工程项目管理组织模式浅析

工程项目管理组织模式浅析

中国石化集团公司洛阳石化工程公司武祥东

摘要：本文通过对工程项目管理组织模式的优缺点分析，指出了我国工程公司工程项目管理中普遍存在的问题，提出了改进意见和措施。

项目组织是实现项目目标的基础。工程项目管理的组织模式是项目管理的能否有效运行的关键，项目组织的好坏对于否充分调动现有人力、物力资源，充分利用管理经验，发挥各方面积极性有直接的影响。因此，只有在项目组织合理化的基础上才能谈得上其他方面管理。

一、典型的项目管理组织组织模式

典型的项目管理组织组织模式有三种：

1职能型组织模式

这是按照职能原则而建立的项目级组织，它是在直线职能型工程公司里，不打乱原有建制的条件下，只通过企业纵向常设的不同职能部门组织完成项目，各部门发挥各自组织职能并相互协作达到目标。这种项目组织类型一般适用于小型简单项目或单一专业型项目，不需要涉及许多部门，这种项目组织的优点是：

·部门内命令系统明确，可以进行稳定的组织管理。

·各部门可以积累丰富的知识、经验。

·可以按照项目进展和人员的情况，配备人员、专家。

其缺点为：

·由于项目的业务被分散到各职能部门，所以作为项目整体的指挥、命令系统不容易明确，目标不一致。

·结合部较多，关系协调十分困难，容易出现本位主义，相互扯皮现象严重。

·常出现一人多个项目的情况，项目相互影响较大。

由以上分析来看，该项目管理的组织模式不适应于大型复杂的工程项目，更不适用于项目多、项目交叉严重的工程公司的管理，因而局限性较大。

2纯项目型组织

从现有组织中抽调项目所需的人员组成一个综合项目组，这些成员原则上属于项目组，所有要员在项目进行中基本中断了和原所在部门的领导关系，相当于重新建了一个新的部门或组成综合室。

纯项目型组织优点比较突出：

·各类人才聚集在一起工作，目标一致，便于协调关系，减少扯皮和等待的时间。

·权力集中，决策及时，有利于提高工作效率。

·减少了结合部，易于协调关系，避免了本位主义和其他项目的干扰，项目经理(或综合室主任)易于开展工作。

这种项目管理组织的缺点也比较突出。

·人员来源不同部门，专业背景不同，熟悉程度差，磨合期长，还容易出现相互矛盾。

·由于不管项目的忙闲如何，所有人员在一定期间都被固定在项目组内，人力利用效率低，造成人工浪费。

·不利于各部门积累经验和数据，不利于整个公司技术水平、管理水平的提高。

·专业部门优势不易发挥作用，由于同一专业人员分散在不同项目上，相互交流困难，致使在一个项目早已解决的问题，在其他项目上还会重复研究解决。

因此，当人才紧缺而同时有多个项目需要完成时，或对人工效率有较高要求时，不宜采用此种项目组织。

3矩阵型项目管理组织

矩阵型组织是大型项目管理中应用最广泛的新型组织形式。它吸收了职能型和纯项目型的优点，它发挥职能部门的纵向优势和项目组织的横向优势，把职能原则和对象原则结合起来形成了独具特色的组织形式。从组织职能上看，以实现企业目标为宗旨的企业组织要求专业化分工并且长期稳定，而一次性项目组织则具有较强的综合性和临时性，二者的要求截然相反，难得统一。矩阵型组织就很好地解决了这个难题，将企业职能和项目职能有机地结合在一起，形成了一种纵向职能机构和横向项目机构相互交叉的矩阵型组织形式，如图A所示。

矩阵型组织的优点为：

·兼有职能型和纯项目型两种组织的优点，克服了各自的缺点，可以充分发挥纵向和横向两方面的优势，解决了企业组织和项目组织相互矛盾的难题，把职能原则和对象原则溶为一体，求得了长期例行性管理和项目一次性管理的一致性。

·以尽可能少的人力实现多个项目管理的高效率，它可以通过职能部门的协调，将一些项目上闲置的人才及时转到急需项目上去，使有限的人力得到最佳的利用。

·容易将知识经验应用于其他项目，有利于人才的全面培养和经验积累，从而有助于整个公司的管理水平的提高。

矩阵型组织也有下列缺点：

·双重领导，矩阵型组织中的每个成员都接受来自横向、纵向领导的双重指令。当二者目标不一致或二者的需求有矛盾时，就会产生二种不同的命令，令当事人无所适从。

·项目组织复杂，因而信息资料交流也复杂，协调困难增加。因而矩阵型组织对企业管理的水平、项目管理的水平、领导者的素质、组织机构的办事效率、沟通渠道的畅通都比其它任何组织有更高的要求。对于人浮于事、机构重迭、渠道混乱、作风拖拉的企业矩阵型管理组织不但不能发挥其优点，而且相反还会暴露出更多的缺点。

二、目前我国工程公司项目管理存在的问题分析

国外矩阵型项目管理模式已有近百年的历史，而我国通过进行设计体制和工程项目建设总承包改革并逐步建立了矩阵型项目管理的模式，并取得了可喜的成绩。实行了以项目经理负责制为主的项目管理制度，建立了矩阵型管理模式。但是，在具体运作中，也出现了一些偏差，暴露了一些问题。

1在纯工程设计项目管理中横向管理软弱

我们国家工程公司的任务主要是以工程设计任务为主。近年来工程设计项目较多，任务十分饱满，在这种情况下，实际矩阵型管理组织应该是十分适用和有效的。但是由于横向管理即项目经理管理的这条线较弱，基本变形为职能型组织管理模式，因此，项目整体指挥失灵，专业间协调困难，项目中专业人员为实现项目目标而工作的意识太差，项目执行十分困难，经常出现不能按时完成的现象。咎其原因，主要有以下几个方面。

a项目经验队伍不能适应高水平的项目管理的需要。

在矩阵型管理模式下，对项目经理的管理经验、管理知识、管理水平要求很高，甚至要超过对一个部门负责人的要求。而我们这几年又缺乏对项目经理的系统的培训和高素质人员充实，因此，我们的项目经理队伍无论是在数量上还是在质量上都难以适应矩阵型项目管理的需要。

b没有一套完善的考核制度，对项目经理的授权不明确。

由于矩阵型项目管理组织内，项目组织的成员都是临时“借去”的，与项目经理无行政隶属关系，在很大程度上项目经理的责任远远大于权利。因此，矩阵型项目管理要求要有一套完善的考核制度，要明确项目经理职责和权力，项目经理有权对其成员的表现进行评价和考核，项目经理的意见对其工资、奖金、职称晋升都应该有重大影响，使项目经理的责权统一。只有在这样一套完善的考核制度的支持下，项目经理才有威信，才有领导项目组成员团结协作共同为实现项目的目标而努力工作的基础。

c项目目标不一致，关系没有理顺

在实行矩阵型管理，纵向的职能部门领导往往感到没有权力了，不直接指挥生产了，感情上和工作方法上一时尚不能适应，造成和项目经理目标不一致，配合不默契。项目经理在需要人力支援时，专业室主任往往协调不及时或不配合，给项目进行增加了很多困难。

d专业负责人的管理意识不强

专业负责人在项目组中担负着对参加该项目的本专业人员的管理工作以及和专业室主任对人力资源的协调工作，其主要责任应该是管理。但我们目前大部分人的认识中项目负责人主要是搞设计。在一个项目中专业负责人往往担负最重要最繁重部分的设计任务。专业负责人既无意识也无精力去承担管理工作。大部分管理工作或是不做或是由组长、主任来做，往往造成较大疏漏，影响项目设计进度。

2在总承包项目管理中纵向管理软弱

近年来，各工程公司都不同程度地在总承包项目在运行中采用矩阵型的项目管理组织。一般都组成了管理力量、技术力量都较强的项目管理组织，并在现场集中办公，从而强化了项目管理的横向管理功能，使项目运行中目标明确，人力集中。但是，由于纵向的职能部门的管理弱化，使总承包项目的管理又变成了纯项目型组织，还没有跳出以前我国建设体制中指挥部的管理形式，如不注意纠正，将可能发生以下问题。

a职能部门和总承包项目部缺乏交流，信息不畅，总承包十分宝贵的经验和数据没有有效的积累起来，不利于提高公司的总承包水平。