完美的管理要把握好一个度

摘要：每位成员都必须了解，在进行自己的工作时，要怎么跟其它成员相互配合，才能帮助组织达成更远大的目标。如果成员能够有这种体认，就会产生实际而紧密的团队合作

在外从职这些年间发现，许多高阶主管，努力想要制定一项能藉由员工使公司获利的策略。通常他们会归结出一个简单算式：较少的员工人数等同于较低的成本。这样的算式没有从广泛的角度考虑，生产力其实奠基于每一位成员投入的心力。如果能把注意力放在使每位员工的贡献最适化，而不是寻求降低雇用员工的成本，公司才能创造更好的绩效。

据一调查显示，员工高度投入的组织比其竞争者的盈余高出18%，而且成长速度也比同业来得快。相反地，在员工较不投入的公司，管理上的疏忽削减了团队精神，同时也带走一大块获利能力。

世界最大员工意见调查与公司绩效数据库中的数据显示，在团队合作过程中，队伍最前线的主管，能比高阶主管发挥更大影响力。努力工作而且用心的主管，甚至可以激励最愤世嫉俗的员工。优秀的主管能让公司得到更好的获利结果；不仅是藉由改善员工生活来达成，更确切地说，是使他们的生命变得更好。要辨识出使员工更投入工作，并转变为获利机制，需要许多研究才办得到。

员工投入的价值

在团队合作过程中，队伍最前线的主管，能比高阶主管发挥更大影响力。努力工作而且用心的主管，甚至可以激励最愤世嫉俗的员工。像杨这种很优秀的主管，能让公司得到更好的获利结果；不仅是藉由改善员工生活来达成，更确切地说，是使他们的生命变得更好。

要辨识出使员工更投入工作，并转变为获利机制，需要许多研究才办得到。十多年前，盖洛普机构广泛观察公司如何管理员工，最后认为大多数公司都只是在瞎蒙。管理者假设有一种普遍的「满足」水平存在着，可以适用于整间公司，而他们（高阶团队）则主导着公司员工对于公司的感受。这些假设都是错的。

盖洛普从其社会科学家中挑选出一组团队，检视数据库里的一百万份员工调查、数以百计使用了几十年的问题，以及各组织从员工名册得来有关事业单位绩效的每一个变数。分析这些数据以找出问卷中的哪个问题，也就是哪个工作面向，是能够解释影响员工职场生产动力的最有力因素。最后出现职场十二要素，当作员工与老板间不成文社会契约的核心。透过员工对这十二个最重要问题的答复，以及其影响绩效的日常行为，这一百万位员工诉说的是：「如果你为我们做到这些，我们就会做公司需要我们做的事。」

所浮现的卓越管理十二要素如下。（摘自盖洛普中文版Ｑ12问卷）

一、我知道公司对我的工作上的期望。

二、我有做好我的工作所需要的材料和设备。

三、在工作上，我每天都有机会做我最擅长做的事。

四、过去七天当中，我由于工作出色受到认同或赞扬。

五、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。

六、在工作上，有人鼓励我的发展。

七、在工作上，我觉得我的意见受到重视。

八、我的公司的使命／目标使我觉得我的工作很重要。

九、我的同事们致力于做优质的工作。

十、我在工作上有一个最要好的朋友。

十一、在过去的六个月内，工作上有人和我谈及我的进展。

十二、在过去一年中，我在工作上有学习和成长的机会。

在这些要素的背后，是一些在职场里关于人性的基本真相。每一个要素与更佳工作表现之间的相互关系，不仅为优秀的管理画出准则，也揭示关于人类心智──经由几千年来搜索粮食、狩猎，以及在组织紧密且稳定团体中相互合作的形塑──令人惊叹的洞见：如何在一个相对而言较新的人为立体世界、计划时间表、企业的模棱两可，以及不断改变之团队伙伴关系的环境里反应运作。人们不是被塑造成符合公司策略，就是逐渐发展成那样。大多数的成功管理者并不与这些事实争辩，反而更善加利用伴随聘雇关系而来的驱力、艺术及精神，即使明知在闪亮盔甲下有无法避免的裂缝也一样。

其成功之处，在于以协助高阶主管更了解工人知道的方式，挑战了普遍的观念，譬如为何他会为主管做某些事，却不会为公司执行长做。「骑着呼啸骏马的领导者……很重要。但优秀的经理人是优秀组织的根基，」「优秀经理人是组织的黏着剂。他们令驱动高效能公司运作的人们产出成绩，并且把这些成绩相加在一起。」

许多高阶主管，努力想要制定一个能藉由员工使公司获利的策略。通常他们归结出一个简单算式：较少的员工人数等同于较低的成本，却没有从广泛的角度考虑，生产力其实奠基于每一位成员的投入。「我认为大多数投资人都没有想过这个更重要的问题：如果专注于使每位员工的贡献最佳化，而不是寻求降低雇用员工的成本，公司能更成功吗？」

作为少数在公司可控制范围内的获利决定因素，「创造并维持员工高度投入」是任何成功组织最重要的必要因素之一。

知道自己该做什么

要整顿团队朝正确目标迈进，就会面临管理者最基本、有时也最困难的挑战：如何结合个人的努力，以达成最大的总体成效。

企业的效率，多半有赖每位成员各尽其责并合作无间，因此卓越管理的第一要素就是职掌分明。

当员工「知道公司对我工作上的期望」时，通常就可能让实际生产力增加5%～10%，并大约减少10%～20%的工安意外。员工「知道公司对我工作上的期望」不只是讲解职务内容，而是在其它人都知道该怎么做的情况下，确实了解自己该做什么来配合，同时明白一旦情况有了变化，这些期待会如何跟着改变。

优秀的工作团队就像爵士乐团，每一名乐手在演奏自己的乐器时，都倾听着其它人的演奏。他们越是能倾听其它人并配合着一起演奏，表现就会越好。

许多成功的公司会变得臃肿而自满，拉大管理阶层与员工之间的距离，使得员工难以得知公司对自己的期望。高阶主管应该不断询问自己，组织各个层级的成员，是不是都各拥有一组基本且整合良好的工作责任，能让公司更进一步发展。

高信赖度组织

只有少数环境，会像美国海军核子动力航空母舰的甲板一样，清楚标示期望，航空母舰甲板上存在着难以计数的危险，但意外却出奇地并不常发生。类似经常要面对死亡的事，能让心智更加清晰且专注，进而产生一种独特的团队合作，可供许多危险性低的行业效法。社会学家将航空母舰的甲板视为一个「高信赖度组织」，对高信赖度组织的期待是，能在一段期间内快节奏地执行工作，并且持续不断保有这样的能力。

许多高信赖度组织表现如此之好的原因，都跟每一位成员了解组织对自己的期望有关，并且明白自己的工作如何与团队其它成员互补。

默契运动

在管理领域中有一种倾向，就是假设只要每个人都有相当程度的天分，一定会产生优秀的表现。但光靠天份并不能成事，就跟在航空母舰上降落飞机不能只靠飞行员一样，团队合作很重要。当每个人都知道「如何与其它人协力完成自己的工作，让团队成就更远大的目标」，完整了解「期待为何」时，就能创造出真正的团队合作。

对公司外部的人来说，员工投入与公司营运方式之间，最明显的相关就是顾客服务。任何遇过目中无人的空服员、不高兴的侍者或马马虎虎第四台维修员的人，都知道顾客经验与提供服务人员的工作经验密不可分。任何有幸遇到一位积极员工的人都知道，她是如何让一个粗糙的公司广告变得栩栩如生。虽然大多数的公司职员都无法掌控顾客经验，但工作团队投入程度高时获得的顾客给分，大概会高出投入程度殿底团队一二％。没有任何规定、要求或诱因，可以强迫达到那种对团队的深层情感承诺。

种种因素总和起来，能为一个上紧发条的团队创造出令人激赏的竞争优势。当整间公司都高度投入时，这种同样发生在个人或工作团队层次的模式就会再次浮现。而且随着时间，成长速度也比同业来得快。在那些工作环境较佳的公司，百万个微小行动──在统计上无单一显着性──创造出更高的顾客给分、降低