战略分析与选择

实例
竞争组合矩阵 (CP_Matrix)
CPM与EFE之间区别：
CPM中的关键因素更为笼统，它们不包括具 体的或实际的数据，而且可能集中于内部 问题； CPM中的因素不像EFE中的那样划分为机 会与威胁两类； 在CPM中，竞争公司的评分和总加权分数 可以与被分析公司的相应指标相比较，这 一比较分析可提供重要的内部战略信息。
外部因素评价矩阵 (EFE_Matrix)
建立EFE矩阵的五个步骤：
1. 列出在外部分析过程中确认的关键因素。 因素总数在10-20个之间； 因素包括影响企业和所在产业的各种机会与 威胁 ； 首先列举机会，然后列举威胁； 尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比 数字。
2.赋予每个因素以权重。 数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)； 权重反映该因素对于企业在产业中取得成功 的影响的相对大小性； 机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁 因素特别严重时也可得到高权重； 确定权重的方法：对成功的和不成功竞争者 进行比较，以及通过集体讨论而达成共识； 所有因素的权重总和必须等于1。
战略建立与选择过程
1.让先前参加过使命陈述、外部分析和内部分析的管 理人员和雇员参与； 2.邀请不同职能部门和事业部的代表参与； 3.所有参与战略分析和选择的人员，都应从各自的需 要出发掌握公司内外信息； 4.提出全部备选方案经过一次或一系列会议讨论； 5.所有参与者根据吸引力强弱对这些战略排序，1-不 应被实施；2-有可能被实施；3-应该可能被实施； 4-确实应当被实施； 6.得到一个可以代表小组集体智慧的、按优先选择排 序的最佳战略方案排列。
权重 评分 0.06 4 0.16 4 0.18 4 0.08 3 0.12 3 0.05 2 0.15 2 0.06 1 0.08 1 0.06 1 1.00
加权分数 0.24 0.64 0.72 0.74 0.36 0.10 0.30 0.06 0.08 0.06 2.80
匹配阶段
SWOT矩阵 (SWOT_Matrix)
弱 点 总
1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5.
关键内部因素 流动比率增长至 2.52 盈利率上升至 6.94 员工士气高昂 拥有新的计算机信息系统 市场份额提高至 24% 法律诉讼尚未了结 工厂设备利用率已下降到 74% 缺少一个战略管理系统 研究开发支出增加了 31% 对经销商的激励不够有效 计
3. 按照企业现行战略对关键因素的有效反应程 度为各关键因素进行评分。 分值范围1-4； 4代表反应很好，3代表反应超过平均水平； 2代表反应为平均水平；1代表反应很差； 评分反映了企业现行战略的有效性，因此它 是以公司为基准的； 步骤2的权重是以产业为基准的。
4. 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到 每个因素的加权分数。 5. 将所有因素的加权分数相加，以得到企业 的总加权分数。
6.1 战略的建立与选择过程
战略家从来不认为企业从所有可供选择的战 略方案中都能受益。 企业有必要开发出一组易于管理、颇具吸引 力的战略备选方案，同时给出这些战略各自 的优点、缺点、成本与受益。
战略分析与选择工作
目的：选出能够使公司更好地实现自身使命 与目标的行动方案。 制定和评价可行战略方案的基础：企业当前 采用的战略、目标和使命，内外分析的信息。 作用：推动企业从当前位势提升到预期位势。 特点：各种可供选择的战略方案，是建立在 企业目标、使命，内部分析、外部分析的基 础上，而且应当和以外在企业中行之有效的 战略保持一致，或者以以往已取得成功的战 略为基础。
战略制定综合框架
三阶段的决策制定框架体系
阶段
阶段1:信息 输入
定量分析方法 外部因素评价矩阵 竞争组合矩阵 内部因素评价矩阵 SWOT分析
战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵)
阶段2:战略 匹配 阶段3:战略 选择
波士顿矩阵(BCG矩阵) 内部-外部矩阵 大战略矩阵 定量战略计划评价矩阵
输入阶段
被分析的公司 关键因素 市场份额 价格竞争力 财务状况 产品质量 用户忠诚度 总 计
竞争者 1 2 4 1 3 3 0.4 0.8 0.4 0.3 0.3 2.2 2 1 4 3 3
竞争者 2 0.4 0.2 1.6 0.3 0.3 2.8
权重 评分 加权分数 评分 加权分数 评分 加权分数 0.20 0.20 0.40 0.10 0.10 1.00 3 1 2 4 3 0.6 0.2 0.8 0.4 0.3 2.3
3. 为各关键因素进行评分
分值范围1-4； 1代表重要弱点，2代表次要弱点；3代表 次要优势；4代表重要优势； 评分以公司为基准； 步骤2的权重以产业为基准。 4. 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到 每个因素的加权分数。 5. 将所有因素的加权分数相加，得到企业的 总加权分数。
优 势
内部因素评价矩阵(IFE_Matrix)
建立IFE矩阵的五个步骤：
1. 列出在外部分析过程中确认的关键因素。 因素总数在10-20个之间； 因素包括优势和弱点两个方面 ； 首先列举优势，然后列举弱点； 尽量具体，可能时采用百分比、比率和对 比数字。
Байду номын сангаас 2.赋予每个因素以权重。
数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)； 权重反映该因素对于企业在产业中取得成 功的影响的相对大小性； 无论关键因素是内部优势还是弱点，对企 业绩效有较大影响的因素就应当得到较高 的权重。 确定权重的方法：对成功的和不成功竞争 者进行比较，以及集体讨论的共识； 所有因素的权重总和必须等于1。
帮助管理者制定如下四类战略的重要匹配工 具：SO、WO、ST、WT战略。 考察关键外部与内部因素是建立SWOT矩 阵中最困难部分。 它要求有良好的判断，而且不存在一种最佳 的匹配。
战略地位与行动评价矩阵(SPACE_Matrix)
SPACE矩阵的轴线代表了两个内部因素(财 务优势和竞争优势)，两个外部因素(环境稳 定性和产业优势)。 这4个要素对于确定企业的总体战略地位是 最为重要的。 SPACE矩阵的4个象限表明进取、保守、 防御和竞争这4种战略最合适于特定的企业。