第四章计划工作与计划(管理学-中山大学,邵冲、刘盼)
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如果确定的目标和拟定的计划对实现组 织的基本任务有贡献，那么该计划系统 就是有效能的。
一个计划对实现目标和组织的基本任务 有贡献，而且耗费的资源不多，那么， 该计划系统就是有效率的。
对计划工作的一些不正确看法
计划赶不上变化 作计划浪费时间 不作计划也能完成任务 计划越多越好
计划赶不上变化！
3.3准则计划的运用
什么样的活动才需要制定准则计划？取 决于某项活动的重复或再现程度。
应该制定什么类型的准则计划?最主要的 考虑因素是组织成员的行动需要保持一 致性的程度。
准则计划具有强制性、规范性和权威性 等特点。
4.项目计划
一次性计划的类型 计划的期限 计划的前提条件 计划的灵活性与弹性
TOWS矩阵是一种将外部的机会和威胁、 内部的优势和劣势结合起来进行系统分 析的概念框架。
TOWS矩阵也是一种制定战略的分析工 具。
机会
优势
威胁
劣势
图 3 TOWS 矩阵
机会： 1 2 威胁： 1 2
优势： 1 2
SO 策略
劣势： 1 2
wo 策略
ST 策略
WT 策略
图 4 TOWS 矩阵
3.公司层战略的制定
计划越多越好！
作计划是有成本的。 作计划的成本低于作计划带来的好处，
作计划才是经济的；作计划的成本高于 作计划带来的好处，作计划就不经济了。 事事计划，不如无计划。
1.2计划工作的过程
识别机会 确立目标 拟定前提条件 制定备择方案 评价备择方案 挑选方案 制定派生计划 编制预算
准则计划有些是在实践中自然形成的， 有些是组织有意识制订的。
准则计划的作用：简化解决特定问题的 决策；保证组织成员行动的一致性。
3.2持续性计划的类型
政策：指导组织成员决策的一般准则，主要用 来规范组织成员决策时的思想和行动。
程序：指导组织成员按顺序、有步骤地处理具 体事务的准则，其实质是对所要进行的活动规 定先后次序。
销售预测
销售预测是以产品或价值表示的在一定 时期内的预期销售量。
销售预测的必要性：一个企业的存亡与 否取决于消费者对其产品或劳务的持续 稳定的需求；销售预测是所有其他预测 和计划的基础，
销售预测的方法分为定量技术和定性技 术两类。
4.4一次性计划的灵活性和弹性
灵活性是指当出现意外情况时，计划具 有的改变方向的能力。
计划的重复性
按照目标使用的次数可把计划分为持续 性计划和一次性计划。
持续性计划是为重复行动制定的计划， 可重复使用。
一次性计划是为完成某一特定目标而制 定的计划，或者说是为非重复性行动制 定的计划，不可以重复使用。
2.战略计划
战略的性质 战略计划的过程 公司层战略的制定 事业层次战略的制定
规章：指导组织成员在某种情况下是否采取行 动的准则，其本质在于是否采取某种行动。
持续性计划的类型
政策、程序和规章都是指导人们行动的 准则，但只有政策具有普遍性指导意义。
政策的目的是要指导决策，因此政策有 一定的灵活性，给下级人员留有酌情处 理的余地。
程序和规章也起指导作用，但是人们在 运用程序和规章时没有自行处理权。
如果经理想从繁忙的工作中解脱出来， 就应该养成作计划的习惯。
只有有计划的工作，才不会被紧急情况
所支配。
不作计划也能完成任务！
对某些例常性工作，凭经验的确可以完 成而不需要作计划。
对某些较为简单的工作，采用尝试错误 法可能比作计划的方法更有效。
对完成复杂的工作任务就一定需要作计 划。
管理不应该建立在经验的基础上，尝试 错误的代价也很高。
稳定战略（stability strategy）指维持企业 的经营现状。
成长战略（growth strategy）指扩大企业 的经营规模。
紧缩战略（retrenchment strategy）包括放 慢企业发展的步伐、缩小企业的规模、 退出某个经营领域，也包括通过提高工 作效率或降低生产成本改善绩效表现。
弄虚作假要不得，踏实肯干第一名。0 6:21:13 06:21:1 306:21 11/18/2 020 6:21:13 AM
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.1806 :21:130 6:21No v-2018 -Nov-2 0
重于泰山，轻于鸿毛。06:21:1306:21:1 306:21 Wedne sday , November 18, 2020
层次的竞争战略？ 三个层次的战略协调对增强整体战略效
果具有关键性意义。
2.2战略计划的过程
确定目标 识别现行战略 环境分析 资源分析 战略机会与威胁的识别 确定战略改变的程度 战略决策
TOWS矩阵
TOWS 是英文Threat 、 Opportunity、 Weakness、 Strength第一个字母的拼写， 也有人将其倒过来写作SWOT 。
修订后的计划
第3阶段 第4阶段 第5阶段 第6阶段
较细
一般 较粗
很粗
备用计划
编制计划时根据应变需要预先准备若干计划方 案备用，并说明各备用计划的启用条件。当环 境因素发生变化时，先对变化作出评价，然后 决定是否需要启用备用计划。
备用计划能够使企业对突然发生的环境变化做 出迅速反应；可以促使管理者在制定计划时认 真思考未来发生各种变化的可能性，事先有所 准备，提高适应变化的能力。
战略计划是对如何实现战略目标所进行的 谋划，它是组织最基本的计划，也是制定 其他计划的依据。
作业计划是战略计划的实施计划，其作用 是将战略构想转变为实际的行动，是具体 执行计划，是实际执行和现场控制的依据。
计划的时间结构
根据计划的时间长度可以把计划分为长 期计划和短期计划两种类型。
长期计划有较大弹性，允许管理者从根 本上调整组织的目的和手段，可以在不 受固定承诺限制的假定下经营；
要使计划具有灵活性就必须多花钱。 在给计划增添灵活性时，必须权衡使计
划具有灵活性所需的费用与将来在承诺 任务中所包含的风险。 灵活性原则的应用有一定限制。
滚动计划
先用近细远粗的方法制定出初始计划， 在计划期的第一阶段结束时，根据该阶 段计划实际执行情况和环境变化情况， 对原计划进行修订，并使计划向前滚动 一个阶段。
（1）成本挂帅战略； （2）差异化战略； （3）集中战略（成本集中和差异化集中）。
3.持续性计划
持续性计划的性质 持续性计划的类型 持续性计划的运用
3.1持续性计划的性质
准则计划是建立一致性行为模式的重要 工具。在任何一个集体中，为了有效地 在一起工作，集体成员必须能够互相预 知彼此的行动。
哈罗德·孔茨认为，计划的期限与完成承 诺的任务所需要的时间有关，因此，计 划所规定的期限应足以实现或可能实现 今日决策所承诺的任务。
4．3计划的前提条件
计划工作的前提条件是指计划在未来实 施时的预期环境。这些前提条件包括会 影响计划运转的将来的和已知条件的假 设或预测。拟定前提条件就是对组织在 计划实施进程中的内外环境加以认识。
2.1战略的性质
战略（strategy）一词来源于希腊语 “stratego”和“strategos”。
战略作为反映企业经营的一种概括性概 念，泛指企业中带有全局性、长远性和 根本性的行动谋划和对策研究。
对战略有两种不同的理解：战略是目标 和手段的结合；战略是实现目标的手段。
战略的层次
公司层次：组织将从事什么事业？ 事业层次：事业如何在市场上竞争？ 职能层次：各个职能领域如何支持事业
严格把控质量关，让生产更加有保障 。2020 年11月 上午6时 21分20 .11.180 6:21No vember 18, 2020
重规矩，严要求，少危险。2020年11 月18日 星期三6 时21分 13秒06 :21:131 8 November 2020
第四章 计划工作与计划
邵 冲 刘盼 中山大学管理学院 Copyright©2002，邵冲 版本： 2002-9-6
学习内容
计划工作的性质、结构与过程 战略计划 准则计划 项目计划
1.计划工作的性质、结构与过程
计划工作的性质 计划工作的结构 计划工作的过程
1.1计划工作的性质
计划工作是确定组织的目标和选择实现 目标的最佳计划的决策过程。
滚动计划变静态计划为动态计划，增加 了计划的弹性，能更好地保证计划的指 导作用，提高计划的质量。
第 1 阶段 详细
第 2 阶段 较细
初始计划
第 3 阶段 第 4 阶段
一般
较粗
第 5 阶段 很粗
第 1 阶段实际 完成情况
计划与实际的 差异
计划修正因素 差异分析 环境变化 组织政策变化
修改计划
第2阶段 详细
企业资产组合矩阵
资产组合矩阵是由美国波士顿咨询集团 （ BCG）开发的，也叫BCG矩阵。
资产组合矩阵表明行业的增长率和公司 以市场份额表示的相对竞争地位之间的 联系。
资产组合矩阵是为那些拥有若干个战略 性事业单位的大型组织而设计的。
高
行
明星
业
增
长 率
金牛
病孩 瘦狗
低 强
弱 相对竞争地位
图 5 资产组合矩阵
2.3事业层次战略的制定
迈尔斯和斯诺认为，竞争战略要与组织 内部特征、环境特征相适应。
他们识别了四种竞争战略： （1）勘探者战略； （2）防御者战略； （3）分析者战略； （4）反应者战略。
事业层次战略的制定
迈克尔·波特将增加竞争优势的两种基本 形式低成本和差异化，与企业经营范围 进行组合，推导出三种竞争战略，即：
组织需要计划，并不是由环境的确定性 引起的，而是由环境的不确定性引起的。
在环境非常稳定，或者环境的变动能够 预见的情况下，组织并不需要计划。
在环境变动并且无法预知的情况下，组 织要掌握自己的命运，才需要进行计划。
作计划浪费时间！
作计划并不是浪费时间而是节约时间。
许多经理感到工作繁忙，并不是因为工 作有计划，而是因为工作无计划。
制定初始计 划（A）和备 用计划（B、 C ）， 并 说 明 偶然事件
采用备用计划（B）
监控与评价 偶然事件
采用备用计划（A） 采用备用计划（C）
图 8 备用计划
踏实，奋斗，坚持，专业，努力成就 未来。2 0.11.18 20.11.1 8Wedn esday , November 18, 2020
不可麻痹大意，要防微杜渐。20.11.18 20.11.1 806:21:1306:2 1:13No vember 18, 2020
加强自身建设，增强个人的休养。202 0年11 月18日 上午6时 21分20 .11.182 0.11.18
追求卓越，让自己更好，向上而生。2 020年1 1月18 日星期 三上午6 时21分 13秒06 :21:132 0.11.18
进程
前提
X X1 t-n to
Y 前提
时间 tn
1.3计划的结构
计划工作的最后结果是制定出一系列的 计划，以引导组织实现预期的目标。
计划(plan)不仅包括未来的行动方案，也 包括未来的行动方针。计划是组织为达 到预期目标而拟定的行动方案和方针。
计划的层次结构
按计划的影响程度可以把计划分为战略计 划和作业计划两种类型。
4.1一次性计划的类型
规划：为实施既定的行动方针而设计的 综合性计划方案，由目标、政策、程序、 规章、任务委派、步骤、资源以及其他 要素所构成。
项目：范围有限，对任务和时间有明确 的规定的小型规划。
预算：用数字表示预期结果或资源分配 的计划。
4．2计划的期限
亨利·艾伯斯主张根据掌握的信息和经验， 能够对未来多长时间内的环境变化作出 最佳判断，就将这段时间确定为计划的 幅度。
短期计划缺乏弹性，组织结构和战略都 是固定的，管理者仅能影响资源的调配 和应用各种技术完成排定的各项事务。
Fra Baidu bibliotek
计划的范围结构
根据计划的范围可以把计划分为整体计 划和职能计划。
整体计划又称“主计划”、“总计划”， 是以整个组织为范围进行的全面计划。
职能计划则是以某个部门的业务为范围 进行的计划。
预测是计划工作最重要的基本假设和前 提，预测是指对不确定或不知道的事件 作出叙述。在多数情况下，这些事件是 未来事件。
经济预测
经济预测是对特定期间内的经济活动水 平或状况的预测。经济预测对企业之所 以非常重要，是因为企业的产品或服务 或多或少都与经济活动的水平或状况有 关。
经济预测有两种主要方法： 1．重要经济指标法 2．经济计量模型法
一个计划对实现目标和组织的基本任务 有贡献，而且耗费的资源不多，那么， 该计划系统就是有效率的。
对计划工作的一些不正确看法
计划赶不上变化 作计划浪费时间 不作计划也能完成任务 计划越多越好
计划赶不上变化！
3.3准则计划的运用
什么样的活动才需要制定准则计划？取 决于某项活动的重复或再现程度。
应该制定什么类型的准则计划?最主要的 考虑因素是组织成员的行动需要保持一 致性的程度。
准则计划具有强制性、规范性和权威性 等特点。
4.项目计划
一次性计划的类型 计划的期限 计划的前提条件 计划的灵活性与弹性
TOWS矩阵是一种将外部的机会和威胁、 内部的优势和劣势结合起来进行系统分 析的概念框架。
TOWS矩阵也是一种制定战略的分析工 具。
机会
优势
威胁
劣势
图 3 TOWS 矩阵
机会： 1 2 威胁： 1 2
优势： 1 2
SO 策略
劣势： 1 2
wo 策略
ST 策略
WT 策略
图 4 TOWS 矩阵
3.公司层战略的制定
计划越多越好！
作计划是有成本的。 作计划的成本低于作计划带来的好处，
作计划才是经济的；作计划的成本高于 作计划带来的好处，作计划就不经济了。 事事计划，不如无计划。
1.2计划工作的过程
识别机会 确立目标 拟定前提条件 制定备择方案 评价备择方案 挑选方案 制定派生计划 编制预算
准则计划有些是在实践中自然形成的， 有些是组织有意识制订的。
准则计划的作用：简化解决特定问题的 决策；保证组织成员行动的一致性。
3.2持续性计划的类型
政策：指导组织成员决策的一般准则，主要用 来规范组织成员决策时的思想和行动。
程序：指导组织成员按顺序、有步骤地处理具 体事务的准则，其实质是对所要进行的活动规 定先后次序。
销售预测
销售预测是以产品或价值表示的在一定 时期内的预期销售量。
销售预测的必要性：一个企业的存亡与 否取决于消费者对其产品或劳务的持续 稳定的需求；销售预测是所有其他预测 和计划的基础，
销售预测的方法分为定量技术和定性技 术两类。
4.4一次性计划的灵活性和弹性
灵活性是指当出现意外情况时，计划具 有的改变方向的能力。
计划的重复性
按照目标使用的次数可把计划分为持续 性计划和一次性计划。
持续性计划是为重复行动制定的计划， 可重复使用。
一次性计划是为完成某一特定目标而制 定的计划，或者说是为非重复性行动制 定的计划，不可以重复使用。
2.战略计划
战略的性质 战略计划的过程 公司层战略的制定 事业层次战略的制定
规章：指导组织成员在某种情况下是否采取行 动的准则，其本质在于是否采取某种行动。
持续性计划的类型
政策、程序和规章都是指导人们行动的 准则，但只有政策具有普遍性指导意义。
政策的目的是要指导决策，因此政策有 一定的灵活性，给下级人员留有酌情处 理的余地。
程序和规章也起指导作用，但是人们在 运用程序和规章时没有自行处理权。
如果经理想从繁忙的工作中解脱出来， 就应该养成作计划的习惯。
只有有计划的工作，才不会被紧急情况
所支配。
不作计划也能完成任务！
对某些例常性工作，凭经验的确可以完 成而不需要作计划。
对某些较为简单的工作，采用尝试错误 法可能比作计划的方法更有效。
对完成复杂的工作任务就一定需要作计 划。
管理不应该建立在经验的基础上，尝试 错误的代价也很高。
稳定战略（stability strategy）指维持企业 的经营现状。
成长战略（growth strategy）指扩大企业 的经营规模。
紧缩战略（retrenchment strategy）包括放 慢企业发展的步伐、缩小企业的规模、 退出某个经营领域，也包括通过提高工 作效率或降低生产成本改善绩效表现。
弄虚作假要不得，踏实肯干第一名。0 6:21:13 06:21:1 306:21 11/18/2 020 6:21:13 AM
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.1806 :21:130 6:21No v-2018 -Nov-2 0
重于泰山，轻于鸿毛。06:21:1306:21:1 306:21 Wedne sday , November 18, 2020
层次的竞争战略？ 三个层次的战略协调对增强整体战略效
果具有关键性意义。
2.2战略计划的过程
确定目标 识别现行战略 环境分析 资源分析 战略机会与威胁的识别 确定战略改变的程度 战略决策
TOWS矩阵
TOWS 是英文Threat 、 Opportunity、 Weakness、 Strength第一个字母的拼写， 也有人将其倒过来写作SWOT 。
修订后的计划
第3阶段 第4阶段 第5阶段 第6阶段
较细
一般 较粗
很粗
备用计划
编制计划时根据应变需要预先准备若干计划方 案备用，并说明各备用计划的启用条件。当环 境因素发生变化时，先对变化作出评价，然后 决定是否需要启用备用计划。
备用计划能够使企业对突然发生的环境变化做 出迅速反应；可以促使管理者在制定计划时认 真思考未来发生各种变化的可能性，事先有所 准备，提高适应变化的能力。
战略计划是对如何实现战略目标所进行的 谋划，它是组织最基本的计划，也是制定 其他计划的依据。
作业计划是战略计划的实施计划，其作用 是将战略构想转变为实际的行动，是具体 执行计划，是实际执行和现场控制的依据。
计划的时间结构
根据计划的时间长度可以把计划分为长 期计划和短期计划两种类型。
长期计划有较大弹性，允许管理者从根 本上调整组织的目的和手段，可以在不 受固定承诺限制的假定下经营；
要使计划具有灵活性就必须多花钱。 在给计划增添灵活性时，必须权衡使计
划具有灵活性所需的费用与将来在承诺 任务中所包含的风险。 灵活性原则的应用有一定限制。
滚动计划
先用近细远粗的方法制定出初始计划， 在计划期的第一阶段结束时，根据该阶 段计划实际执行情况和环境变化情况， 对原计划进行修订，并使计划向前滚动 一个阶段。
（1）成本挂帅战略； （2）差异化战略； （3）集中战略（成本集中和差异化集中）。
3.持续性计划
持续性计划的性质 持续性计划的类型 持续性计划的运用
3.1持续性计划的性质
准则计划是建立一致性行为模式的重要 工具。在任何一个集体中，为了有效地 在一起工作，集体成员必须能够互相预 知彼此的行动。
哈罗德·孔茨认为，计划的期限与完成承 诺的任务所需要的时间有关，因此，计 划所规定的期限应足以实现或可能实现 今日决策所承诺的任务。
4．3计划的前提条件
计划工作的前提条件是指计划在未来实 施时的预期环境。这些前提条件包括会 影响计划运转的将来的和已知条件的假 设或预测。拟定前提条件就是对组织在 计划实施进程中的内外环境加以认识。
2.1战略的性质
战略（strategy）一词来源于希腊语 “stratego”和“strategos”。
战略作为反映企业经营的一种概括性概 念，泛指企业中带有全局性、长远性和 根本性的行动谋划和对策研究。
对战略有两种不同的理解：战略是目标 和手段的结合；战略是实现目标的手段。
战略的层次
公司层次：组织将从事什么事业？ 事业层次：事业如何在市场上竞争？ 职能层次：各个职能领域如何支持事业
严格把控质量关，让生产更加有保障 。2020 年11月 上午6时 21分20 .11.180 6:21No vember 18, 2020
重规矩，严要求，少危险。2020年11 月18日 星期三6 时21分 13秒06 :21:131 8 November 2020
第四章 计划工作与计划
邵 冲 刘盼 中山大学管理学院 Copyright©2002，邵冲 版本： 2002-9-6
学习内容
计划工作的性质、结构与过程 战略计划 准则计划 项目计划
1.计划工作的性质、结构与过程
计划工作的性质 计划工作的结构 计划工作的过程
1.1计划工作的性质
计划工作是确定组织的目标和选择实现 目标的最佳计划的决策过程。
滚动计划变静态计划为动态计划，增加 了计划的弹性，能更好地保证计划的指 导作用，提高计划的质量。
第 1 阶段 详细
第 2 阶段 较细
初始计划
第 3 阶段 第 4 阶段
一般
较粗
第 5 阶段 很粗
第 1 阶段实际 完成情况
计划与实际的 差异
计划修正因素 差异分析 环境变化 组织政策变化
修改计划
第2阶段 详细
企业资产组合矩阵
资产组合矩阵是由美国波士顿咨询集团 （ BCG）开发的，也叫BCG矩阵。
资产组合矩阵表明行业的增长率和公司 以市场份额表示的相对竞争地位之间的 联系。
资产组合矩阵是为那些拥有若干个战略 性事业单位的大型组织而设计的。
高
行
明星
业
增
长 率
金牛
病孩 瘦狗
低 强
弱 相对竞争地位
图 5 资产组合矩阵
2.3事业层次战略的制定
迈尔斯和斯诺认为，竞争战略要与组织 内部特征、环境特征相适应。
他们识别了四种竞争战略： （1）勘探者战略； （2）防御者战略； （3）分析者战略； （4）反应者战略。
事业层次战略的制定
迈克尔·波特将增加竞争优势的两种基本 形式低成本和差异化，与企业经营范围 进行组合，推导出三种竞争战略，即：
组织需要计划，并不是由环境的确定性 引起的，而是由环境的不确定性引起的。
在环境非常稳定，或者环境的变动能够 预见的情况下，组织并不需要计划。
在环境变动并且无法预知的情况下，组 织要掌握自己的命运，才需要进行计划。
作计划浪费时间！
作计划并不是浪费时间而是节约时间。
许多经理感到工作繁忙，并不是因为工 作有计划，而是因为工作无计划。
制定初始计 划（A）和备 用计划（B、 C ）， 并 说 明 偶然事件
采用备用计划（B）
监控与评价 偶然事件
采用备用计划（A） 采用备用计划（C）
图 8 备用计划
踏实，奋斗，坚持，专业，努力成就 未来。2 0.11.18 20.11.1 8Wedn esday , November 18, 2020
不可麻痹大意，要防微杜渐。20.11.18 20.11.1 806:21:1306:2 1:13No vember 18, 2020
加强自身建设，增强个人的休养。202 0年11 月18日 上午6时 21分20 .11.182 0.11.18
追求卓越，让自己更好，向上而生。2 020年1 1月18 日星期 三上午6 时21分 13秒06 :21:132 0.11.18
进程
前提
X X1 t-n to
Y 前提
时间 tn
1.3计划的结构
计划工作的最后结果是制定出一系列的 计划，以引导组织实现预期的目标。
计划(plan)不仅包括未来的行动方案，也 包括未来的行动方针。计划是组织为达 到预期目标而拟定的行动方案和方针。
计划的层次结构
按计划的影响程度可以把计划分为战略计 划和作业计划两种类型。
4.1一次性计划的类型
规划：为实施既定的行动方针而设计的 综合性计划方案，由目标、政策、程序、 规章、任务委派、步骤、资源以及其他 要素所构成。
项目：范围有限，对任务和时间有明确 的规定的小型规划。
预算：用数字表示预期结果或资源分配 的计划。
4．2计划的期限
亨利·艾伯斯主张根据掌握的信息和经验， 能够对未来多长时间内的环境变化作出 最佳判断，就将这段时间确定为计划的 幅度。
短期计划缺乏弹性，组织结构和战略都 是固定的，管理者仅能影响资源的调配 和应用各种技术完成排定的各项事务。
Fra Baidu bibliotek
计划的范围结构
根据计划的范围可以把计划分为整体计 划和职能计划。
整体计划又称“主计划”、“总计划”， 是以整个组织为范围进行的全面计划。
职能计划则是以某个部门的业务为范围 进行的计划。
预测是计划工作最重要的基本假设和前 提，预测是指对不确定或不知道的事件 作出叙述。在多数情况下，这些事件是 未来事件。
经济预测
经济预测是对特定期间内的经济活动水 平或状况的预测。经济预测对企业之所 以非常重要，是因为企业的产品或服务 或多或少都与经济活动的水平或状况有 关。
经济预测有两种主要方法： 1．重要经济指标法 2．经济计量模型法