供应链库存管理面临的挑战与对策

供应链库存管理

面临的挑战与对策

刘永胜

(唐山大学管理系,河北　唐山　063000)

摘　要:供应链库存管理是供应链管理的重要组成部分,也是当今供应链中最薄弱的环节。本文分析了供应链库存管理面临的7个挑战,并针对这些挑战提出了对策。

关键词:　供应链;供应链库存;库存管理

中图分类号:F279123 文献标识码:A 文章编号:1004-972X(2003)03-0021-03

一、引言

供应链管理自上个世纪后半叶以来得到了迅速发展。进入新世纪,大量定制化、增加的顾客期望以及残酷的竞争成为市场的主旋律,供应链与供应链的竞争成为在市场上获得成功的一个重要因素。在动荡的经营环境下,经营组织已经向优化外延企业转移,相应地供应链管理的中心转移到供应链的库存可见度方面。由于库存比其他参数更容易观测,所以它是供应链绩效的重要指标。由于这些组织要不断地改善供应链管理,因而管理整个供应链库存依旧是供应链的一个关键竞争因素。然而,供应链库存管理是当今供应链中最薄弱的环节,面临着诸多挑战。

二、供应链库存管理面临的挑战

11供应链库存系统结构的复杂性

供应链涉及各个成员企业的供产销全过程,包括供应商、制造商、配送商、零售商、顾客一系列对象,覆盖面广,行业跨度大。一般来说,供应链上游企业的产出即是下游企业的投入,且经过下游企业的生产加工或服务又变成产出,如此一环紧扣一环,衔接紧密,关系复杂,影响面广。与之相对应,供应链库存涉及供应商库存、制造商库存、批发商库存和零售商库存,表现为多级库存系统,有多种网络结构形式,而对这样一个多级库存系统的协调管理要比传统企业库存管理复杂得多,也困难得多。这种结构的复杂性给供应链库存系统的协调管理带来了很大的挑战。

21供应链运作的同步性

供应链管理的目标是通过贸易伙伴间的密切合作,以最小的成本提供最大的客户价值(包括产品和服务),这就要求供应链上各环节企业的活动应该是同步进行的。然而,供应链各成员企业以及企业内部各个部门都是各自独立的单元,都有自己的库存管理目标和相应的库存管理策略,有些目标与供应链的整体目标是不相干的,更有可能是冲突的,以致单独一个企业或部门的杰出库存绩效可能对整个供应链库存绩效产生负面影响。例如,一个制造商可能把它的原材料库存(或完工产品库存)转嫁给供应商(采购商)以最小化其库存成本,进而增加供应链总库存成本。因而,如何对供应链各成员企业库存管理目标进行必要的整合,以满足供应链运作的同步性要求是供应链库存管理必须解决的问题。

31供应链库存管理信息的有效传递

供应链各成员企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链库存管理的重要数据,这些数据分布在不同的供应链组织之间,要做到有效地快速响应用户需求,必须准确而实时地传递,为此需要对供应链的信息系统模型作相应的改变,对供应链各成员企业的管理信息系统进行集成。然而,目前许多企业的信息系统相容性很差,无法很好地集成起来,当供应商需要了解用户的需求信息时,常常得到的是延迟的信息和不准确的信息。由于延迟引起误差和影响库存量的精确度,短期生产计划的实施也会遇到困难。因此,如何有效传递供应链库存管理信息是提高供应链库存管理绩效亟待解决的问题。

41供应链中的“牛鞭效应”

在供应链管理中,“牛鞭效应”对于供应链系统的运营影响很大,其基本含义是:当供应链的各节点企业只根据来自其相邻下级企业的需求信息进行生产或供应决策时,如果最初需求信息不准确或不真实,它们沿着供应链逆流而上,产

收稿日期:2003-01-10

作者简介:刘永胜(1963—),男,河北唐山人,唐山大学管理系副教授。

12《经济问题》2003年第3期 M ar1,2003 N o13

生逐级放大现象,当这些信息传递给最源头的供应商时,其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差,需求变异系数比批发商和零售商的需求变异系数大得多。由于这种需求放大效应的影响,上游供应商往往比下游供应商维持较高的库存水平。如何消除或减轻这种效应是供应链库存管理所面临的最大挑战。

51供应链中的不确定性

供应链库存的形成原因可分为两类:一类是处于生产运作的需要,而另一类则是由供应链上的不确定因素造成的。物流的运动是在信息的引导下进行的,企业内部这种信息流所体现的是企业的计划,而在企业之间则体现的是相互间的合同和约定。不确定因素的作用使物流的运动偏离了信息流的引导,此时库存就产生了。显然,企业的计划无法顾及那些无法预知的因素,如:市场变化而引起的需求波动,供应商的意外变故导致的缺货,以及企业内突发事件引起的生产中断等这些不确定因素才是形成库存的主要原因。因而,如何研究和追踪这种不确定性的变化是对供应链库存管理的又一挑战。

61供应链库存管理技术方法

供应链是由一个或更多的链接组成的,产品只是经原材料源到顾客制成品各个链接的单向流动。产品流动受控于顾客、配送商、制造商、供应商等之间供需交易信息来回的双向流动。因此,供应链实际由2种基本功能流组成:(1)交易信息流;(2)材料和产品流。传统的供应链解决方案,例如物料需求计划(M R P )、企业资源计划(ER P )以及库存控制典型地注重实施更快速而有效的系统以减少任意供应链库存链接

(见图)间信息交换时间和成本,而没有从整个供应链链接角

度出发对每一库存项目的材料、成本和工作量的总投资进行优化。因此,需要利用科学的管理技术方法对供需进行“平衡”,使库存链接中的每一项目都能以最小的每年总成本、最小的库存水平和最小的工作量满足顾客服务水平目标

。

71供应链库存管理绩效评价

绩效评价一直被看作是企业计划与控制的有机组成部分。尽管近年来对供应链管理绩效评价的研究有了一定进展,但仍存在很多问题,而对供应链库存管理绩效评价更显不足。有些企业采用库存周转率作为供应链库存管理的绩效评价指标,而没有考虑对用户的反应时间与服务水平,常常忽视一些其他服务指标,如总订货周转时间、平均回头订货、平均延迟时间、提前延迟交货时间等;有的企业采用订货满足率评价指标,但它不能评价订货的延迟水平。如两家同样

只有90%的订货满足率的供应链,在如何迅速补给余下的

10%订货要求方面差别是很大的。此外,由于供应链各成员

企业以及企业内部各部门都有各自不同的目标,不仅库存管理绩效评价尺度不同,而且使用的指标缺乏整体考虑。因此,如何构建科学的供应链库存管理绩效评价指标系并得以贯彻实施是对供应链库存管理的又一挑战。

此外,由于能源危机、环境污染等问题的日益严重,可持续发展越来越受到各领域人们的重视。同样,在供应链库存管理中,也应当考虑到这一点。

三、供应链库存管理的对策

11集成供应链各个环节

集成是指“把部分组合成一个整体(To m ake into a

w ho le by bringing all parts togeh ter unify )”

。对供应链各个环节进行集成,就是要在共同的目标基础上将各个环节组成一个“虚拟组织”,组织内成员通过信息共享,资金和物质等方面的协调与合作,优化组织目标(整体绩效)。通过集成的办法,可以在一定程度上克服供应链库存系统复杂性的影响,使供应链中的库存数据能够实时、快速地传递。近年来,通讯和信息技术的快速发展,使得供应链的各个环节,各个阶段之间的管理和协调成为可能,不仅大大降低了库存成本,更重要的是能够对顾客的需求做出快速的响应,提高了供应链库存管理的整体绩效。

21树立供应链整体观念

供应链库存管理的目标就是通过各个成员企业各种资源的合理配置,在满足顾客服务要求的前提下,力求尽可能地降低库存,提高供应链的整体绩效。要在保证供应链整体绩效的条件下实现供应链各成员企业间库存管理的合作。为了处理好供应链企业内部库存关系、各成员企业间库存的关系、成员企业库存与外部环境的关系以及整个供应链库存与外部环境的关系,就必须研究分析各种直接或间接的影响因素,如共同的目标、利益、价值追求等。在库存管理过程中,各成员企业要从大局出发,树立“共赢”的经营理念,自觉地在协调相互需求的范围内和程度上大体保持一致。

31精简供应链的结构

供应链结构对供应链库存有着重要影响。供应链长度过长、关系过于复杂,是造成信息沟通不畅和协调障碍的结构原因,也是形成过高的供应链库存成本的主要原因之一。Bal 2

lou 估计每天产品库存成本要占其价值的20%到40%。因

此,应使供应链尽量向扁平控制的结构发展,简化最终顾客与该供应链之间的关系,精简链中的节点数,能平行组织的就不要把链拉长。供应链结构的优化是保证协调顺利进行的关键,是搞好供应链库存管理的基础。

41建立供应链信息网络

需求预测、库存状态、生产计划等信息的收集、处理、有效传递和利用对于供应链库存管理具有重要的意义。通过建立跨企业的供应链信息网络和完整的客户数据库,将客户的

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