领导授权理论综述

领导授权理论综述
【摘要】：企业要发展、要实现其宏伟目标和宗旨，作为企业领导人，必须要学会授权，尤其是要学会有效授权。

本文通过授权定义、作用、步骤及对领导、企业、经济和社会的意义分析，提出了领导如何在具体的授权过程中做到有效授权，提高企业绩效，以实现企业的宏伟目标和宗旨。

【关键词】：授权；授权的作用；授权的方式；授权的步骤
一、领导授权的定义
领导授权是指由领导者授予被领导者一定的权力，使其在领导者的监督下，自主地对本职范围内的工作进行决断与处置的行为。

根据约翰·弗伦奇和伯特伦·雷文的研究，权力有五种类型，即合法权力、报酬权力、强制权力、专家权力、关系权力。

前三种权力来源于职位权力，是组织赋予的；后两种权力主要来源于个人而非组织。

领导者进行授权的方式通常有四种，即充分授权、不充分授权、弹性授权和制约授权。

充分授权要求领导者在下达任务时允许下属自行决定行动方案，并自行创造所需要的一切条件，当授权对象的能力较强时常采用此方式。

不充分授权是指由下属了解一线情况，提出初步意见，然后由上级决定如何处理。

弹性授权是指在一项任务的不同阶段，采用不同的授权方式。

制约授权是指把某项任务的职权经分解后授予两个或多个子系统，使子系统之间相互制约，以避免失误。

二、授权的重要作用
在当代社会中，领导授权已成为组织职能的核心，成为管理中“铁的法则”。

自20世纪20年代开始，对领导授权的不同研究视角在西方授权理论中逐步形成了三大研究范式，即起源于社会学社会交换理论的社会—结构授权范式、起源于心理学激励理论的心理授权范式和起源于后现代主义权力协作理论的批判授权范式。

西方的授权理论已经从对授权行为的研究深入到了对授权心理的研究，并在管理实践中得到了很好的应用。

如果领导的授权并不能达到目的，这种授权显然是无效的。

如果领导在充分了解任务及下属的能力的基础上授予下属相应的权力，下属能够在规定的时间内完成相应的任务，则会避免因领导授权失效或重新授权而带来巨大损失。

这无疑会减轻领导的负担，很显然有助于提高工作效率，有助于工作极早、高效、优质地完成，以使领导腾出更多的时间和精力去完成更重要的、全局方面的事情。

对企业而言，有效的授权往往能够实现员工与企业的双赢，一方面可以满足员工建功立业的个人追求，另一方面也是实现企业战略规划的一种必然选择。

否则，员工会不思进取，而作为领导者也会陷入俗务之中不能自拔。

企业要良性发展，进行领导的有效授权绝不能脱离企业目标和宗旨。

这样才能更好地促进企业较高速度发展，对企业的长远发展也有较好的指导性。

三、领导者实现有效授权的步骤
授权其实就是在适当的时间，把适当的工作交给适当的人去做。

要恰如其分地进行授权，通常可以按照以下步骤操作：
1、确定领导授权范围
不是所有工作都适合授权，领导者在授权时首先要根据事情的轻重缓急界定授权的范围，决定哪些工作可以授权，哪些不可以授权，避免“该授权时不授，不该授权时却瞎授”的尴尬情况。

大体来说，以下工作是可以授权的：简单的日常重复的例行工作，专业性强的
工作，完整的、具体的、有明确的责任归属及判断标准的工作等。

不适合授权给部属的工作主要有：组织的关键或敏感性问题，如部门薪资调整方案、部门年度目标；涉及人事或机密的事务，如人员更替、下属培养等问题；上级重视、感兴趣或者分配下来指明要领导亲自做的事情；不是一件完整的工作，不易分清责任归属的事情；需要召开会议才能决定的事务。

这些都需要管理者亲力亲为，绝不能授权。

2、筛选合适的授权对象
确定了授权的工作之后，要对工作及其人选进行周密的分析：完成这项工作需要哪些知识、技能、资源，哪些下属具备这些知识、技能、资源，谁有兴趣做这项工作等。

要通过他人推荐、自荐、自我评论、私下面谈、集体座谈等方式，对下属进行完整的了解和评价，清楚他们的长处和短处，以确定最佳人选及其组合。

3、委派工作并给予支持和必要的控制
确定工作和人选之后，接下来就是把工作委派下去，其中心是让下属明确工作的任务权力和职责。

面对面地委派工作便于及时反馈信息、充分利用面部感情和动作等非语言沟通来强调工作的重要性，是最好的一种委派方法，只有对那些不重要的工作才可使用电话、电子邮件、留言条等形式进行委派。

如果可能的话，应制定一个确切的委派计划，把计划要达到的目标、报告工作的程序、工作的期望结果等重大问题写出来，领导和下属各留一份，让整个授权工作有据可依。

许多管理者不愿意授权，其中的一个担心就是害怕失去控制和权威，这里包含着一个对授权的错误认识，认为授权就是放手，领导只管结果不管过程，到最后直接验收工作成果就行了。

必须明确：授权不等于放任不管，授权不等于授责。

授权之后工作交给下属去做，但责任仍然属于领导者，因此领导者对工作进程还应进行必要的控制。

4、效果评估
对于领导者和下属来说，授权和受权都不是天生的能力，需要不断学习和改进。

在这个阶段需要做两件事情：一是对所授权工作的评估和总结，按预定的工作标准对工作的完成情况进估，并将评价结果与奖罚、晋升等联系起来。

二是对授权本身进行总结，不断提高授权的成效。

通常二者有一定的联系：成功的授权有利于工作顺利完成，工作完成不佳可
能来源于失败的授权。

但是这种联系经常被人们所忽略，对授权效果的评估也经常被忽略。

当工作顺利的时候，人们沉浸在胜利的喜悦中，忙于庆功；当工作效果不佳的时候，人们忙于“救火”或者互相指责。

因此，领导必须有清醒的头脑，不管工作完成得如何，都要和下属一起讨论本次授权的成功和不足之处，为下次授权积累经验。

四、有效授权需注意的问题
有效授权在现实社会中具有很重要的作用，然而领导要做到有效授权是需要多方面条件的：
1、领导者要具备优秀的综合素质
一般认为，现代领导者应该具备的基本素质包括：思想政治素质、品德素质、智能素质、身心素质、用人素质等。

作为一名优秀的领导者，尤其是用人素质在领导能力素质中占有重要地位，它的修养的提高，对领导者掌握用人艺术的精华和领导者整体素质的提高，起着基础性的作用。

还有就是领导要具有一定的知识水平和生活阅历、社会经验、涉交能力，以及处理应急事件的随机应变能力。

领导素质是领导工作的主观基础条件，是衡量领导素质和水平的重要标志和尺度。

任何一名领导者，都有必要加强自身领导素质的修养和锻炼，增强自己的领导能力，以更好地开展领导活动，提高领导绩效。

2、一定要敢于授权
领导必须在平时将一些大小项目大胆交给下属独立完成，时时刻刻注意严格培养他们独
挡一面的能力，使之有资格、有经验来承担未来可能面临的突发性任务。

领导一定要忌讳大权不放，小权独揽。

领导者的能力和精力毕竟是有限的，在领导活动中不可能做到事必躬亲，也没必要事必躬亲。

领导只有将一定的权力下放给下属，下属才会更好地完成工作任务。

下属要完成任务，则必须要有一定的权力为基础保障。

否则，下属就很难完成领导分派的任务，进而会影响工作目标。

合理的分权与大胆的授权，都是领导用人艺术的重要组成部分。

对属合理的分权与授权，使领导者借助外力手段，都是领导者权力与能力放大的用人活动，它有助于企业目标的实现。

领导行使用人权力时应该开放，要接纳各种类型的人才，要海量容才，不要怕他们“分权”。

而有的领导对下属不放心，不愿意将大权下放，致使自己的负担过重，而且还远离工作任务和目标。

3、授权时要给予授权者充分的信任
领导要想有效授权，要想完成企业目标和企业宗旨就要相信下属。

所以，领导者授权时，一定要对下属予以充分信任，以此来激发下属的主动性、积极性和创造性，从而达到努力获取最大人才效益的目的。

领导者对下属的充分信任，理应贯穿于整个用人过程的始终。

然而，牢不可破的信任关系，并非一蹴而就的，而是在天长地久的用人活动中，通过无数次用人行为，逐步积累形成的。

领导者只有充分地信任下属，放手让下属去干，才能使下属领知知遇之情，效报答之功，充分发挥下属的聪明才智，上下一心干好事业。

4、领导者授权时要使相应的责、权、利相结合
使下属享受权力的同时，将奖惩规定同时下放给下属。

当然权力与责任必须采用渐进的方式，随着工作经验的增加，慢慢适当地追加其任务的责任和权力，不可以一下子将下属摆在狂潮前沿，造成严重损失。

当下属潜能得到发挥，业绩突飞猛进时，领导一定要适时奖励，对其出色部分予以充分肯定，对不足部分提出意见和指导，再配以相应的物质奖励，下属的工作得到助推，干劲就会更足，这样才有助于提高下属工作的积极性。

如果下属不能按时按质完成任务，则就应该受到相应的惩罚，使下属改正错误，以使其下次更加努力地做好工作任务，同时，也作为考核下属业绩的依据。

授权时将奖惩机制结合起来就能够有效提高员工作的自觉性及工作热情。

5、避免家族式用人方式
领导者在用人时，就要严格要求，坚持用人标准，千万不要任人唯亲，而应该要任人唯贤。

唐朝时，陈之昂有言：“天下之政，非贤不理；天下之业，非贤不成”。

基于此，历代英明的统治者都把举贤列为治国之首务。

而那些任人唯亲的家族企业由于是以血缘的粘结为前提，所以往往从领到下属，裙带式的关系就成为必然。

据有关资料透露，在目前，我国的民营和家族式企业平均寿命只有2.5年，因此成功者甚少。

随着生产的发展，家族式用人方式必然在人力，智力，财力等方面受到了极大的限制，越来越突出地表现在生产领域、销售领域、科技领域的方方面面，必将成为抑制企业发展的主要障碍。

在家族企业里，家族企业成员有着特殊的身份和地位，他们违反了企业的规章制度，非家族成员会碍于面子，不愿得罪家族成员，听之任之，这样就使企业的正常秩序被打乱，影响了企业的发展。

所以，家族式企业的首要任务是，必须动员全员从家族的阴影中走出来：一是以企业的称谓确定人之间的关系，克服以血缘的尊亲来界定和处理企业员工的关系；二是按照有利于调动积极性和创造性为原则，协调好人员之间的劳务分工，克服按照家族的尊亲辈分来安排劳动分工；三是运用制度化和科学化的原则来约束和管理企业，克服家族式的训条、训制方式运筹企业；四是运用公理和制度来界定和处理企业发生的是与非，克服以亲疏定是非现象。

只有这样才能尽量避免家族式的用人方式，将企业的损失减少到最小程度，领导的有效授权才能得到更好的发挥。

6、选择合适的授权方式
首先，领导授权时，一定要把握时机，该到怎么授权一定要果断，且不可优柔寡断，绝
不可延误时机，否则会造成工作任务和目标不能按时按质完成。

其次，就是领导授权时，要选择合适的地点，而不能盲目地选择授权地点，要不然的话很容易造成授权失误。

最后，就是领导授权时，要采取科学的授权方式，例如，该以书面形式授权的，就不要以口头形式授权，以达到正规化，科学化；该以口头形式授权的就没必要以书面形式授权，以提高授权的时效性。

领导切记：千万不能随心所欲，我行我素，想怎么授权就怎么授，而不能完全不顾方式，否则，肯定会影响工作任务和目标。

7、要重视集思广益，善于博才众长
有时，领导对有些授权拿不定主意或有多种授权方式可以选择的话，就应该和所有员工进行讨论协商。

最后，进行民主决策，以提高授权的有效性和科学性，为最后工作的顺利完成而努力。

这种决策的民主化进程与经营指挥的集中化，是统一体的两个方面。

一方面是民主化决策，另一方面是高度集中化的权威指挥，能够增强决策的预见性、准确性和科学性，在民主决策的基础上，最后的拍板权在领导手里。

领导要重视决策的民主化，构建决策的科学体系和民主体系，以使领导更好地实现有效授权。

8、对偏离授权目标的授权计划做及时调整
领导者要使授权计划正规化、合理化和科学化，使其具有很强的指导性。

此外，领导者用权既要不失时机，又要善于变通。

不失时机，即抓住用权的机遇，当机立断，果断决策，掌握住指挥的主动权；同时，由于领导的指挥不可能事事如意，总有一些变故与不可预测因素会影响或干扰既定目标、原来的工作计划。

作为企业领导者，既要居高临下地善于谋划，精于部署，巧用调度，又要善于从实际出发，因人而异，因时而变，因地制宜。

只有将两者有机结合起来，善于变通，及时做出调整，顺乎自然，才能指挥如意。

五、授权中存在的问题
由于某些主观原因导致领导不愿意授权，严重影响了个人的发展和企业的发展。

另外，授权在我国的管理实践中却常常被异化为“留实权、授虚权”、“抓大权、放小权”“、形式授权、实质控权”等，这些问题的出现说明领导者授权的方法固然重要，但缺乏对授权的正确认知，尤其是对授权必要性的充分认知，从而导致授权不充分。

六、总结
领导授权是一门艺术，领导者不仅在自身权力相对充裕的情况下将手中相对过剩的权力授予下属是绝对必要的，而且在自身权力相对不充裕的情况下将手中权力的一部分授予下属也是十分必要的。

因为这样做不仅能使领导者个人的工作效益最大化，最重要的是还能使组织的总体工作效益最大化，这是每一个有效领导、每一个理性组织所追求的目标。

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