管理学课件(计划的方法)
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23
4、管理人员和工人是靠目标来管理，由 所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自 我控制、而不是由他的上级来指挥和控制； 5、企业管理人员对下级进行考核和奖惩 也是依据这些目标
24
简而言之： 其一，上下级共同确定目标； 其二，根据目标确定各自的责任； 其三，根据目标执行情况进行控制。 这种方法的实质：是以目标来激励员工的 自我管理意识，激发员工的行动的自觉性， 充分发挥其智慧和创造力，以期最终形成员 工与企业共命运、同呼吸的共同体。
本 期 五 年 计 划
具体计划
2010
比较具体计划 比较粗略计划
2011 2012 2013 2014
绩效分析 实际执行 中的经验 加强或 改进措施 2010实际 执行情况
计划本身的原因 五年计划调整的 措施方案选择
下 期 五 年 计 划 具体计划 2011 比较具体计划 比较粗略计划 2012 2013 2014 2015
B
1
A 5
2
8 C 10
F D E 6 15 5
9
4
6
G 6
7
H 3
8
33
2.网络图绘制的规则 a. 箭线一般均指向右边，不允许出现反向箭头。
b. 任一箭线的箭尾结点编号必须小于箭头结点
编号；整个网络图中的编号不能重复；编号
可以不连续。
c. 两个结点之间只能有一条箭线，如果有两项 平行活动，则应用 虚箭线保证此规则 不被破坏。 1 B
7
4、目标的时间性 5、目标的可考核性 目标分定量目标和定性目标。 “3米之内，露出你的8颗牙。” --------沃尔玛微笑服务标准
8
目标设计实例 1、大幅度提高本公司产品的市场占有率。 应于2002年使本公司在国内的市场占有率提升至30%。 2、力争我们的产品在新世纪打入国际市场。 应于2002年时，使产品国外销售打破零的历史，并于 2005年时，使本公司的外销占总销售的24%。 3、我们准备大幅度提高我们的生产能力。 2002年时使本公司的生产能力从年产量35万件扩充至年 产50万件。 4、尽可能将本公司的1.5伏电池向外推销。 应于明年1月至3月期间，将本公司制造的1.5伏特电池销 出10万支。
3
并不是有了工作才有目标，而是相反， 有了目标才能确定每个人的工作。 组织的目的是使平凡的人做出不平凡的 事。 --------彼得.德鲁克
经理人是企业中最昂贵的资源，而且也是折旧最快、 最需要经常补充的一种资源。建立一支管理队伍需要多年的 时间和极大的投入，但彻底搞垮它可能不用费多大劲儿。21 世纪，经理人的人数必将不断增加；培养一位经理人所需的 投资也必将不断增加。与此同时，企业对其经理人的要求也 将不断提高
10
4.目标要和工作有相关性 (Relevant ) ; 5.绩效指标必须具有明确的截止期限（Timebound 实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工 作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目 标项目的时间要求。定期检查项目的完成进度， 及时掌握项目进展的变化情况。
11
二、 目标管理的特征 （1）重视人的因素 目标管理是一种参与的、民主的、自我控制 的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结 合起来的管理制度。 （2）建立目标锁链与目标体系 目标管理通过专门设计的过程，把组织的整 体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目 标。
20
4、目标管理的缺点和问题 1.目标管理的哲学假设不一定存在：对于人 的假设过分乐观，认为多数人能自我控制和自我 激励。 2.目标设置困难：真正可以考核的目标是很 难确定的，许多岗位难以制定定量化和具体化的 目标。 3.目标的制定很费时间：目标的制定是上下 级之间的双向沟通，而且要达成共识，很费时。 4.强调短期目标：大多数目标管理规划中所 设置的目标都是短期的，往往会以影响长期目标 为代价。 5.目标管理的思想较难统一：目标管理是一 种计划技术，也是一种管理思想，这一思想的原 理对于大多数组织成员并不一定理解。
25
7.2
滚动计划法
7.2.1 滚动计划法的基本思想 1.滚动计划法是一种将短期计划、中期计划和长
期计划有机地结合起来，根据近期计划的执行情况和环 境的变化情况，定期修订未来计划并逐期向前推移的计 划制定方法。
2.具体做法： （1）在制定计划时，同时制定未来若干期的计划，
计划内容近细远粗； （2）在计划期的第一阶段完成以后，根据实际情况 与计划进行比较并分析原因，然后修订计划使之向前滚 动一个阶段； 26 （3）以后根据同样的原则逐期滚动。
第七章 计划的组织实施
• 目标管理 • 滚动计划法 • 网络计划技术
1
7.1
目标管理
1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义 的概念——目标管理(Management By Objectives， 简称为MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最 有影响的概念，并已成为当代管理学的重要组成 部分。
2
当一个人的目标与组织的目标越一致，这个人潜能发挥就 越大，就越有发展！
-----------------中松义郎 14
（四）目标管理法的理论基础 1、动机激发理论：当人产生某种需要未得到满 足时，会产生某种不安和紧张的心理状态，在遇到 能够满足需要的目标时，这种紧张的心理状态就转 化为动机，推动人们从事某种活动，向目标迈进。 2、人性假设理论：从“社会人”假设出发，要 求管理人员对下级采取信任型的管理措施，把重点 放在关心和了解人的需要上，提倡集体奖励制度重 于个人奖励制度，培养和形成员工的归属感和整体 感，实行参与式管理。 3、授权理论：如果目标定出后，上级不能根据目 标需要，授予下级部门或者个人以相应的权力，那 么仍然不能达到“自主控制”、“自主管理”的目 的，即使下级再有能力也难以顺利完成既定的目标。 因此，授权是提高目标管理效果的关键。
——通用电气前首席执行官杰克· 韦尔奇
在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。 ——微软总裁 比尔· 盖茨 德鲁克是我心中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在 那些狂热追求时髦思想的人群中独树一帜。 ——英特尔主席 安迪· 格鲁夫
6
一、目标的性质 1、目标的细分性 2、目标的层次性。 总体分三个层次：社会环境强加给组织的目标； 组织作为自身生存与发展的目标；组织成员的目 标。 3、目标的多元性
A 2
3
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
34
d. 箭线不可交叉。
3 1 2
3 4
5 7
1
2 4
6 5
7
6
4
1
2
3
6
5
7
e.一个网络图只应有一个起点和一个终点。
35
3.网络图的绘制步骤
a. 任务分解与分析：确定完成项目必须进行的 每一项活动，并确定活动之间的逻辑关系。 b.根据活动之间的关系绘制网络图（草图、美 化图、结点编号）。 c.估计和计算每项活动的完成时间。 计算法 估计法 ： 统计确定法 d.计算网络图的时间参数并确定关键路线。 e.进行网络图优化。
--------彼得.德鲁克
4
Peter F．Drucker，1909.11.19-2005.11.11），现代管理学 之父
5
德鲁克先生的渊博知识、深刻思想不仅影响了学术界，也影 响了企业界。可以说，没有一个著名学者和成功的商界领袖不从 他那里汲取养分 。
——南京大学商学院院长 赵曙明
全世界的管理者都应该感谢这个人，因为他贡献了毕生的 精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色，我认为彼 得· 德鲁克比任何其他人都更有效地做到了这一点。
1.目标管理的概念
目标管理是一种通过科学地制定目标、实施目标、 考核目标、依据目标进行考核评价的管理方法。 本书概念：组织的最高领导层与各级管理人员共同 参与制定出一定时期内经营活动所要达到的各项工作目 标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个 员工根据上级制定的目标制定出自己工作的目标和相应 的保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作 为各部门或个人考核依据的一套管理方法。
21
6、如何推行目标管理 （1）能否推行目标管理关键在于领导 （2）推行目标管理要有一定的思想基础理论和 可许管理基础 （3）目标管理要逐步推行、长期坚持
22
6、目标管理基本思想 1、企业的任务必须转化为目标，企业管理人 员必须通过这些目标对下级领导并以此来保证企 业总目标的实现； 2、 目标管理是一种程序，使一个组织中的上 下各级管理人员会同起来制订共同的目标，确定 彼此的成果责任，并以次项责任来作为领导业务 和衡量各自的贡献的准则。 3、每个企业管理人员或工人的分目标就是企 业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人 员或工人对企业总目标的贡献。
编号，分别表示活动开始和结束。活动名称或代号一 般写在箭线上方，而活动所消耗的时间或其他资源一
般置于箭线下方。 （2）事项。是两个工序间的连接点。 表示两项活动的连接点，既不消耗资源，也不占用 时间，只表示前一活动的开始、后一活动的结束的瞬 间。
30
（3）线路。是网络图中由初始点事项出发， 沿前线方向前进，连续不断地到达终点事项为止 的一条通道。 网络图中一般有多条路线，其中消耗时间最长 的一条称为关键路线（用双箭线表示），它决定
术方法。
步骤： （1）应用网络图表达计划中各项工作的先后顺序和相 互关系； （2）通过计算找出计划中关键工序和关键路线；
（3）通过不断改善网络图的关系，选择最佳方案，并
在计划执行过程中进行有效的控制，保证取得最佳的经
济效益。
29
7.3.1 网络计划技术的基本要素 （1）工序。是一项工作的过程。 网络图上用箭线“→”表示。箭线前后的结点进行
总工期。
31
基本原理： （1）把一项工作或项目分成各种作业； （2）将作业顺序进行排列，通过网络图对整个 工作或项目进行统筹规划和控制。
32
7.3.2 网络图
例：某飞机发动机维修项目，包括以下作业
A. 拆卸，5天； B. 电子器件检查，8天； C. 机械零件检查，10天； D. 机械零件更换，6天； E. 机械零件维修，15天； F. 电子器件更换，9天； G. 组装，6天； H. 试车，3天。 3
15
2、目标管理的程序
制定目标
分解目标
目标实施
目标考核
目标之间的反馈
16
本书的流程： 1、建立一套完整的目标体系 2、制定目标 3、组织实施 4、检查和评价
17
工作目标体系
上级措施就是下级目标
公司目标
完成目标 的措施
下级目标
完成目标 的措施
再下级 目标 完成目标 的措施
18
19
3、目标管理的优点 （1）是比较科学和有效的管理方法； （2）有助于改进组织结构的职责分工 （3）启发了自觉性，进一步调动了职工的主动 性，积极性，提高了士气。 （4）表现了良好的整体性。
9
二、制定目标的SMART原则: 1. 绩效指标必须是具体的、明确（Specific）; 实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完
成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月 计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。
2. 绩效指标必须是可以衡量的（Measurable）; 实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不 能量化的质化” 3. 绩效指标必须是可以达到的（Attainable）; 实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通， 使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使 工作内容饱满，也要具有可达性。
目标的执行者同时也是目标的制定者，形成“目 标——手段”链
12
（3）重视成果 目标管理以制定目标为起点，以目标完成情 情况的考核为终结。 同时，对于目标完成的具体过程、途径和方 法，上级并不过多干预。 特点：监督的成分少，控制目标实现的能力却 增强了。
13
石匠的故事： 有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们 在干什么？三个石匠有三个不同的回答： 第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事， 混口饭吃。” 第二个石匠回答：“我在做整个国家最出色 的石匠工作。” 第三个石匠回答：“我正在建造一座大教堂。” 请问哪个是真正的管理者？
绩效分析
2011实际 执行情况
27
7.2.2 滚动计划法的评价
1.计划符合实际情况
2.使短期计划、中期计划和长期计划相互 衔接，可根据变化及时调整，使各期计 划基本一致 3.大大增强了计划的弹性，提高了组织对
环境的应变能力
28
7.3 网络计划技术
网络计划技术，又称为关键路线法，统筹法，它是
利用网络技术制订计划，并对计划进行评价、审定的技
4、管理人员和工人是靠目标来管理，由 所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自 我控制、而不是由他的上级来指挥和控制； 5、企业管理人员对下级进行考核和奖惩 也是依据这些目标
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简而言之： 其一，上下级共同确定目标； 其二，根据目标确定各自的责任； 其三，根据目标执行情况进行控制。 这种方法的实质：是以目标来激励员工的 自我管理意识，激发员工的行动的自觉性， 充分发挥其智慧和创造力，以期最终形成员 工与企业共命运、同呼吸的共同体。
本 期 五 年 计 划
具体计划
2010
比较具体计划 比较粗略计划
2011 2012 2013 2014
绩效分析 实际执行 中的经验 加强或 改进措施 2010实际 执行情况
计划本身的原因 五年计划调整的 措施方案选择
下 期 五 年 计 划 具体计划 2011 比较具体计划 比较粗略计划 2012 2013 2014 2015
B
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A 5
2
8 C 10
F D E 6 15 5
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2.网络图绘制的规则 a. 箭线一般均指向右边，不允许出现反向箭头。
b. 任一箭线的箭尾结点编号必须小于箭头结点
编号；整个网络图中的编号不能重复；编号
可以不连续。
c. 两个结点之间只能有一条箭线，如果有两项 平行活动，则应用 虚箭线保证此规则 不被破坏。 1 B
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4、目标的时间性 5、目标的可考核性 目标分定量目标和定性目标。 “3米之内，露出你的8颗牙。” --------沃尔玛微笑服务标准
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目标设计实例 1、大幅度提高本公司产品的市场占有率。 应于2002年使本公司在国内的市场占有率提升至30%。 2、力争我们的产品在新世纪打入国际市场。 应于2002年时，使产品国外销售打破零的历史，并于 2005年时，使本公司的外销占总销售的24%。 3、我们准备大幅度提高我们的生产能力。 2002年时使本公司的生产能力从年产量35万件扩充至年 产50万件。 4、尽可能将本公司的1.5伏电池向外推销。 应于明年1月至3月期间，将本公司制造的1.5伏特电池销 出10万支。
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并不是有了工作才有目标，而是相反， 有了目标才能确定每个人的工作。 组织的目的是使平凡的人做出不平凡的 事。 --------彼得.德鲁克
经理人是企业中最昂贵的资源，而且也是折旧最快、 最需要经常补充的一种资源。建立一支管理队伍需要多年的 时间和极大的投入，但彻底搞垮它可能不用费多大劲儿。21 世纪，经理人的人数必将不断增加；培养一位经理人所需的 投资也必将不断增加。与此同时，企业对其经理人的要求也 将不断提高
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4.目标要和工作有相关性 (Relevant ) ; 5.绩效指标必须具有明确的截止期限（Timebound 实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工 作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目 标项目的时间要求。定期检查项目的完成进度， 及时掌握项目进展的变化情况。
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二、 目标管理的特征 （1）重视人的因素 目标管理是一种参与的、民主的、自我控制 的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结 合起来的管理制度。 （2）建立目标锁链与目标体系 目标管理通过专门设计的过程，把组织的整 体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目 标。
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4、目标管理的缺点和问题 1.目标管理的哲学假设不一定存在：对于人 的假设过分乐观，认为多数人能自我控制和自我 激励。 2.目标设置困难：真正可以考核的目标是很 难确定的，许多岗位难以制定定量化和具体化的 目标。 3.目标的制定很费时间：目标的制定是上下 级之间的双向沟通，而且要达成共识，很费时。 4.强调短期目标：大多数目标管理规划中所 设置的目标都是短期的，往往会以影响长期目标 为代价。 5.目标管理的思想较难统一：目标管理是一 种计划技术，也是一种管理思想，这一思想的原 理对于大多数组织成员并不一定理解。
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滚动计划法
7.2.1 滚动计划法的基本思想 1.滚动计划法是一种将短期计划、中期计划和长
期计划有机地结合起来，根据近期计划的执行情况和环 境的变化情况，定期修订未来计划并逐期向前推移的计 划制定方法。
2.具体做法： （1）在制定计划时，同时制定未来若干期的计划，
计划内容近细远粗； （2）在计划期的第一阶段完成以后，根据实际情况 与计划进行比较并分析原因，然后修订计划使之向前滚 动一个阶段； 26 （3）以后根据同样的原则逐期滚动。
第七章 计划的组织实施
• 目标管理 • 滚动计划法 • 网络计划技术
1
7.1
目标管理
1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义 的概念——目标管理(Management By Objectives， 简称为MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最 有影响的概念，并已成为当代管理学的重要组成 部分。
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当一个人的目标与组织的目标越一致，这个人潜能发挥就 越大，就越有发展！
-----------------中松义郎 14
（四）目标管理法的理论基础 1、动机激发理论：当人产生某种需要未得到满 足时，会产生某种不安和紧张的心理状态，在遇到 能够满足需要的目标时，这种紧张的心理状态就转 化为动机，推动人们从事某种活动，向目标迈进。 2、人性假设理论：从“社会人”假设出发，要 求管理人员对下级采取信任型的管理措施，把重点 放在关心和了解人的需要上，提倡集体奖励制度重 于个人奖励制度，培养和形成员工的归属感和整体 感，实行参与式管理。 3、授权理论：如果目标定出后，上级不能根据目 标需要，授予下级部门或者个人以相应的权力，那 么仍然不能达到“自主控制”、“自主管理”的目 的，即使下级再有能力也难以顺利完成既定的目标。 因此，授权是提高目标管理效果的关键。
——通用电气前首席执行官杰克· 韦尔奇
在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。 ——微软总裁 比尔· 盖茨 德鲁克是我心中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在 那些狂热追求时髦思想的人群中独树一帜。 ——英特尔主席 安迪· 格鲁夫
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一、目标的性质 1、目标的细分性 2、目标的层次性。 总体分三个层次：社会环境强加给组织的目标； 组织作为自身生存与发展的目标；组织成员的目 标。 3、目标的多元性
A 2
3
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
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d. 箭线不可交叉。
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3 4
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6
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1
2
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e.一个网络图只应有一个起点和一个终点。
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3.网络图的绘制步骤
a. 任务分解与分析：确定完成项目必须进行的 每一项活动，并确定活动之间的逻辑关系。 b.根据活动之间的关系绘制网络图（草图、美 化图、结点编号）。 c.估计和计算每项活动的完成时间。 计算法 估计法 ： 统计确定法 d.计算网络图的时间参数并确定关键路线。 e.进行网络图优化。
--------彼得.德鲁克
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Peter F．Drucker，1909.11.19-2005.11.11），现代管理学 之父
5
德鲁克先生的渊博知识、深刻思想不仅影响了学术界，也影 响了企业界。可以说，没有一个著名学者和成功的商界领袖不从 他那里汲取养分 。
——南京大学商学院院长 赵曙明
全世界的管理者都应该感谢这个人，因为他贡献了毕生的 精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色，我认为彼 得· 德鲁克比任何其他人都更有效地做到了这一点。
1.目标管理的概念
目标管理是一种通过科学地制定目标、实施目标、 考核目标、依据目标进行考核评价的管理方法。 本书概念：组织的最高领导层与各级管理人员共同 参与制定出一定时期内经营活动所要达到的各项工作目 标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个 员工根据上级制定的目标制定出自己工作的目标和相应 的保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作 为各部门或个人考核依据的一套管理方法。
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6、如何推行目标管理 （1）能否推行目标管理关键在于领导 （2）推行目标管理要有一定的思想基础理论和 可许管理基础 （3）目标管理要逐步推行、长期坚持
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6、目标管理基本思想 1、企业的任务必须转化为目标，企业管理人 员必须通过这些目标对下级领导并以此来保证企 业总目标的实现； 2、 目标管理是一种程序，使一个组织中的上 下各级管理人员会同起来制订共同的目标，确定 彼此的成果责任，并以次项责任来作为领导业务 和衡量各自的贡献的准则。 3、每个企业管理人员或工人的分目标就是企 业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人 员或工人对企业总目标的贡献。
编号，分别表示活动开始和结束。活动名称或代号一 般写在箭线上方，而活动所消耗的时间或其他资源一
般置于箭线下方。 （2）事项。是两个工序间的连接点。 表示两项活动的连接点，既不消耗资源，也不占用 时间，只表示前一活动的开始、后一活动的结束的瞬 间。
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（3）线路。是网络图中由初始点事项出发， 沿前线方向前进，连续不断地到达终点事项为止 的一条通道。 网络图中一般有多条路线，其中消耗时间最长 的一条称为关键路线（用双箭线表示），它决定
术方法。
步骤： （1）应用网络图表达计划中各项工作的先后顺序和相 互关系； （2）通过计算找出计划中关键工序和关键路线；
（3）通过不断改善网络图的关系，选择最佳方案，并
在计划执行过程中进行有效的控制，保证取得最佳的经
济效益。
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7.3.1 网络计划技术的基本要素 （1）工序。是一项工作的过程。 网络图上用箭线“→”表示。箭线前后的结点进行
总工期。
31
基本原理： （1）把一项工作或项目分成各种作业； （2）将作业顺序进行排列，通过网络图对整个 工作或项目进行统筹规划和控制。
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7.3.2 网络图
例：某飞机发动机维修项目，包括以下作业
A. 拆卸，5天； B. 电子器件检查，8天； C. 机械零件检查，10天； D. 机械零件更换，6天； E. 机械零件维修，15天； F. 电子器件更换，9天； G. 组装，6天； H. 试车，3天。 3
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2、目标管理的程序
制定目标
分解目标
目标实施
目标考核
目标之间的反馈
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本书的流程： 1、建立一套完整的目标体系 2、制定目标 3、组织实施 4、检查和评价
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工作目标体系
上级措施就是下级目标
公司目标
完成目标 的措施
下级目标
完成目标 的措施
再下级 目标 完成目标 的措施
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3、目标管理的优点 （1）是比较科学和有效的管理方法； （2）有助于改进组织结构的职责分工 （3）启发了自觉性，进一步调动了职工的主动 性，积极性，提高了士气。 （4）表现了良好的整体性。
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二、制定目标的SMART原则: 1. 绩效指标必须是具体的、明确（Specific）; 实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完
成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月 计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。
2. 绩效指标必须是可以衡量的（Measurable）; 实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不 能量化的质化” 3. 绩效指标必须是可以达到的（Attainable）; 实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通， 使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使 工作内容饱满，也要具有可达性。
目标的执行者同时也是目标的制定者，形成“目 标——手段”链
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（3）重视成果 目标管理以制定目标为起点，以目标完成情 情况的考核为终结。 同时，对于目标完成的具体过程、途径和方 法，上级并不过多干预。 特点：监督的成分少，控制目标实现的能力却 增强了。
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石匠的故事： 有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们 在干什么？三个石匠有三个不同的回答： 第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事， 混口饭吃。” 第二个石匠回答：“我在做整个国家最出色 的石匠工作。” 第三个石匠回答：“我正在建造一座大教堂。” 请问哪个是真正的管理者？
绩效分析
2011实际 执行情况
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7.2.2 滚动计划法的评价
1.计划符合实际情况
2.使短期计划、中期计划和长期计划相互 衔接，可根据变化及时调整，使各期计 划基本一致 3.大大增强了计划的弹性，提高了组织对
环境的应变能力
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7.3 网络计划技术
网络计划技术，又称为关键路线法，统筹法，它是
利用网络技术制订计划，并对计划进行评价、审定的技