2020年最新供应链管理及供应商管理

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价格 服务
价格敏感程度 竞争压力
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大规模定制的技术支持
产品设计
产品平台方法(product platform approach )
产品制造
制造系统柔性化 准时制(Just-in-time,JIT) 敏捷制造(Agile Manufacturing)
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供应链管理(SCM)
在波音747客机的制造需要400多万个零部件,这些零部件 中的绝大部分都不是由波音公司内部生产的,而是由65个 国家中的1500家大企业和15000家中小企业分包的。
购制决策的历史发展
GM公司
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GM公司的购制决策问题
(1)我们零部件生产专业化的内部供应部门在价格、质量和服务各方 面必须具有充分竞争力,如果不是这样的话,公司内的采购部门可以自 行向外部货源采购。
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大规模定制的经济利益
与标准化产品相比,定制产品将为顾客带来更高的感知 价值(perceived value);
大规模定制可以大大降低了成本库存费用; 通过提高顾客满意度来获得更高水平的忠诚度,从而获
得顾客在整个生命周期内的价值,并有利于拓展企业的 顾客群体; 由于大规模定制在产品设计上非常注重柔性与模块化, 因此能迅速地适应市场与技术所发生的变化; 企业可以通过大规模定制产品来获取客户偏好信息,从 而更好地预测市场趋势及其变化,在此基础上以更快的 速度推出标准化产品。
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大规模定制的两种类型
类型1
客户对技术细节有着相当的了解和主导程度 模块化 厂商对顾客需求偏好进行引导
类型2
客户所关注的主要是产品整体性能 性能定制 厂商的产品设计能力
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大规模定制企业的策略选择
策略1:利用溢价和成本下降来拓展盈利空间
策略2:将成本下降用以提高产品价值
(2)即使我们已经决定宁愿自己生产而不向外采购,并已经开始生产 ,这也决不意味着已作出了这样一个不变的决策:我们将留住这条生产 线。
(3)只要有可能,我们就会尽量让公司的内部供应部门与外部的竞争 者进行竞争,同时对本公司自己生产好还是外购好的问题进行连续不断 的判断。
(4)一般的错误概念是:自己生产比外购合算。这样能够省下付给 供应商利润的额外费用。然而事实是,如果供应商所获得的利润是正常 的,是具有竞争性的,那么你非要求自己投资制造,那将会得不偿失。
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产品多样化的管理
产品多样化(product variety)
内部多样化(internal variety) 外部多样化(external variety)
产品多样化的成本
多样化的冗余问题
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供应商管理
市场交易关系 伙伴关系(partnership) 一些研究表明,与10年前相比,今日与企业客
•供应商在伙伴关系上特定投资的高低程度
伙伴关系的建立
分析如何通过与供应商之间建立伙伴关系来削 减交易成本,这包括降低增加过量安全库存量 带来的成本、依据数周前需求信息制订的次优 生产计划、削减仓储的浪费和重复性的订单处 理费用、消除无效率的运输过程;
寻找能为双方带来增加的附加价值的途径; 将双方的流程进行整合与优化设计; 公平地分享合作所增加的总合利润。 西子—Otis公司
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策略1:消除供应链中存在的 不必要成本与费用
日本丰田汽车公司总装厂与零部件供应商之间的平均 距离为95.3公里,而克莱斯勒公司为875.3公里,福特汽车 公司为818.8公里,通用汽车公司为687.2公里。这导致了 如下一些结果。首先,丰田公司的零部件供应商平均每周 向公司发送零部件42次,而通用汽车公司每周平均为7.5次 ,因此丰田汽车公司的平均存货成本显然较低。其次,较 近的地理距离为公司与供应商之间的交流沟通带来了便利 ,每年供应厂商在丰田公司总部技术中心进行交流的工程 师平均为6.8人次,而通用汽车公司仅为0.17人次。丰田公 司这种频繁的人员交流为双方共同解决新产品开发和制造 环节的问题提供了有效的基础。
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大规模定制
大规模定制思想的提出:Alvin Toffler(1970年) David M. Anderson:《大规模定制》1993)
“大规模定制”作为对传统的标准化思想的变革,强 调在满足顾客个性化需求的前提下实现大规模的产 品制造或服务提供,在充分享受规模经济所带来的 低成本优势同时,把顾客价值和满意度真正纳入到 制造体系当中。
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策略2:缩短产品在供应链上停留时间 ,以降低需求预测偏差及其成本
美国Benetton公司将某些生产环节延迟到最 接近客户需求的时间时才进行。例如对于毛衣产 品,顾客需求变化最快的主要是衣服的花色,而 尺寸变化则相对较小。所以公司在生产毛绒衫时 ,先以批量的方式制作出未染色的白毛衣,然后 等到快要投放市场之前在进行染色,而不是象传 统的工艺那样先染色在针织,这样可以使衣服的 花色符合市场的最新潮流趋势,更好地满足顾客 的需求。
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Lutron电子公司的定制化与适应性策略
通常情况下,最可行的方法是在某种程度上使产品既可 定制又具有适应性,对那些功能要求高的复杂产品更是如此 。有一家公司在这两方面都做得很好。Lutron公司是行业中 率先将微处理器应用于产品,使人们能够更自如地控制自己 的灯光环境,从而在不同的场合和时间获得所需要的特定灯 光效果。例如其中一项产品是将室内灯具连在一起,使用者 可以随时在其设计好的各种组合中选择特定灯光效果。公司 不仅仅在光线控制器中加入适应性功能,而且还与客户合作 开发符合其需要的新款式,例如增加报案系统的光线控制器 、提供客户所需要的颜色等等。正式由于定制化和适应性的 有效结合,使得公司在行业内获得领先地位。
必要时可让供应商和客户介入到公司计划过程当中
执行系统
跟踪和记录货物和服务在供应链上的物理移动 提供了物流统计的信息
供应链优化
内部优化 外部优化
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电子商务与物流管理
物流概念的历史可以追溯到1915年,阿奇·萧在 《市场流通中的若干问题》中最早提出“物流 ”(Physical Distribution) 概念,特指销售过程中 的物流。
供应链管理及供应商管 理
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202Βιβλιοθήκη Baidu/3/24
制造管理范式的变革
Mass production mass customization personalization manufacturing
信息技术导致制造管理的思想和方式都 发生着深刻的变化
思科公司
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存货的控制问题
存货被企业视为“资产” 管理者常常将存货作为缓冲外界突发性变动的
EDI)
物流自动化与智能化
射频技术 (Radio Frequency ,RF) GIS(Geographical Information System)
物流网络化 物流专业化
第三方物流(3rd Party Logistics)
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信息技术对供应链管理的影响
大大降低采购成本 在线采购日益成为供应链管理中的重要环节 业务流程的内部一体化 供应链的广度与深度整合
供应商 制造商之间 分销商
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IBM公司供应链管理系统
计划部分
顾客想要什么(What)?什么时候想要(When) ?送到哪儿(Where)?
户共事的供应商数目不到当时的1/3。例如福特 汽车公司将其供应商数目由5.2万家减少到5000 家(尼尔·瑞克曼等,1995)。 讨价还价能力与成本 长期利益
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供应商分类
•生产 商在 伙伴 关系 特定 投资 上的 高低 程度
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•高
•生产商主导型
•战略伙伴关系
•市场交易型
•高 •供应商主导型
二战期间,围绕战争物资的供应,美军建立了 “后勤”(Logistics)理论并用于战争。“后勤”指将 战时物资生产、采购、运输、配给等活动作为 一个整体进行统一布置,以求战略物资补给的 费用更低、速度更快、服务更好。
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电子商务物流特点
物流信息化
条码技术(Bar Code) 电子数据交换(Electronic Data Interchange,
一种有效手段
JIT的出现与“zero inventory”思想 一些经验数据表明,通常情况下,企业每年维
持库存的成本为库存价值的25%,即库存成本 维持率为25%。这样,每年用于维持400万元库 存的费用是100万元。
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购制决策与外包
Make-or-buy decision outsourcing
供应链管理(supply chain management,简记为SCM)指“ 通过对供应链中的物流、信息流与资金流进行设计、规划 、控制与优化,以更低的成本、更高的服务质量实时地满 足顾客需求,与此同时推动供应链中所有参与者业务流程 效率和绩效不断改进、提高和完善的整个管理过程”。
供应链管理“6R”目标:
据美国PRTM咨询公司对165家公司的调查显示, 在典型生产商的成本结构中,供应链所涉及的成 本占60~80%,而高效的供应链管理可降低10% 的总成本,相当于节省销售总额的3%~6%;提 高发货能力16~18%,降低库存25~60%,缩短 订单履行周期30~50%,预期准确性提高25~ 80%;供应链成本降低25~50%,产量提高10~ 20%,总体生产率提高10~16%。
将顾客所需产品(right products)及时地(right time)按正确的数量(right quantity)、质量( right quality)、状态(right status)发送到正确的 分销地点(right place),并使整个过程总成本最 小化。
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供应链管理对效率的影响
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