战略管理3_南开大学商学院

五力分析的应用
五力分析模型为我们认识机遇和威胁提供 了依据，分析不是要简单地描述五个方面， 而是希望藉此澄清，它们对企业成本和收 益结构的影响，对市场地位（特别是谈判 地位）的影响，以及企业面对各方面挑战 可以采取的对策。 一些措施如顾客策略、供应策略是竞争战 略的重要构成。
关键成功因素
竞争分析的一种含义在于，当企业在研究竞争对手（特别 是那些领先的竞争对手）时，通过比较其共同特征，可以 识别出在产业环境中参与竞争必须具备的技能和资源，即 关键成功因素（KSFs）。 例如：软饮料产业中的关键成功因素可能包括：
脚本法的基本步骤（续）
（4）选择不确定主轴（uncertain axis）：将高冲击水 平、高不确定的驱力群组中，归类选出二至四个相关构面， 称之为不确定主轴（亦称为情境主轴），作为情境内容的 主体架构，进而发展出情境逻辑（scenario logics）。 （5）选择并增修情境内容：选定二至四个情境，并针对 各个情境进行各细节的描绘，并对情境本身赋予血肉。 （6）分析决策涵义：回到决策主体，分析情境内容，以 认定其在管理决策上的涵义，意即回到战略规划和决策方 面来考虑。 脚本法本质上是一种专家意见方法。
阅读材料-创造价值才是最佳的企业竞争策略 （短文）
进入障碍的构成因素（续）
4. 技术障碍 专利技术；专有技术（know-how技术）； 学习曲线：学习曲线即随着时间的推移，单位产品成本下降的产业特 性。学习曲线的作用：使最早进入某个领域的企业享有特殊的、与规 模无关成本优势。
单 位 产 品 成 本 累计产量
Leabharlann Baidu
脚本法的基本步骤
（1）确认决策焦点（decision focus）：意即确定所 要进行的决策内容项目，以凝聚情境发展焦点。所谓决策 焦点，是指为达成企业使命与经营视野下所必须做出的一 组选择。 （2）确定关键决策因素（key decision factor， KDF ）：即认定所有会影响决策的各项关键因素，意即 会直接影响决策者做此一决策的外在环境因素。 （3）分析外在驱动力量（external forces/drives）： 即认定重要的外在驱动力量，包括：政治、经济、社会等 各层面，以决定关键决策因素的未来状态。
替代产品与互补产品
与替代产品不同，互补产品是指顾客使用 一种产品时必须或经常要使用的另一类产 品。如果两类产品的互补关系很密切，顾 客对一类产品的需求就会影响到另一类。 分析新旧产品的替代过程时，必须考虑新 产品所需要的互补产品是否存在。 例：数码相机和存储条、光学相机和胶片 之间的替代关系
识别替代的步骤（续）
我国正在建立医（院）、药（房）分离制 度和非处方药（OTC）的管理制度。 新型的社会保障体系将取代传统的公费医 疗制度。 我国加入WTO以后，中成药产品的出口前 景将发生变化。
医药工业PEST分析：经济环境
城乡居民收入持续上升，居民的保健意识 不断提高。 我国的资本市场不断发育、成长，企业的 融资渠道和融资方式趋向多样化。
应对竞争性定价的能力； 广泛分销的能力，包括拥有自动售货机和冷藏柜； 在人群高度聚集的商场，提高消费者的品牌认知度的营销技能； 丰富的产品种类，包括健怡饮料及不含咖啡因的饮料； 全球化经营； 地理位臵优越的灌装厂及灌装能力。
三、潜在进入者与进入障碍分析
进入障碍：产业外的企业进入本产业时所必须付出的各种代价
南开大学战略管理本科 课程授课讲义
第三讲 外部环境分析
南开大学商学院 王迎军
本讲主要内容
一、一般外部环境的构成与分析方法 二、 PEST分析与产业环境分析的基本框架 三、潜在进入者与进入障碍分析 四、识别替代威胁 五、买方与卖方的争价力 六、影响产业内部竞争的因素
一、外部环境的构成与分析方法
企业的外部环境可以分为两个层面，即一 般外部环境和产业竞争环境。 所谓一般环境，是指对各个产业都不同程 度产生影响的共同的外部因素。 企业与生产同样产品的竞争对手交互作用， 而且它们又同时面对着一组相同的外部因 素，这些竞争对手及外部因素就构成了企 业的产业竞争环境。
医药工业PEST分析：社会环境
国民教育水平逐步提高，越来越多的人愿 以科学的眼光看待药品和保健品。 人口结构呈现老龄化，老年人的保健和治 疗问题受到重视。
医药工业PEST分析：技术环境
各种新型的淬取技术可能在制药领域得到 广泛的应用。 生物医学技术的发展可能形成一些互补性 或是互为替代的产品。
一般环境的分析步骤
1. 扫描（Scanning）：在一定范围内发现 变化 2. 监测（Monitoring）：观察变化 3. 预测（Forecasting）：预测未来变化 4. 评估（Assessing）：未来变化的影响
波特的五种竞争力量模型
潜在进入者
买方
产业内部的竞争
供应商
替代产品
产业的范围
产业分析是针对一定的产业而言，许多人 都觉得需要事先划定产业范围，如玩具自 行车，是属于玩具产业？还是自行车产业？ 波特强调，识别五种力量更重要。如果我 们能够认清五方面的压力，玩具自行车不 也可以被看作是一个产业么？
例：缓释型清洁剂
随着我国居民生活水平不断提高，卫生间清洁问题日益受 到关注。直至80年代末，我国市场上只有很少几种清洁剂， 这些品种可分为两类，一类是液体清洁剂，一类是固体清 洁剂，后者必须用流动的水不断冲洗才能释放其洗涤和除 臭成分。某技术开发公司借鉴一种国外产品的外型设计， 开发卫生间用缓释清洁剂。 技术人员找到了一种既可在120℃温度下融化又可在常温 水中溶解的有机物质作为基料，将基料在熔融状态下与洗 涤剂、除臭剂、颜料和香精搅拌在一起，注入包装盒中， 这样清洁剂在水处于静止状态时可以部分溶化，在水箱内 水位下降过程中从小盒侧孔中流出。 在家用产品市场和宾馆用品市场上，这种产品的销售却遇 到很大的困难。
识别替代的步骤
列出替代清单
例：打火机的替代物，如何识别？ 例：电子书的替代与互补产品 图书馆的阅览设备 口袋丛书？ 英语学习用书？
用替代分析明确产品定位
在产品开发过程中，可以分析拟开发或改 进的产品面对着哪些替代力量，进而考虑 产品向哪个方向发展 例：微波治疗机及其各种替代产品
肩肘炎，红外理疗设备 伤口愈合，药物 阑尾脓肿，药物 癌症，药物
Political/ Legal Global
Technological
环境的不确定性与可知性
对外部环境的未来变化做出正确的预见，是战略 能够获得成功的前提。但不确定性又是外部环境 的基本特征。 不确定≠不可知 H.Courtney等人在《不确定性之下的战略》一文 中指出，“在低估不确定性情况下产生的战略， 既不能让企业防御不确定带来的风险，也不能帮 助企业捕捉不确定性带来的机遇，”还会使管理 层迁怒于战略规划过程，而用经验直觉取代战略 分析。
单 位 产 品 成 本
规模经济突出的环节有可 能是竞争的关键环节。
年产1万吨
规模
进入障碍的构成因素（续）
2. 差异化程度 差异化程度越高，进入障碍越大。 差异化（差别化）：产品与服务对顾客需求的独特针对性。 差异化的内容： 例如，独特质量与性能；品牌、形象；服务；产品组合，等。 例如，碳酸饮料市场获利丰厚，但许多企业止步不前，原因？ 3. 转换成本 转换成本一般顾客或买方的转换成本. 概念：指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用。 供应商对顾客越重要，顾客的转换成本越高。
进入障碍的构成因素（续）
转换成本包括以下方面
重新培训自己的员工所需的成本； 新的辅助设备的成本； 检验考核新购产品所需的时间、风险和成本； 需要销售者提供技术上的帮助； 新销售的产品需要买方重新设计产品，或改变使用者的角色； 建立新关系、断绝旧关系的心理代价；等。 转换成本是一种十分有效的竞争武器——强化企业与顾客的联系
进入障碍的构成因素（续）
5.对销售渠道的控制 企业独自建立的分销渠道，良好的合作关系和 声誉、品牌等，例如汽车的专销商体制。 6. 政策与法律 国家政策对某些产业进行保护，如金融业。
思考：进入障碍的形成机制 合-未必双赢，竞-未必双败
四、识别替代威胁
替代：能够满足同一顾客同一种需求的不同 产品，彼此形成替代。 替代产品限定了原产品价格的性能的变化范 围，并有可能从根本上取代原产品。 替代分析也可以用于分析新旧产品的替换过 程。 在高科技领域，替代往往是企业面对的主要 竞争。
进入障碍的构成因素 1. 规模经济（Economic of Scale）随着经营规模的扩大，单位产品 成本下降的产业特性。产业的最低有效规模越高，进入障碍越大。 单 位 产 品 成 本 最低有效规模
规模
关于规模经济的说明
每个经营环节都存在着规模经济，但程度不同。在不同的 产业领域中，规模经济往往突出的表现在某些不同环节上， 假设洗涤剂业广告（红线）和生产（黄线）两个环节的规 模经济曲线如下图：如果大部分企业生产规模小于1万吨， 生产的规模经济就十分突出，反之广告就更突出一些。
四个层次的不确定性
第一层次：未来足够明确
残留的不确定性不会影响到战略的正确性，180计划
第二层次：多种未来
例如，等离子电视、液晶电视的技术发展走势
第三层次：在一定范围内的未来
例如，对市场增长的估计，是否存在转折点？“不要做 与战略关系不大的预测”
第四层次：地地道道的不确定性
多种不确定性因素综合在一起，通常是一种过渡状态。
德勤公司的增强战略柔性模型
Deloitte公司长期开展战略柔性研究，并建 议:
ANTICIPATE 预期
确定变化驱动因素 定义未来可能出现的情景 范围 描述各个情景片断 ACCUMULATE 积累 直接获得执行核心策略的 能力 有选择地取得执行非核心 策略的能力
FORMULATE 形成
为各个情景制定最优策略 根据最优战略匹配核心 及可能需要的因素 OPERATE 运营 执行核心策略 监督环境变化 有选择地培育或放弃非核 心因素
如何使替代清单完整 顾客的需求是什么？ 哪些产品能够满足这些需求？ 它们的功能特征是什么？
广义替代
概念：除产品替代之外，由于各种因素引起的 产品需求的减少 广义替代和产品替代的相同作用：都是使顾客 对本产业产品需求的减少。 ——波特提出的四种广义替代：
二手产品对原产品的替代； 产品消耗率的下降； 顾客自己完成了一部分生产任务； 顾客购买倾向的变化。
企业的外部环境构成
P：政治
潜在进入 者 供 应 商 产业内 竞争 买方
S：社会
替代品 E：经济 T：技术
Components of the General Environment
Economic
Demographic Industry Environment
Sociocultural
Competitive Environment
二、 PEST分析与产业环境分析的 基本框架
PEST分析和波特提出的产业竞争分析模型 是最为流行的分析工具，这写方法不仅被 用在战略分析，而且也被用于投资项目的 可行性研究和编制商业计划书的前期研究 中。 注意，对于一个具体的企业而言，并非以 下所有列出的因素等是同样重要的。 战略不可能从环境分析中直接导出，环境 分析是在向战略制定者提出问题。
PEST分析
一般外部环境分析可以归纳为四方面的问 题，即：
政策与法律方面：如环境保护、社会保障、反不 正当竞争法以及国家的产业政策。 经济方面：如增长率、政府收支、外贸收支及汇 率、利率、通货膨胀率等。 社会方面：如人口、就业观念、消费观念等。 技术方面：重大技术成果的影响。
医药工业PEST分析：政策与法律环境
决定替代的因素
相对价值价格比（relative value verses price， 简称RVP） 替代产品之间性能或价格的变化会改变替代 进程的方向。相对价值价格比在有些情况下可以 计算。 转换成本：指顾客由使用原产品转而使用替代产 品时付出的代价。转换成本越高，越可以减缓替 代过程。 转换成本与互补产品有关，如果替代产品的互 补产品价格低或性能可靠，则转换成本就高。 顾客的替代欲望（替代倾向） 是顾客需求的变化。
脚本法的简单介绍
1950年代，由Kahn学者提出情境描述（Scenario Writing）的观念。而史丹福研究（Standford Research Institute；SRI）自1970年代开始从事未来学的趼究，并 研发出一套可实际应用的技术预测与规划系统。 壳牌（Shell）石油利用此预测工具来描绘石油轮出国家 组织（OPEC）未来的可能动向，并为壳牌（Shell）石 油模拟了各种危机的因应对策，以避免了石油危机所带给 该企业的重大冲击。 情境分析法早被知名企业广为运用，依据学者调查，在 1977年时，美国一千大企业中，有22%使用情境预测分 析法，而在1981年，其使用率由22%骤升至50%。