人际沟通案例分析

（3）从杨瑞的性格来看，她可能只是想 找一个人来探讨交流自己的观点，希望 对方能和自己一起讨论完善自己的观点。
而王经理是公司可能的未来一把手， 他更关心公司的盈利状况和自己在公司 中的地位和影响力。而且他又是主要负 责研发工作的，在思维逻辑和处世方法 上就会更注重实证的、数据性的东西， 追求理性和准确明晰。
2、 沟通原则 （1） 杨瑞忽略了信息组织原则。所谓信息组 织原则就是沟通双方在沟通之前应该尽可能 的掌握相关的信息，在向对方传递这些信息 时应尽可能的简明、清晰、具体。在本案例 中杨瑞仅仅是到公司才不到一个星期的新员 工，以前也没有任何工作经验，因此在提建 议时很容易给同事或上级一种“异想天开、 脱离实际、年轻气盛”的感觉。
但是案例中的杨瑞却没有仔细描述事实， 而只是给出了自己对公司管理的主观评 价，而且没有拿出初步可行的方案只是 做了许诺，这使王经理觉得很没有说服 力而且认为杨瑞提出这些建议只是一时 冲动而已。
（3） 沟通双方缺乏某些沟通技能。沟通 是一门艺术，说话有说话的艺术，听也 有听的艺术。说话的人要引起对方的兴 趣而听话的人也要及时地作出反馈鼓励 对方透漏更多的信息，只有双方在信息 交换的基础上了解了彼此的需要和意图， 才能找到最佳的平衡点实现有效的沟通。
经过将近一个月的反复投简历和 面试，在权衡了多种因素的情况下，杨 瑞最终选定了东莞市的一家研究生产食 品添加剂的公司。他之所以选择这家公 司是因为该公司规模适中、发展速度很 快，最重要的是该公司的人力资源管理 工作还处于尝试阶段，如果杨瑞加入她 将是人力资源部的第一个人，因此她认 为自己施展能力的空间很大。
所以在与王经理的沟通过程中杨瑞可以 先咨询后建议。也就是说先向王经理请 教有关管理方面的问题，这样一方面可 以避免王经理把这次谈话当作一次抱怨， 另一方面也可以探知王经理对公司管理 的看法和态度。有了这一层铺垫后，杨 瑞再根据王经理的态度决定是否现在就 提出建议、以怎样的方式提出建议、提 出哪些建议才是合适的。
由此可以看出，本次沟通失败的原因之 一在于没有明确对方的沟通目标，从而向对 方传递了不合适的信息。如杨瑞提出的“管 理对家族企业的发展很重要，公司中职责权 限不清”等建议就与王经理的期望不符，而 王经理则忽视了杨瑞期望获得及时反馈和认 可的需求，不但没有对杨瑞的建议给予评价 反而表现出很大的不满，并且强制性的很快 中断了谈话，以后也没有做出任何反馈。
因此他在本次沟通中的目标可能 有：（1）借机会向新员工介绍企业的 现实状况，希望新员工能更快地了解组 织情况以融入组织，尽快进入工作状态； （2）希望杨瑞在不影响自己在公司中 地位和权限的情况下拿出解决公司管理 问题的方案
（3）向杨瑞传递这样一个信息：我们公司是一 个家族企业，有许多东西是无法改变的，尤 其是在权力分配方面，因此你不要试图改变 公司的权力结构，打破公司的现状；（4）希 望通过沟通，再争取一个支持者和助手，以 帮助自己巩固和增强自己在公司中的权利和 地位。（5）希望和第三者交流自己作为家族 企业中的一员所要面对的各种裙带关系和权 力纷争，获得对方的理解和共鸣。
人际沟通案例分析
案例简介：
杨瑞是一个典型的北方姑娘，在 她身上可以明显的感受到北方人的热情 和直率，她喜欢坦诚，有什么说什么， 总是愿意把自己的想法说出来和大家一 起讨论，正是因为这个特点她在上学期 间很受老师和同学的欢迎。今年，杨瑞
从西安某大学的人力资源管理专业毕业， 她认为，经过四年的学习自己不但掌握 了扎实的人力资源管理专业知识而且具 备了较强的人际沟通技能，因此她对自 己的未来期望很高。为了实现自己的梦 想，她毅然只身去广州求职。
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王经理微微皱了一下眉头说：“你说的 这些问题我们公司也确实存在，但是你必须 承认一个事实——我们公司在赢利这就说明 我们公司目前实行的体制有它的合理性。” “可是，眼前的发展并不等于将来也可 以发展，许多家族企业都是败在管理上。” “好了，那你有具体方案吗？” “目前还没有，这些还只是我的一点想 法而已，但是如果得到了您的支持，我想方 案只是时间问题。”
3、 沟通策略 沟通讲究策略。根据沟通客体、沟通内 容、沟通情境的不同应该选择合适的沟通策 略。在本案例中双方在沟通中由于观点的不 同产生了冲突，这种冲突属于简单冲突。在 面对冲突时双方选择了各自的策略。王经理 利用他的地位和权利驳回了杨瑞的建议也即 采取了权力支持型的策略。
而杨瑞面对王经理的回绝和权力地位的 压力之下对冲突采取暂时回避的态度。 也就是说双方在选择沟通策略的时候都 没有作出继续沟通的努力，因此也就没 有给达成一致留下余地，沟通失败在所 难免。
案例启示
沟通是企业中人力资源管理工作的 一个重要方面。良好的组织沟通可以稳 定员工降低离职率、提高员工满意度和 企业归属感、在企业中塑造团结和谐的 组织氛围等。对于新员工来说，在他们 刚进入组织时进行有效的沟通和引导对 留住和培养他们在以后工作中的积极性 起着极为关键的作用，尤其是与其直接 上级的沟通。
在本次沟通中杨瑞可能更倾向于 通过沟通满足自己的成就和自我实现需 要，因此更希望获得王经理的及时反馈， 即使王经理不同意自己的观点也应该说 明理由并肯定自己的做法和精神。
而王经理则可能更希望杨瑞在了解公 司实际情况后，在不触及家族成员间利 益关系的前提下针对公司的管理问题提 出具体可行的解决方案，而且这种方案 有助于巩固提高自己的地位或者至少不 受损害。
但是到公司实习一个星期后，杨瑞 就陷入了困境中。 原来该公司是一个典型的小型家族 企业，企业中的关键职位基本上都由老 板的亲属担任，其中充满了各种裙带关 系。尤其是老板给杨瑞安排了他的大儿 子做杨瑞的临时上级，
而这个人主要负责公司研发工作，根本 没有管理理念更不用说人力资源管理理 念，在他的眼里，只有技术最重要，公 司只要能赚钱其他的一切都无所谓。但 是杨瑞认为越是这样就越有自己发挥能 力的空间，因此在到公司的第五天杨瑞 拿着自己的建议书走向了直接上级的办 公室。
沟通改进
杨瑞应做出的改进：（1）在沟通之前 做好信息准备工作，这些信息包括：公 司中的各种裙带关系和家族成员间的利 害关系；公司以前是否有人提出过改革 建议，结果如何；了解直接上级的性格 和脾性以及他在公司中的地位和影响力； 公司中存在的可以说明问题存在性和严 重性的各种事实。
（2）事先提出解决问题的草案。比起听 下级挑毛病，上级更希望下级拿出解决 问题的具体方案而不仅仅是指出问题所 在；（3）先咨询后建议。作为一个刚 毕业的大学生而且到公司还不到一个星 期，对许多事情的认识还只是停留在表 面，有时候甚至是过于理想化。因此， 应该不要把自己当作专家而是要事事抱 着谦虚的态度。
在本案例中杨瑞在没有任何铺垫的情况 下，就亮出了自己的观点——列数公司 的管理问题，在某种程度上使王经理觉 得这更像是一次抱怨的发泄而非建议。 而王经理呢，在刚听了没几句之后就 “微皱眉头”表现出不耐烦的样子最终 以要方案为名打断了谈话。也就是说王 经理根本没有给杨瑞表达观点的机会， 从这一点上说王经理不是一个好的倾听 者。
降低或消除这种感觉最好的办法就是尽 可能充分的准备，使自己的建议建立在 事实基础之上从而具有说服力和可执行 力。但是本案例中杨瑞却仅仅凭借自己 的观察和主观判断就提出了问题，而且 没有针对问题设计出解决问题的方案。
（2）杨瑞忽视了正确定位原则。沟通中 的定位包括：问题导向、责任导向、事 实导向定位等。本案例主要是下级向上 级提建议希望上级给与认可和支持。因 此最好的做法是以事实为导向，先描述 公司中存在的事实和问题使上级认识到 问题的存在和解决的必要性，然后适时 地提出自己的建议。
沟通失败的原因
下面将从沟通的目标、原则、策略等角 度分析本案例中沟通失败的原因 。 1、沟通目标 在本案例中根据杨瑞的个性和心理等特 点，杨瑞在本次沟通中可能的目标有：（1） 从公司利益出发，提出自己的建议希望能解 决公司的管理问题；（2）满足一个刚毕业的 大学生的成就动机需要，仅仅是通过向上级 表达自己的观点证明自己是一个能干的人， 因此希望获得上级的肯定和认同
“王经理，我到公司已经快一个星 期了，我有一些想法想和您谈谈，您有 时间吗？”杨瑞走到经理办公桌前说。 “来来来，小杨，本来早就应该和 你谈谈了，只是最近一直扎在实验室里 就把这件事忘了。”
“王经理，对于一个企业尤其是处 于上升阶段的企业来说，要持续企业的 发展必须在管理上狠下功夫。我来公司 已经快一个星期了，据我目前对公司的 了解，我认为公司主要的问题在于职责 界定不清；雇员的自主权力太小致使员 工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬 结构和水平的制定随意性较强，缺乏科 学合理的基础，因此薪酬的公平性和激 励性都较低。”杨瑞按照自己事先所列 的提纲开始逐条向王经理叙述。
通过对本案例的分析，认为企业 在引导新员工方面应该注意以下几个方 面的工作：（1）给新员工安排一个专 业技术强而且善于给新员工提供指导的 直接上级；（2）给新员工提供了解公 司实际情况的各种渠道，使他们避免由 于缺乏经验而在工作中盲目和过于理想 化；
（3）鼓励新员工多提建议，并且对他们 提出的建议给予及时地反馈，即使这些 建议对公司并没有太大的实际意义也应 该对他们的这种精神给予肯定和赞扬并 鼓励他们再接再厉，如果由于各种原因 这些建议不能在公司中施行，应该向他 们说明不能实施的原因。（4）给新员 工提供明确的工作指导，使他们明白自 己的努力方向和上级对自己的期望。
问题思考
1、请分析本案例中沟通失败的原因？ 2、如果你是杨瑞，你将如何与对方沟通? 3、如果你是王经理，你将如何与对方沟 通? 4、本案例对你有何启示？
案例点评
随着企业对人才价值的认识的不断 深化，越来越多的企业都把企业拥有高 素质人才的多少作为企业未来能否成功 的一块砝码。因此，企业必须设计出良 好的用人机制以留住企业的核心人才， 良好的沟通机制和新员工的导入机制发 挥着巨大的作用，尤其是新进入员工与 其直接上级之间的沟通将直接影响着他 们的去留以及未来的工作态度。
刚毕业的大学生、研究生是企业人才招 聘的主要来源之一。这部分人群的主要特点 是成就动机较强，期待别人的认可；急于把 自己的所学运用到实践中去，因此渴望受到 较少的限制拥有更大的自由发展空间；具有 很强烈的挑战和创新精神，不甘于维持现状； 理论水平高但缺乏实践经验，对现实的看法 比较理想化；做事急躁，更渴望看到结果而 忽略过程等。
这对企业来说，如果导入正确就可 也给企业注入新的活力，增强企业的竞 争力；如果导入失败企业不但损失招聘 成本而且影响了企业的社会美誉度。因 此，企业必须针对这类人群的特点制定 合理的新员工导入机制，使这些新员工 在认识和接受现实冲击的同时继续保持 积极创新的心态和富于挑战的精神。
本案例就是一个典型的由于管理者 缺乏新员工导入机制理念而导致上下级 沟通失败，最终使新员工的积极性受挫 的案例。杨瑞满腔热情想把自己的所学 应用到实践中去，从而获得成就感。可 是他的直接上级却没有认识到杨瑞的特 点和需求，过分强调杨瑞缺乏实践经验 的一面对杨瑞的行为做出了消极的反馈， 致使杨瑞的积极性受到挫伤。
“那你先回去做方案，把你的材料放 这儿，我先看看然后给你答复。”说完 王经理的注意力又回到了研究报告上。 杨瑞此时真切的感受到了不被认可 的失落，她似乎已经预测到了自己第一 次提建议的结局。 果然，杨瑞的建议书石沉大海，王 经理好像完全不记得建议书的事。杨瑞 陷入了困惑之中，她不知道自己是应该 继续和上级沟通还是干脆放弃这份工作， 另找一个发展空间。
王经理应作出的改进：（1）认识到杨瑞 作为一个刚刚毕业的大学生而具有的强 烈的成就动机，对他的这种敢想敢说的 精神给予肯定和赞扬。这样一方面使杨 瑞希望得到认可的心理需求得到了满足， 另一方面又为培养杨瑞以后的创新和工 作积极性打好了基础；
（2）对杨瑞的谈话给予积极的反馈，鼓 励杨瑞把自己的观点表达清楚；（3） 在肯定杨瑞行为的前提下，以列举公司 中的事实的方式来提醒杨瑞应该多关注 公司的实际，不要过于理想化；（4） 给杨瑞提供一些工作指导，使他明白以 后工作中应该注意哪些方面的问题。