1第一章 供应链管理概述

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四、重视信息技术的特殊作用
信息技术对消除牛 鞭效应起到了不可 替代的作用。然而， 任何先进的系统都 是按照人的指令去 运行的，任何先进 的技术也是为人服 务的，如果没有正 确的方针策略，只 有先进的技术和系 统，也无法真正消 除牛鞭效应。
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信息技术的作用
信
息
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复习思考
1.供应链含义与特点是什么？ 2. 供应链的类型是如何划分的？ 3.供应链中的牛鞭效应有哪些影响？ 4. 产生牛鞭效应的原因主要有哪些？怎样 才能弱化或消除牛鞭效应？
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供应链的提出及演进
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供应链的内涵
供应链(Supply Chain)是围绕核心企业, 通过对工作流、信息流、物流、资金流的控制， 从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品， 最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应 商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连 成一个整体的功能网链结构。
制造策略
保持较高设备利用率
配置缓冲库存，柔性制造
库存策略 供应商选择
合理的最小库存 以成本和质量为核心
规划零部件和成品的缓冲库存 以速度、柔性和质量为核心
五、根据管理的不同对象划分
根据供应 链管理 的研究 对象， 可以把 供应链 分为企 业供应 链和产 品供应 链。
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六、根据产品的周期性不同划分
实现信息共享。供应链成员之间通过 Internet/EDI来实现实时交流和共享信息， 为供应链各阶段提供实际的顾客需求的全部信 息，减少和消除信息的不对称性，准确把握下 游的实际需求。 采用信息技术后，需求信息的传递由原来的线 形结构变为网状结构，即供应链中的每个成员 不仅接受其直接下游传来的订单信息，同时还 接受来自最终顾客的需求信息，每个成员利用 流向自己的各种信息来预测实际需求和向上游 企业的订货量，能够有效地避免由多头预测引 起的信息失真。
1.了解供应链构成要素。 2.理解供应链的含义及特征。 3.熟悉供应链的流程。 4.掌握供应链的类型，供应链中的牛鞭效应。
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链---------网
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【案例导入】天虹商场：立体电商模式下的供应链

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第一节 供应链的含义与特性
供应链的提出及演进 供应链的概念及构成 供应链的特性 供应链的流程
第二节 供应链的类型
一、从制造企业供应链的发展过程划分 内部供应链 ：指企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购 部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络，是将采购 的原材料、零部件，通过生产转换和销售等环节传递到制造企业的用 户的过程。 外部供应链 ：是指企业外部的，与企业相关的产品生产和流通 过程中涉及的原材料供应商、生产厂商、储运商、零售商以及最终消 费者组成的供需网络。
供应链结构示意图
供应商 制造商 仓储和配送中心
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客户

供应链的特性
时代性 远程性 动态性 虚拟性 复杂性 协调性 增值性
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四、供应链的流程
物资流通 商业流通 信息流通 资金流通 四个流程有 各自不同 的功能以 及不同的 流通方向。
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（六）建立伙伴关系，合理分担库存
供需双方在战略联盟中相互 信任，公开业务数据，共享 信息和业务集成，采取上下 游间分享预测数据并使用相 似的预测方法进行协作预测， 来提高预测的准确性。 供应商根据历史资料和当前 环境进行分析，适当削减订 货量，同时为保证需求，供 应商可使用联合库存和联合 运输方式多批次发送，这样， 在不增加成本的前提下，也 能够保证订货的满足。 供应商、分销商和零售商采 用联合库存的方式合理地分 担库存，一旦某处出现库存 短缺，可立即从其他地点调 拨转运来保证供货。
三、弱化牛鞭效应的对策 （一）简化供应链结构，销售渠道下 沉
供应链的水平层次和垂直规模的参与者越多， 信息被加工的次数就越多，被扭曲的程度也就 越大。 弱化“牛鞭效应”的一个有效策略就是简化供 应链的结构，使销售渠道下沉，发展直销或连 锁经营以及开展网络化销售。
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（二）加强信息共享，保障供应链信息 畅通
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（三） 限量供应和短缺博弈
供应商的生产能力不能满足潜在的需求时，会根 据买方的订货量限额配给，卖方为了得到更多的 配额，就会提高订货量，超出实际的需求。 即使供应量充足，只要买方认为可能发生缺货， 就可能采取以上的策略。
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（四）价格波动
制造商通常会进行周期性促销，如价格折扣、数量折扣、优惠券等， 这些优惠实质上是一种间接的价格优惠。 当制造商的价格处于低水平时(通过折扣或其它促销手法)，顾客常 会购买比自己实际所需要大得多的数量；当制造商的价格恢复正常 水平时，顾客由于有足够库存，因此在其库存消耗完之前，他们不 会再购买。 顾客的购买模式并不能反映他们的消费模式，并且使其购买数量的 波动较其消耗量波动大，从而产生“牛鞭效应”。
一、牛鞭效应的含义及影响 牛鞭效应是供应链上的一种需求变异放大（方 差放大）现象，是信息流从最终客户这端向原 始供应商那端传递时，无法有效地实现信息的 共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求 信息出现越来越大的波动。
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牛鞭效应 ----长鞭效应
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信息不准确是主因
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各环节影响不同
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（六）缺少协作、库存失衡
供应链上缺少协作，无法实现存货互通有无和 转运调拨，只能各自持有高额库存。 企业订货常采用最大库存策略，在一个周期或 者汇总到一定数量后再向供应商整批订货，这 使其上游供应商看到的是一个不真实的需求量。 零售商和分销商面对价格波动剧烈、促销与打 折活动、供不应求、通货膨胀、自然灾害等情 况，往往会采取加大库存量的做法，使订货量 远远大于实际的需求量，加剧了订货需求加大， 这些情况都会导致牛鞭效应。
供应链定义需明确以下几点：

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供应链由其中的节点所组成，这些节点是供应链中的实体 保证产品或服务在供应链中传递是供应链中的实体所进行 的各项活动 必须以系统的观点来看待供应链及其实体间的相互关系
供应链-----需求链
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供应链的构成要素
1、供应商 2、制造商 3、分销商 4、零售商 5、客户
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地 位
21世纪的市场竞争将不再是企 业与企业之间的竞争，而是供应 链与供应链之间的竞争，任何一 个企业只有与别的企业结成为供 应链才有可能取得竞争的主动权。
第一章
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供应链概述
第一节 供应链的含义与特性 第二节 供应链的类型 第三节 供应链中的牛鞭效应
【本章学习要求】
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平衡的供应链
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客户需求
供应链容量
市场需求 新产品
供应商、制造商 运输商、分销商 零售商
倾斜的供应链
客户需求
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供应链容量
市场需求增长 成本增加 库存增加 浪费增加
生产超时
四、根据功能性不同划分
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有效性供应链 体现物理功能、低成本 反应性供应链 体现市场功能、快速响应用户需求
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（五）批量订购
由于入库的物料在 耗尽以后，企业不 能马上从其供应商 那里获得补给，因 此，企业经常都会 进行批量订购，在 再次发出订购之前 保持一定的存货。 若企业的顾客都采 用定期批量订购模 型，则会导致“牛 鞭效应”产生 当顾客的订货周期 重叠时，很多顾客 会在同一时间订货， 需求高度集中，从
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二、根据稳定性不同划分
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从供应链存在的稳定性来看，可以将供应链分为稳 定的供应链 和动态的供应链两种。
稳定的供应链和动态的供应链
稳定的供应链： 基于相对稳定、单一的市场需求 动态的供应链： 基于相对频繁变化、复杂需求
三、根据容量和需求不同划分
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根据供应链容量与用户需求的关系， 可以将供应链划分为平衡的供应链和 倾斜的供应链。
内 容 有效性供应链 反应性供应链
产品特征
基本目标
wenku.baidu.com
产品技术和市场需求相对平稳
以最低的成本供应可预测的需求
产品技术和市场需求变化很大
对不可预测的需求做出快速反应,使缺货、 降价、库存尽可能低 模块化设计，尽可能延迟产品差异 大量投资缩短提前期
产品设计 提前期
绩效最大化而成本最小化 不增加成本的前提下缩短提前期
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二、产生牛鞭效应的原因
（一）供应链的组织结构不合理 供应链越长，处于同一节点的企业越多，供应 商离消费者越远，对需求的预测越不准。同时 经过各环节的传递及各企业安全库存的多层累 加，需求资讯的扭曲程度越大，“牛鞭效应” 越明显。
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（二）需求预测的不准确性
企业一般都利用过去的市场需求来预测未来的 市场需求，这样就很容易导致需求信号被不断 放大。 供应链中任何一个买方发现产品需求量在某个 时期增加时，就会认为这是未来需求增加的预 兆，从而就会大幅度地增加订货量。 上游企业一般依靠下游企业所提供的信息和数 据做出预测和决策，因此上游企业的库存控制 将受到扭曲信息的损害，这样重复下去，就呈 现逐步放大的趋势，即多重预测是导致牛鞭效 应的一个关键因素。
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（三）订货分级管理
从供应商的角度讲，应根据经济学中的“二 八定 律”，根按照一定标准将销售商进行分类，对于不 同的销售商划分不同的等级，对他们的订货实行分 级管理 供应商还可以通过分级管理策略，在合适时机剔除 不合格销售商，维护销售商的统一性和渠道管理的 规范性。
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（四）缩短提前期
一般来说，订货提前 期越短，订量越准确， 因此鼓励缩短订货期 由于通过多频度小数 量联合送货方式，实 现实需型订货，从而 使需求预测的误差进 一步降低
（五）规避短缺情况下的博弈行为
面临供应不足时，供应商可以根据顾客以前的 销售记录来进行限额供应，而不是根据订购的 数量，这样就可以防止销售商为了获得更多的 供应而夸大订购量。 在供不应求时，销售商对供应商的供应情况缺 乏了解，博弈的程度就很容易加剧。与销售商 共享供应能力和库存状况的有关信息能减轻销 售商的忧虑，从而在一定程度上可以防止他们 参与博弈。 供应商在销售旺季来临之前帮助销售商做好订 货工作，他们就能更好的设计生产能力和安排 生产进度以满足产品的需求
根据供应 链中产品 的周期长 短，可把 供应链分 为功能型 供应链和 创新型供 应链。
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七、根据分布范围的不同划分
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根据供应 链分布 范围的 不同， 可把供 应链分 为集团 供应链 和全球 网络供 应链。
八、根据运作方式不同划分
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根据对供应链运作方式的不同，可把供应链分为 推动式供应链和拉动式供应链。
实例阅读1-1 快递巨头如何实现绿色供应链
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其 它
能源替代 科技“绿色” 由内而外
DHL的最后一公里方案： http://sports.sohu.com/20170708/n500476937.shtml
思考： 绿色供应链
今后 方向
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第三节 供应链中的牛鞭效应