精益生产及基本理念

精益生产及其基本理念的研究

Abstract: Based on analysis of the development and elements of Lean Production, this paper proposes the basic theory of Lean Production. And depended on the theory of the Fifth Discipline written by Peter Senge, it is clarified that the cause s of success or failure of Lean Production.

Key words: Lean Production (LP), JIT Production, Automation, KANBAN System, Balanced Production, Standard Operation, the Fifth Discipline

1．前言

继美国福特汽车公司的大量生产方式问世以来，汽车业的生产活动主要是以大量生产方式为主而开展的。然而，得出“大量生产方式并不适合于日本”这个结论的日本丰田汽车公司，经过多年的摸索和实践，创造出了颇有竞争力的“丰田生产方式”，继而发展成为精益生产（Lean Production 以下简称LP），并引起产业界的极大关注和青睐。特别是，日趋激烈的全球化竞争所带来的少量多样、快速变化的市场需求，更加显示出精益生产独有的魅力。

因此，笔者专门对“丰田生产方式”乃至LP做了研究，以便找出它的基本理念和成功所在，并从中得到一些启发。

本文在对“丰田生产方式”产生的背景和构成要素进行分析的基础上，总结出了精益生产的基本理念，并通过对其构成要素和基本理念的反思，找出了精益生产中蕴藏着的本质性的东西和它的主要成败因素。

2．“丰田生产方式”产生的背景和目的

早在1949年，面对日本国内的有限市场和企业间的激励竞争，丰田公司面临了经营危机并到趋于破产的地步。于是，丰田公司向银行提出了援助。与此同时，银行要求丰田公司设立独立于丰田制造工厂的销售公司，并提出按销售量安排生产的要求。也就是说，按销售量生产的Just-In-Time（以后简称JIT）生产方式，最早是在第三者（银行）的要求下，作为企业的生存条件而提出来的。那么，这时，丰田公司所面临的主要解决课题就是，如何在不增加产量的前提下，提高生产率的问题。

然而，当时的丰田公司，其内部管理处于一片混乱状态。因不能按时提供必要的零部件，生产不能正常进行，经常是到月末集中生产，急赶进度。这种月末集中生产的方式不仅导致了库存及等待的极大浪费，而且也导致了质量上的不稳定。因此，公司就着力于实现均衡生产。

就是在这样所有资源都受限制的环境之中，在必要的时间，按照必要的数量，生产必要产品的JIT

思想和它的管理理论应运而生。JIT的思维方式起源于“顾客根据所选商品的数量和时间来支付金额”的超级市场运作模式。它是将超级市场的运作模式应用于生产环节，将生产所需的零部件，在必要的时间，按必要的数量提供给必要的生产现场或工序，追求“准时（JIT）生产”的一种现场管理技术。

为了实现JIT生产，需要彻底消除生产过程中的所有浪费。“丰田生产方式”把以下7大浪费作为持续改进的对象：（1）过剩生产的浪费；（2）等待的浪费；（3）运输的浪费；（4）加工过程中的浪费；（5）库存的浪费；（6）动作的浪费；（7）因发生不良造成的浪费。

为了消除上述浪费，“丰田生产方式”主要采用的手段有：JIT生产、小批生产、“自动化”、TQC和现场改善。其中，JIT生产主要对消除过剩生产、等待和库存的浪费有效，小批生产主要对消除库存的浪费非常有效。而“自动化”主要用来消除不良、加工及动作方面的浪费，TQC和现场改善主要用来消除运输、加工、动作和不良方面的浪费。

3．“丰田生产方式”的两大支柱及其构成要素

3．1 “丰田生产方式”的两大支柱

“丰田生产方式”将“JIT”和“自动化”作为彻底消除浪费的两大支柱。这两者也是“丰田生产方式”的基本原理和思想。即通过“JIT”实现生产的“准时化”，而通过“自动化”确保质量方面的要求。这里特别需要说明的是“自动化”概念。“丰田生产方式”中的“自动化”，除了代表“自动作业”功能外，更多地涵盖“自动停止”功能。特别是代表发生不良时能“自动停止”的一种自律机制。这里所指的“自动停止”绝不仅仅代表机械方面的“自动化”，而且还有人的因素，包括丰田公司采用的“停线（Line Stop）”制度。

为实现JIT和“自动化”所要达到的目的，“丰田生产方式”主要采用的管理手段是：（1）有助于JIT生产正常运转的看板系统；（2）有助于及时应对需求变化的均衡生产；（3）有助于压缩生产周期的生产及其准备时间的不断缩短；（4）有助于生产同期化的作业标准化；（5）有利于提高劳动生产率的设备布置和多能工制度；（6）有助于提高作业人员积极性的改善活动和提案制度；（7）有助于“自动化”效用的目视管理；（8）有助于质量控制的“职能化管理”。

将上述内容概括为<图1>所示。

<图1> 丰田生产方式概要图

然而，需要指出的是，JIT生产和“自动化”机制之间是相辅相成的。为确保JIT生产和看板系统的有效运转，应保证提供100%的良品，这自然要借助“自动化”机制的自律作用，通过不断的现场改善来实现。而JIT生产和看板系统的运转机制，又促使质量控制活动的不断深化，同时也提高了“自动化”机制的效用。这种JIT生产和“自动化”机制之间既相互制约又相互促进的互动关系，促使企业不断地进行现场改善，继而达到企业生产活动的最终目的。这也是“丰田生产方式”之所以能够持续发展和完善，并进一步升华为理论高度-精益生产-的重要因素之一。

3．2 “丰田生产方式”的构成要素

分析“丰田生产方式”的内核，其构成要素很多，现归纳为<如图2>所示。从<图2>中可以看出，各要素之间存在密不可分的连带关系。那么，如何在这样复杂的构成要素中，抓住核心要素，促使其他要素的不断改善。在此，重点介绍一下构成“丰田生产方式”主流的JIT生产的4个核心要素。

（1）看板系统

看板系统是丰田公司为了实现JIT生产“按时按量提供所需物品”这个基本目的而开发出来的现场信息沟通系统。也就是，为了实现前后工序、相关生产线以及协作企业之间信息交流的可靠性和一致性，以追求最少库存或在制品为目的，而采用的目视化看板信息传达方法。看板系统是“丰田生产方式”实现JIT生产的最关键要素。

通过看板系统，实现三个目的：一是实现生产和原材料供货之间信息传达渠道的一致化，避免因情报误传产生的缺货或剩货；二是根据顾客（后工序）需求量（生产量）来调整看板的发放数，防止不必要的在制品或库存；三是实物与信息的一体化，便于目视管理，并通过对不必要物流的有效控制，确保定量定位实物管理的有效性。

那么，如何实现看板系统的上述目的，在此，以“取货看板”和“生产指示看板”的流动过程为例，介绍一下看板的功能。见<图3>所示。

看板主要有三个功能：一是作业指示，起信息传递的作用。从<图3>可以看出，先发生后工序“取货看板”的流动，然后再发生前工序“生产指示看板”的流动。即后工序按需求量大小，到前工序取货，而前工序按后工序取走量大小补充生产。这就是说，由后工序取货保证了“按时按量生产”，由前工序补充生产保证了中间在制品的最少化。这种由后至前的信息连锁反应，可靠地实现了信息流和物