阶段
（一）计划绩效的基本过程 1.准备阶段
2.沟通阶段
• 会议； • 正式会谈。
（2）非正式沟通方式：
• 走动式管理； • 开放式办公；
• 工作间隙时的沟通；
• 非正式的会议。
三、考核绩效阶段
（一）绩效考核主体
360°绩效评估(全方位绩效评估)
客户
上级
下级
同级 自己
（二）绩效考核中的误区
（1）晕轮效应； （2）逻辑错误； （3）近期误差； （4）首因效应； （5）对比效应； （6）溢出效应； （7）宽大化倾向。
四、绩效管理的与人力资源管理其他职能的关系
1、与工作分析的关系。 2、与人力资源规划的关系。 3、与招聘录用的关系。 4、与培训开发的关系。 5、与薪酬管理的关系。 6、与人员调配的关系。
第二节 绩效管理过程
绩效管理过程示意图
1、计划绩效 2、监控绩效
4、反馈绩效
3、考核绩效
绩效管理的流程
核心思想在于不断提升组织和员工的绩效
管理者
三流 管理者 四流
自己干/下属无事干
管理者
五流
不知干什么/如何干/为什么干
管理者
工作不差钱！
，完蛋！”
痛苦
上班痛苦的事儿是 “老板目标不清楚，交代任务活没法干，让你看着办
上班最痛苦的事儿是“活干完啦，让你返工，重干！” 最最痛苦的是“上班时没有活，快下班了，来活了，加班！” 最最最痛苦的事儿就是“上班时没活，下班时没活,下班到家了，打电话 告诉你来活了！痛苦加班！” ” 最最最最痛苦是“活干完了，告诉你这活根本不用干，白干！” 最最最最最痛苦是“老板总说不差钱，活干完了，告诉你没钱，白条！ ” “还有极限痛苦的,“活干完了，明天被炒鱿鱼不用上班了.”
2、绩效沟通的内容
（1）工作的进展情况？ （2）工作目标及绩效标准的执行情况？ （3）工作中的问题及解决与处理情况？ （4）工作中的经验及借鉴与学习情况？
（5）工作环境及条件的变化与调整情况？
（6）管理人员对工作及员工的支持情况等？ ----
用友合同
3、绩效沟通的方式
（1）正式沟通方式：
• 书面报告；
按最优、最差，再次优、次 差，将所有员工排序。 比前者有效，适用性广 上级可直接排序；还可扩展 到自我、同级、下级等其他 考评方式之中
1、排列法
2、选择排列法
3、强制发布法 4、成对比较法
按一定比例（或％）将员工 归到各个类别，一般为五类。 优点：能避免评分过宽或过 严，克服平均主义。 缺点：不适宜员工能力的偏 态分布；难以具体比较差异； 无法诊断工作问题
第三节 绩效考核方法
方法分类 比较法 量表法 具体方法 个体排序法、配对比较法、人 物比较法、强制比较法 评级量表法、行为锚定评价法、 行为观察量表法、混合标准测 评法 关键事件法
描述法
一、比较法
优点： 简单易行、省时、能排序、 减少结果过宽、趋中误差、 结果可作为薪酬、人事依据 缺点 主观、不能与其他部门比较 业绩相近难以比较、员工无 自我优缺点反馈
应
负
责
1、销售策略 为了不断提高市场占有率，达到公 司的销售额和利润指标，制定销售策略
2、销售目标 为了完成北方地区的销售任务，制定销售 计划，合理调动资源，严格控制价格体系， 监督完成销售任务。 3、渠道建设 为了提高所属区域渠道的质量与数量，制 定各区核心渠道计划，了解渠道客户的要求 ，提高渠道复合化 4、利润 为了达到利润目标，提高销售额，控制价 格和销售费用 5、风险控制 为了降低风险，定期检查各区库存、欠款 、租赁的情况并及时进行处理。
渠道的数量、质量
销售费用
准备金率
（三）绩效考核周期
确定绩效考核周期的因素： ----职位的性质； ----指标的性质； ----标准的性质。
二、监控绩效阶段 沟通和辅导阶段
1、绩效沟通的目的 （1）通过持续的绩效沟通实现对绩效计 划的调整； （2）满足员工在执行绩效计划过程中的 了解有关信息并解决问题的需求； （3）满足管理人员绩效控制的信息需求。
员工绩效管理自我认知
1、“我是谁？”这是一个角色定位和角色认同问题。
2、“我来做什么”，这是个绩效目标定位。
3、“我到哪里去”？这是个绩效标准定向问题。
4、“我该怎么做”，这是个行为和态度问题。
三、绩效管理的意义
1. 有助于提升企业的绩效。 2. 有助于保证员工行为和企业目标一致，实 现组织战略目标。 3. 有助于提高员工的满意度。 4. 有助于实现人力资源管理决策的科学合理。
• 开发目的。
绩效考核可以确定培训需求，并为开发员工潜力提 供依据，也是检验培训与开发工作的手段。
为什么要实行绩效管理 (一)组织为什么需要绩效管理
资金 人员
组织的使命 组织发展战略 组织的目标 业务单元的目标 每个职位的责任
技术
信息
组织的绩效
团队的绩效 个人的绩效
支持
组织目标
与
绩效管理
为什么要实行绩效管理
（二）绩效的特点
1）绩效的多因性
员工工作绩效的优劣不是由单 一因素决定的，而要受制于主观和 客观多种因素的影响。 P=f(M,A,E) P(performance)——绩效 M(motivation)——激励 A(ability)——能力 E(environment)——环境
2）绩效的多维性
工作绩效是员工工作结果和工作行为 的总称，包括工作业绩、工作能力和工 作态度。
确定工作要素；对员工各工作要素 逐一比较；排序；汇总整理；求处 各被评者所有要素平均排序值。 优：发现员工特色及不足和差距 缺：费时费力；不适宜员工人数多 的企业。
一、比较法
个体排序法
– 直接排序法（按照重要性或贡献度高低顺序排列） – 交替排序法（从两端寻找最高和最低的职位） – 配对比较排序法（职位两两比较）
(一)组织为什么需要绩效管理
二、管理者为什么需要绩效管理

组织目标的传达。 组织目标的分解。 传达对员工的工作期望，以及 各项工作的衡量标准。 了解信息：工作计划和项目执 行情况、员工状况。 及时发现问题并纠正绩效偏差


(二)管理者为什么需要绩效管理
五种级别的管理者
一流 二流
自己不干/下属玩命干 自己不干/下属干 自己干/下属跟着干
如工作业绩：数量、质量、成本和时限。
Байду номын сангаас
一、计划绩效阶段
绩效目标的 SMART原则
• S：(Specific) 目标要清晰、明确，让考核者 与被考核者能够准确的理解目标； • M：(Measurable) 目标要量化，考核时可以采 用相同的标准准确衡量； • A：(Attainable) 目标要通过努力可以实现， 也就是目标不能过低和偏高； • R：(Relevant) 目标要和企业战略、工作有相 关性； • T：(Time bound) 目标要有时限性，要在规定 的时间内完成，时间一到，就要看结果。
(三)员工为什么需要绩效管理
1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么
做、结果是什么）
2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必 须达成理由）
3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工
具、渠道等） 4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满
意、如何改进偏离）
5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）
“第一季度 20%时间用于测试 “加深对 XXX 软件的了解“
绩效目标来源一：公司战略和部门目标
绩效管理目标分解基本框架：Kiss你的管理工作
集团战略 部门策略分解 与SWOT分析 集团策略 目标分解
部门KPI确定
集团目标确定
部门目标确定
集团KPI确定
部门目标分解
个人考核 指标确定
个人目标确定
绩效辅导过程