事业部管理模式之我见

事业部管理模式之我见
--陆寒熹
系统事业
目录
国际、国内标杆企业管理模式分析 同行企业管理模式分析 事业部制的起源和定义 事业部制和其它管理模式对比分析 事业部制的优缺点分析 事业部制实施的难点分析
事业部制下一步工作意见
系统事业部目前已完成主要工作 系统事业部下一步工作设想
客户关系部
企管办
综合管理部 信息管理部
和当前林洋的组织结构相类似
产 品 部
研 发 部 采 购 部 制 造 部
物 控 部
质 控 部
运 输 部
大区管理部 中 央 区 华 东 区
西 南 区
西 北 区
北 方 厂
中 南 区
务国 部际 业
国内标杆企业管理模式分析
2000联想电脑公司组织结构图
总裁室
客 国内市场 户 品牌市场部 关 渠道市场部 系 大客户/应用集成部
事业部制的起源
最早起源于20世纪20年代初。通用汽车公司合并收买了许多小公司,企业规 模急剧扩大,产品种类和经营项目增多,而内部管理却适应不了这种急剧的 发展而显得十分混乱。时任通用汽车公司常务副总经理的斯隆参考了杜邦 化学公司的经验,以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组,使 通用汽车公司的整合与发展获得了较大成功,成为实行事业部制的典型,因 而事业部制又称“斯隆模型”。 几乎与此同时,在日本,“经营之神”松下幸之助在1927年也采用了事业部 制。 事业部制结构一旦建立就开始向包括美国的世界各行业扩散。到60年代, 事业部制似乎已经主宰了各个发达国家多元化大型企业组织结构安排，到 90年代早期,几乎所有的美国大型企业都采用了事业部制的组织结构。同样 在中国，越来越多的中国企业采用了事业部制，如华为、中兴、海尔、美 的等。
独立
高
授权范围内
低
授权范围内
低
无
最低
影响子公司董事 授权，预算，独 授权，预算，独 职能，预算，考 会 立核算，审计 立核算，审计 核 最弱 弱 弱 强 最高，最全面 最强 高，全面 强 高，全面 强 低，局限 弱
发展意识
适用范围
最强
强
强
弱
新兴行业，风险 新产品线或市场， 新产品线或市场， 成熟产品，成熟 较大 风险可控 风险可控 市场

事业部制的优点
事业部有自己的产品和市场，能规划未来发展，也能灵活适应市场变化并 迅速作出反应，所以，既有高度的稳定性，又有良好的适应性。
有利于集团最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂 事务，而成为坚强有力的决策机构，又能使各事业部发挥经营管理的积极 性和创造性，提高集团的整体效益。 事业部自成系统，独立经营，相当於一个完整的企业，事业部总经理能经 受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利於培养全面管理人才， 为企业的未来发展储备干部。 事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准， 也易与评价产品对公司总利润的贡献大小，指导企业发展战略决策。 按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备， 并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因 而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。 各事业部之间有比较、有竞争，增强企业活力，促进企业的全面发展；同 时各事业部自主经营，责任明确，目标管理和自我控制能有效的进行，高 层领导的管理幅度便可以适当扩大。
• 事业部自身职能的完 善。 • 对于市场和产品部门 的职能建设。
事业部制实施的难点
四个方面的难点一旦无法克服将会给事业部制的引入带来极大的障碍
障碍1 障碍2 • 职能部门的不完善将会影响战略意图的 • 高层管理如果仍旧按照职能进行划分将 有效实现。 会强化总部职能部门的权利意识，阻碍 其角色转变。 • 角色的转变不到位将会妨碍事业部运作 •同时会造成事业部在 的独立性及其运作效率。 企业内地位较低，无法 推动其独立运作进程 。 事业部机制转变的难点 • 制造体系如果不独立将 • 事业部自身职能的不完 会造成事业部利润损失 善将会阻碍其独立化运 及竞争力下降。 作的能力。 • 事业部销售和研发能力如果得不到提升 • 市场和产品部门的职能建设滞后也会 造成其市场竞争力的下降。 将会阻碍其独立化进程。
• 公共关系 • 统一标识 • 品牌保护
资金部
• 融资 • 资金调拨
法律部
• 法律事务
IT
• 信息平台建设 及维护
税务部
• 税收咨询
办公室 管理部
• 不动产租赁 • 办公室管理
消费电子1)
各合资企业 …
小家电
医疗器械
半导体
电子元器件
照明
商业电子2)
国际标杆企业管理模式分析
• 飞利浦组织结构分析： • 飞利浦在中国的运作完全采用事业部的组织形式，事业部运作十分独立，
总 部 功 能 重要功能 + 总部组织机构的管理
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公关 人才培养 法律 审计 现金管理
+ 总部组织机构的管理
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公关 人才培养 法律 审计 现金管理 集团营销 R&D 采购/物流 销售网络 人事管理
+ 总部组织机构的管理 集分权 分权 集权与分权相结合 集权
华 东 区
西 南 区
西 北 区
东 北 区
欧 洲 区
美 洲 区
亚 太 区
财务部 信息管理部
…
国内标杆企业管理模式分析
客户处于最上层体现了以客户为导向的组织原则 而支持部门和总裁室处于最下层强调了服务原则
国内标杆企业管理模式分析
华为也经历了从直线职能制到事业部制，以至于现在的事业群制业务管理 架构。
总部的职能建设
公司实施事业部制的战略发展思路也对总部职能建设提出了新的要求。
总部的核心功能
1
现有业务的独立成长
战略规划
有效的战略控制和财务控制
2
集团业务组合的动态平衡和协调发展
融资和集团资金管理 日常审计
3
新增长点的培育
投资管理(兼并、收购和新业务投入) 人力资源管理
4
新业务的顺利发展
财务/收益/资产管理 法律
联想集团组织架构的发展 发展阶段 发展时期
组织结构形式
组织结构特点
1 没有权力等级的简单结构； 2 组织结构合理高效、统一； 3 对外面向市场，内部相对集中的 组织思路。
1 集中指挥、统一协调； 2 各业务部门实行经济承包合同制； 3 公司实行集体领导； 4 逐步实现制度管理。 1 基本业务经营单位（事业部）对 产供销实行统一管理，享有经营决 策权，财务支配权和人事管理权； 2 贯彻大财务的管理思想，总部实 行统一财务管理。 1 联想控股公司主要进行控股运营 和筹划联想集成战略； 2 联想集团公司和联想神州数码有 限公司具有独立法人地位、治理结 构和运行规则。
其控制直接由荷兰的事业总部负责。
• 飞利浦在中国的投资总部是一个为其各事业部提供专业服务的平台，其主 要提供人力资源、法律、税务、IT、等方面的专业服务。
国际标杆企业管理模式分析
飞利浦消费电子部门采取销售统一、市场推广统一，但通过产品经理的设 置来对产品线进行专业分工的组织体系。
总经理
人力资源
事业部制的缺点
需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到。 各事业部作为利润中心，具有相对独立的业务流程容易产生本位主义而忽 视总部的整体利益和长远利益，为实现自身利润最大化形成短期行为。
事业部有一定的独立权力，加上时间、空间上的限制，高层管理人员有时 会难以控制。
推行事业部制必须解决的难题之一是如何妥善协调不同部门间的关系，因 此对集团总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控。 对于不同产品类型的事业部，根据产品成熟度和市场成熟度的不同，往往 需要集团对事业部的放权的程度做出相应决策，缺乏统一标准。
同行企业管理模式分析
威胜集团已在几年前开始采用事业部制管理模式，并取得成效。其6大事业部 及其营业占比如下。另：海外事业部的销售额为9165万元，占总额的5%。
同行企业管理模式分析
威胜集团全面向华为学习已有数年，其IPD模式和事业部制管理、合资公司 管理模式等均已经初步完善，并取得实质成效。
Байду номын сангаас
同行企业管理模式分析
• 招聘 • 培训 • 工资
财务
• 预算 • 结算
市场推广
• 广告 • 促销
PP总监
音响高级经理
• 产品策略 • 市场分析 • 专业分工负责 • 新品开发与推广 • 价格策略
DVD高级经理
销售总监
• 全国销售
市场推广支持
• 基本策略制定 • 对产品业绩最终负责
紧密协作与沟通
国内标杆企业管理模式分析
科 惠 线 路 板 制 造 有 限 公 司
联 想 专 业 系 统 有 限 公 司
QDI
联想研究院 技术发展部 质量管理部
产 品 链
企划部 企 法务部 划 审计部 策略投资部 人力资源部 力 文化培训部 资 行政后勤部 源
人
供 采购商务部 应 销售商务部 链 供应链管理部
惠阳厂 北京厂
深 圳 分 部
华 北 区
事业部的定义
事业部是在集团宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独 立核算的部门，既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和经营管理的 职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及 销售活动负有统一领导的职能。因此事业部制是一种高度（层）集权下的 分权管理体制，又可称为“联邦分权化”或“战略经营单位”。 事业部制型的组织结构也称M型结构(Multidivi-sional Structure), 简称M-form,即按产品或地区设立事业部(或大的子公司),每个事业部都有 自己较完整的职能机构。事业部在最高决策层的授权下享有一定的投资权 限,是具有较大经营自主权的利润中心,其下级单位则是成本中心。 事业部本质上是一种企业界定其二级经营单位的模式。国内外对事业 部制定义的研究综合起来,可以把事业部制定义为是企业集团按产品、业务 或地区把所属生产或经营企业分别组成各个事业部,实行集中决策指导下分 散经营的一种管理组织形式。
企业应用集成部 市场发展部 区域发展部 客户服务本部
台 式 电 脑 事 业 部
事 业 部
笔 记 本 电 脑 事 业 部
服 务 器 网 络 事 业 部
外 部 设 备 事 业 部
软 件 事 业 部
手 持 接 入 事 业 部
信 息 服 务 事 业 部
宽 带 网 络 事 业 部
海外市场
海外市场部 海外商务部
三星采用了和事业部几乎相同的分公司制
事业部制和其它管理模式对比分析
分公司和事业部具有几乎相同的特点。
子公司制 法律地位 经营模型 独立 利润中心 分公司制 和总公司一体 利润/销售中心 事业部制 和总公司一体 利润/销售中心 直线职能制 和总公司一体 成本中心
经营权限
运行成本 管控方式 管控力度 主管能力 市场意识
障碍3
障碍4
总部的职能建设
为了顺利地实施向事业部的转变，公司应该完成由操作管理向战略管理 的过渡，并进行相应的总部职能建设。 三种不同的管理模式
管理模式 功能和人员配置 核心功能 财务管理 • • • • 财务/资产 集团规划 监控/投资管理 收购、兼并 战略管理 • • • • 财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 操作管理 • • • • 财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并
关于事业部的几点探讨
关于大客户营销的几点探讨
国际标杆企业管理模式分析
飞利浦在中国的各项业务采用事业部的形式来分类管理，总部只是起到一 个服务平台的作用，而具体监控则由荷兰事业总部直接负责。
飞利浦组织体系
飞利浦投资中国有限公司
财务部
• 会计并表 • 财务审核
人力资源部
• 招聘 • 培训
品牌管理部
5
公司协同效应的有效发挥
信息技术
总部的职能建设
总部组织设计举例
总经理
人力资源委员会 财金委员会 战略委员会 审计委员会
事业部制实施的难点
难点1
• 总部职能部门的完善。 • 总部职能部门由管理型 向规划、服务和监控型 的角色转变。
难点2 • 高层管理由职能划 分为主到产品划分 为主的变化 。
事业部机制转变的难点
• 事业部的构成要包含制 造环节，或者制造体系 也独立成为事业部。 • 制造体系的销售管理 和技术能力的提升。 难点3 难点4
初创期
1984－1987
“平底快船”式 的简单结构
“大船结构”的 直线职能制 “舰队结构”式 的事业部制 “航母结构”式 的控股集团型
成长期
1988－1992
大公司时期
1993－2000
分拆后时期
2001－至今
国内标杆企业管理模式分析
总经理室
发展规划部
联想1997组织结构
市 场 部 商 务 部 技 服 部 财 税 部