员工素质模型
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▪ 人员配置：人与岗位匹配，组建工作团队，提高团队 工作效能。
▪ 继任计划：提升具有高绩效潜能的员工。 ▪ 职业生涯设计：帮助员工了解个人需求与工作行为特
征，设计个人特征的职业规划。
确定 研究 职位
明确 绩优 标准
甄选 绩优者 与一般 员工
素质模型的建立流程
通常分为 绩优组与 变通组两 上对照组
分组进行
▪ 目的：通过对绩优员工以及一般员工的深度访谈,，获取与 绩效相关的素质信息的一种方法。
▪ “关键事件”的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的关 键事件的详尽描述，显露与挖掘隐藏在冰山下的行为和人 的素质，因此访谈者对于关键事件的描述必须包括以下内 容： 这项工作是什么？ 谁参与了这项工作？ 访谈者是如何做的？ 为什么？ 结果怎样？
岗位对员工的 主要要求
需求模型 概念特征
创新、打破常规、挑战 标准
团队与合作
与上下游，周围沟通、 了解别人工作
帮助别人、传授知识
较强的个人成就需求
个人亲和需求不能太 弱，个人影响需求不 能太强
挖掘开发设计中的错误
思维条理性要强
要追根刨底
帮助别人分享经验、主 动性要强（因为没有找错 的硬性指标）
个人影响需求的强度 应高于个人亲和需求 的强度
联想
▪ 联想人的素质观：
1、良好的道德素养 3、敬业的职业态度 5、竞争意识 7、善于学习、善于总结
2、出色的专业修养 4、危机意识 6、合作意识
何为素质（COMPETENCY）？
▪ 按照美国HAY公司的概念，素质是在既定的工作、任务、组织或 文化中区分绩效水平的个性特征的集合。素质决定一个人是否能 够胜任某项工作或很好的完成某项任务。素质是驱使一个人做出 优 秀表现的个人特征的集合。
访谈者的角色定位（续）
不要作理论专家（a theorist）:避免问
怎么样？为什么？ 因为 ：与其做事的动机、能力也是不完全相关的；
不要作算命先生（a fortune-teller）避免问
如果…你会怎么样？ 因为：回答者通常会受到自己对过去同类事件的价值判断 （而非个人能力的真实信息）的影响。
不要作推销员（a salesman）：避免问
关键事件访谈法（BEI） 访谈者的角色定位
不要作情况调查员（a fact finder）避免问
你在大学的成绩如何？ 学过哪些课程？ 管辖过多少人？ 因为：通常都不能反映一个人的价值观、动机、自我认知能 力等；
不要作治疗专家（a therapist）：避免问
你对这件事怎么看？ 你的感觉是？ 因为：通常与一个人做事的动机以及能力相关性不强；
▪ 微软的素质观：
✓ 迅速掌握新知识的能力（学习力） ✓ 仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力（敏锐性） ✓ 可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系（知识的管理能
力） ✓ 扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力（沟通能力） ✓ 关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此 ✓ 非常强的集中注意力的能力（专注力） ✓ 对自己过去的工作仍然记忆犹新（学习整理能力） ✓ 注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应
以素质模型为核心的潜能评价 ——寻找产生高绩效的素质特征
问题的提出
▪ 选对人重要还是培养人重要？工作导向和人员 导向？
▪ 企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何 种岗位上能够产生高绩效？
▪ 盖洛普的观点：选对人比培养人重要
例如： 微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益 于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时 的慧眼识珠而不是后来的经验。
诸如“你不认为…”之类的问题 因为：带有某种倾向性与引导性，而无法将与被访谈者的
动机、能力相关的信息反映出来。
BEI访谈问题举例
可以问
你当时那样做，是怎样想 的？
你当时做了什么？
请你谈谈你曾经面试过的 最好的和最差的人的经过？
不要问
你为什么这样做？ 若是可能的话，你会 怎样做？ 你通常的做法是什么？ 你通常怎样面试？ 选拔人才时，你一般 看重什么？
招聘
行为事件访谈
绩效管理 培训开发
包括：
继任计划等
关注的对象有何不 同
待人接物方式有何不同 思维方式有何不同
模型应用
信息
情绪控制能力有何不同等
归类
编码
编制
素质
模型
确定素质项目
确定素质等级
描述素质等级 由专业人员组成
初步形成
分析小组对每项
素质模型模架
素质进行分析与排序
如何寻找素质？
关键行为事件访谈法（BEI）
联想
▪ 联想需要三种人才：
能独立做好一摊事的人； 能带领一班人做事情的人； 能审时度势，具备一眼看到底的能力，能定战略的人。
联想高层关于人才的讨论
认同公司的价值观，能创造利润，怎么办？ 认同公司的价值观，不创造利润，怎么办？ 不认同公司的价值观，能创造利润，怎么办？ 不认同公司的价值观，不创造利润，怎么办？
社会角色：指一个人留给大家的形象。
自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。
品质：指一个人持续而稳定的行为特征。
动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、
高
亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外
在
行动。
华为公司研究案例： 素质特征与高绩效
类别
开发 人员
中试 人员
成熟需求
对追根刨底有积极作 用
测量工具 以个人需求量表测量 个人成就、亲和、影 响三种社会性需求
个人需求测量表
作用：素质模型如何驱动高绩效的形成？
战略
组织能力
顾客对产品 服务的定义
素质模型
需要的个性特征相关行为、 团队特性
外部 标杆
素质模型的应用
文化变革 绩效评价与管理 沟通 招聘 培训与开发
产出
动机
行动
结果
个性、自我形象、 价值观、内驱力
技能及知识
产品数量与质量， 客户满意度，新 技能掌握速度
▪ 结果或目标（做什么）+素质与行为（如何做）=高绩效
素质的冰山模型（美国HAY公司）
知识、技能 态度 个性、人格 内驱力、社会动机
素质的层级
技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。
低
知识：指一个人对一个特定领域的了解。
在关键岗位上的优秀员工能够且愿意参与到组织的战略实施过程中，推动变 革，帮助组织赢得持续的竞争优势。
素质模型的应用
招聘筛选
职业生涯设计
素质模型
培训开发
继任计划
人员配置
素质模型的应用（续）
▪ 招聘筛选：提高人员招聘录用质量，降低人员流动率 和交易成本。
▪ 培训开发：为培训提供依据和导向。帮助员工按岗位 要求改进工作行为。
▪ 继任计划：提升具有高绩效潜能的员工。 ▪ 职业生涯设计：帮助员工了解个人需求与工作行为特
征，设计个人特征的职业规划。
确定 研究 职位
明确 绩优 标准
甄选 绩优者 与一般 员工
素质模型的建立流程
通常分为 绩优组与 变通组两 上对照组
分组进行
▪ 目的：通过对绩优员工以及一般员工的深度访谈,，获取与 绩效相关的素质信息的一种方法。
▪ “关键事件”的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的关 键事件的详尽描述，显露与挖掘隐藏在冰山下的行为和人 的素质，因此访谈者对于关键事件的描述必须包括以下内 容： 这项工作是什么？ 谁参与了这项工作？ 访谈者是如何做的？ 为什么？ 结果怎样？
岗位对员工的 主要要求
需求模型 概念特征
创新、打破常规、挑战 标准
团队与合作
与上下游，周围沟通、 了解别人工作
帮助别人、传授知识
较强的个人成就需求
个人亲和需求不能太 弱，个人影响需求不 能太强
挖掘开发设计中的错误
思维条理性要强
要追根刨底
帮助别人分享经验、主 动性要强（因为没有找错 的硬性指标）
个人影响需求的强度 应高于个人亲和需求 的强度
联想
▪ 联想人的素质观：
1、良好的道德素养 3、敬业的职业态度 5、竞争意识 7、善于学习、善于总结
2、出色的专业修养 4、危机意识 6、合作意识
何为素质（COMPETENCY）？
▪ 按照美国HAY公司的概念，素质是在既定的工作、任务、组织或 文化中区分绩效水平的个性特征的集合。素质决定一个人是否能 够胜任某项工作或很好的完成某项任务。素质是驱使一个人做出 优 秀表现的个人特征的集合。
访谈者的角色定位（续）
不要作理论专家（a theorist）:避免问
怎么样？为什么？ 因为 ：与其做事的动机、能力也是不完全相关的；
不要作算命先生（a fortune-teller）避免问
如果…你会怎么样？ 因为：回答者通常会受到自己对过去同类事件的价值判断 （而非个人能力的真实信息）的影响。
不要作推销员（a salesman）：避免问
关键事件访谈法（BEI） 访谈者的角色定位
不要作情况调查员（a fact finder）避免问
你在大学的成绩如何？ 学过哪些课程？ 管辖过多少人？ 因为：通常都不能反映一个人的价值观、动机、自我认知能 力等；
不要作治疗专家（a therapist）：避免问
你对这件事怎么看？ 你的感觉是？ 因为：通常与一个人做事的动机以及能力相关性不强；
▪ 微软的素质观：
✓ 迅速掌握新知识的能力（学习力） ✓ 仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力（敏锐性） ✓ 可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系（知识的管理能
力） ✓ 扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力（沟通能力） ✓ 关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此 ✓ 非常强的集中注意力的能力（专注力） ✓ 对自己过去的工作仍然记忆犹新（学习整理能力） ✓ 注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应
以素质模型为核心的潜能评价 ——寻找产生高绩效的素质特征
问题的提出
▪ 选对人重要还是培养人重要？工作导向和人员 导向？
▪ 企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何 种岗位上能够产生高绩效？
▪ 盖洛普的观点：选对人比培养人重要
例如： 微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益 于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时 的慧眼识珠而不是后来的经验。
诸如“你不认为…”之类的问题 因为：带有某种倾向性与引导性，而无法将与被访谈者的
动机、能力相关的信息反映出来。
BEI访谈问题举例
可以问
你当时那样做，是怎样想 的？
你当时做了什么？
请你谈谈你曾经面试过的 最好的和最差的人的经过？
不要问
你为什么这样做？ 若是可能的话，你会 怎样做？ 你通常的做法是什么？ 你通常怎样面试？ 选拔人才时，你一般 看重什么？
招聘
行为事件访谈
绩效管理 培训开发
包括：
继任计划等
关注的对象有何不 同
待人接物方式有何不同 思维方式有何不同
模型应用
信息
情绪控制能力有何不同等
归类
编码
编制
素质
模型
确定素质项目
确定素质等级
描述素质等级 由专业人员组成
初步形成
分析小组对每项
素质模型模架
素质进行分析与排序
如何寻找素质？
关键行为事件访谈法（BEI）
联想
▪ 联想需要三种人才：
能独立做好一摊事的人； 能带领一班人做事情的人； 能审时度势，具备一眼看到底的能力，能定战略的人。
联想高层关于人才的讨论
认同公司的价值观，能创造利润，怎么办？ 认同公司的价值观，不创造利润，怎么办？ 不认同公司的价值观，能创造利润，怎么办？ 不认同公司的价值观，不创造利润，怎么办？
社会角色：指一个人留给大家的形象。
自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。
品质：指一个人持续而稳定的行为特征。
动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、
高
亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外
在
行动。
华为公司研究案例： 素质特征与高绩效
类别
开发 人员
中试 人员
成熟需求
对追根刨底有积极作 用
测量工具 以个人需求量表测量 个人成就、亲和、影 响三种社会性需求
个人需求测量表
作用：素质模型如何驱动高绩效的形成？
战略
组织能力
顾客对产品 服务的定义
素质模型
需要的个性特征相关行为、 团队特性
外部 标杆
素质模型的应用
文化变革 绩效评价与管理 沟通 招聘 培训与开发
产出
动机
行动
结果
个性、自我形象、 价值观、内驱力
技能及知识
产品数量与质量， 客户满意度，新 技能掌握速度
▪ 结果或目标（做什么）+素质与行为（如何做）=高绩效
素质的冰山模型（美国HAY公司）
知识、技能 态度 个性、人格 内驱力、社会动机
素质的层级
技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。
低
知识：指一个人对一个特定领域的了解。
在关键岗位上的优秀员工能够且愿意参与到组织的战略实施过程中，推动变 革，帮助组织赢得持续的竞争优势。
素质模型的应用
招聘筛选
职业生涯设计
素质模型
培训开发
继任计划
人员配置
素质模型的应用（续）
▪ 招聘筛选：提高人员招聘录用质量，降低人员流动率 和交易成本。
▪ 培训开发：为培训提供依据和导向。帮助员工按岗位 要求改进工作行为。