企业管理咨询简介
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4、战略目标构想
战略目标有四个层次的内容： （1）财务目标（结果） （2）业务目标（媒介） （3）管理目标（整合） （4）人才目标（能力）
27
（四）战略确定
1、战略方案的评价和筛选 筛选标准：可行性，使用性，可接受性 筛选原则：整体优势最大化，竞争优势最大化，行业优势最大化
2、筛选主要方法 定性方法：德尔菲法，“头脑风暴法” 定量方法：评价平分法
结果：透过现象看本质
6
2、主要方法
（3）改善方案设计阶段 ① 方案构思 ·在原有做法基础上梳理、完善： E（排除）C（合并）R（调整顺序）S（简化）， 5W1H1C ·借鉴成功企业经验 ·多种方案整合 ·方案创新：“头脑风暴发” ·方案验证 ② 方案研讨和确认
7
（二）管理咨询的项目管理
管理咨询项目管理内容： ·项目计划管理 ·项目人员管理 ·项目控制管理 ·项目财务管理 ·项目风险管理 ·项目质量管理
2、战略定位的作用 （1）企业定位不同，其战略构想也不同。 例如：大企业和小企业；最终消费者和生产或服务者 （2）定位不同，战略咨询的调查内容跟有针对性，从而提高咨询效率。
25
（三）战略构想
1、企业经营理念构想
经营理念构想包括企业愿景、使命的构想。 愿景是指企业长期的前景和发展方向、目标、目的的概括。 使命是指企业在社会中借以存在的根据，或者说是企业在社会中所担当的角色和 责任。企业使命的内容包括：企业哲学、企业宗旨、企业形象、企业社会责任。
4
2、主要方法
（1）业务洽谈阶段 ① 预备调查： ·和客户领导见面和询问 ·现场参观 ·资料收集 ② 项目建议书的拟定 ·项目背景和目的 ·客户面临的问题 ·解决问题的技术思路和方法 ·项目时间进程和初步计划 ·项目小组活动方式和参加成员 ·咨询公司简介
5
2、主要方法
（2）诊断阶段 ① 综合调查分析：建立标准，查清现状，独立判断，搞清影响 ② 专题调查分析：查清原因，明确解决方向和重点 ·对中高级领导访谈 ·业务流程调查 ·参观业务现场 ·问卷调查 ·资料收集和整理 ·模型分析 ·对比分析 ·因果分析 ·相关分析 ·趋势分析 ·比例分析 ·质量管理中的新老七种工具分析
15
三、外部环境分析
（一）内容 （二）方法 （三）结果
16
（一）外部环境分析内容
1、经营环境分析
人口因素
全球环境 技术因素
对本行 业影响
经济因素 政治法律
2、行业环境分析
社会文化
（1）行业成长机遇和威胁分析
（2）行业结构分析：供给结构、需求结构、产业链结构
（3）行业内企业行为分析
（4）行业关键成功因素分析
产
高
专门化，采取并购 策略
业
吸 引
中
专门化，谋求小块 市场份额
力
低
集中于竞争对手盈 利业务，或放弃
低
市场细分以追 求主导地位
选择细分市场 专门化
减少投资
中 企业竞争力
尽量扩大投资， 谋求主导地位
选择细分市场 大力投入
维持地位
高
24
（二）战略定位
1、定位的内容 （1）企业规模定位：大、中、小 （2）服务对象定位：最终消费者、生产或服务者 （3）产业或行业类别定位：产业或行业 （4）在产业或行业中价值链定位：上游、中游、下游、末游 （5）在产业或行业中地位定位：强、中、弱
（三）管理咨询人员职业素质和道德规范
① 素质 ·通用能力：表达和沟通，分析和判断，快速学习，创新，承受压力 ·专业知识：管理专业领域知识，管理咨询专业领域知识
② 道德规范：遵守法律，力所能及，客户利益，保持独立、客观、 公正，保守客户秘密，既“授人以鱼”、又“授人以渔”，不诋毁同
行
8
第二部分 战略咨询
其他内容请自己看书
3
(一)管理咨询程序和方法
业务 洽谈
初步 洽谈
预备 调查
拟定项目 展示项目 建议书 建议书
商务 洽谈
签订咨 询合同
诊断
诊断 准备
诊断 过程
诊断报 告拟定
诊断结 果确认
方案 设计
改善方 案设计
改善方 改善方案 案研讨 汇报确认
实施 指导
指导制定 进行相 重点环节 方案修改 实施效 实施计划 关培训 的辅导 和完善 果评估
资 商誉 品牌和商标在行业和客户中的声誉 品牌的认可和价值，重复购买程度 源 资源 企业与政府、代理机构及社区关系 企业受政府、代理机构和的社区支持
12
2、企业能力方面分析内容
能力内容
相关特征
1、决策能力 领导决策正确、民主和果断
2、盈利能力 企业和产品盈利能力
3、营销能力 市场开发和扩大销售的能力
28
（五）战略措施
1、组织保证措施： 2、技术保证措施 3、市场营销保证措施 4、管控系统保证措施 5、人力资源保证措施 6、财务保证措施
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五、战略实施
（一）制定战略计划 （二）战略实施的宣贯和动员 （三）战略实施的审计 （四）战略实施中的调整
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第三部分 人力资源管理咨询
人力资源管理的内容： 一、人力资源规划和计划（*） 二、职务分析（*） 三、员工招聘选拔（*） 四、员工培训和能力开发（*） 五、员工工作分配和调整 六、员工薪酬管理（*） 七、绩效考核（*） 八、劳动关系 九、员工职业生涯管理
高
市
问题型业务
场
增
长
率
痩狗型业务
明星型业务 现金牛业务
低
低
相对市场份额
高
23
（3）GE矩阵分析（又九盒矩阵、行业吸引力矩阵）
GE矩阵是用外部行业吸引力和企业内部竞争力两个因素，各分成高 、中、低三个等级，形成九个方格。所谓市场引力是指产品市场的需要 量、利润率大小和销售量增长情况。所谓企业实力是指事后占有率、技 术开发能力、生产能力的情况。
主要内容： 一、战略简述 二、内部实力分析 三、外部环境分析 四、战略制定 五、战略实施
9
一、战略要解决的问题
第一、认清形势：认清内部形势和外部形势。 第二、准确定位：确定本企业在产业、行业和市场上的地 位。 第三、明确目标：分长期目标和短期目标。长期目标—— 愿景和使命。短期目标——战略活动结果的期望值。 第四、制定对策：又称战略规划。是对企业资源配置、未 来行动方向和路径的筹划、安排和保障。 第五、坚定实施：又称战略控制。对战略实施过程的把握 和偏差的纠正。
购买者威胁。（见《企业管理咨询实务》P92 ） （2）竞争者（或竞争对手）分析
（见《企业管理咨询实务》P94 ）
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（三）外部环境分析结论
1、外部环境的综合评价
序号
1
机 会
2
N
1
威 胁
2
N
关键外部因素
权重 影响程度（分数） 加权平分
2、评价结论 依据评价表的结果，做出评价结论。
3、评价结论的应用 企业定位，战略发展方向，有利因素和成长机会，不利因素和制约因素
1、选择分析指标 2、收集数据并进行数据计算 3、如果企业已是行业最高者，则可以进行全国或国际之间比较 4、站在行业角度进行评价：行业中的地位
主要指标 本企业数值 行业最好水平 行业平均水平 本企业地位
5、和竞争对手比较 主要指标 本企业数值 竞争对手数值 和竞争对手比
备注
14
（三）企业内部实力分析结果
在进行综合分析评价之后，应得出明确的结论： 1、明确地位： 企业在国际、国内、行业、地区中的地位是什么，这将为企业准确
定位提供依据。 2、明确企业优势及其发展趋势 ： 企业的优势是什么，其优势的发展趋势是继续增强，或是减弱。 3、明确企业劣势及其发展趋势： 企业的劣势是什么，其劣势的发展趋势是继续增强，或是减弱。 4、明确企业核心竞争能力： 企业的核心竞争能力是什么，能否能继续维持。
4、研发能力
新产品、新技术、新材料开 发能力
5、制造能力 提供商品或服务的能力
6、用人能力
充分发挥每人之长，避每人 之短
7、内控能力 内部管理秩序井然、效率高
主要指标举例
决策正确率高，按程序决策，决而行
企业边际利润率，产品边际利润率
获取市场信息能力，老客户保持年限， 新客户开发率，销售渠道能力，销售 队伍能力
3、市场竞争环境分析
（1）市场容量及其趋势分析
（2）影响竞争因素分析
（3）竞争者分析
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（二）外部环境分析方法
1、经营环境分析方法——PEST分析法 P—政治环境，E—经济环境，S—社会文化环境，T—技术环境
（见《企业管理咨询实务》P89） 2、行业环境分析方法
（1）SCP分析 S—结构，C—行为，P—绩效 （见《企业管理咨询实务》P91 ） （2）行业关键成功因素分析 （见《企业管理咨询实务》P92） 3、竞争环境分析方法 （1）“五力”分析——五力指进入威胁、竞争威胁、替代威胁、供应商威胁、
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二、内部实力分析
（一）内容 （二）方法 （三）结果
11
（一）内部实力分析的内容
1、企业资源方面分析内容
资源
相关特征
主要指标
财务 资源
营业规模 资产规模 融资规模
销售收入，市场占有率 总资产，自有资产（所有者权益） 资产结构，金融信誉
有
企业地理位置和环境
形 实物 土地、建筑和设备 资 资源
源
对短缺物资的拥有程度
其中：·带（*）的部分为重点 ·没有劳动定额，没有平衡计分卡和绩效管理
服务对象 事业构成
原有事业
新型事业
现有服务对象
求生，维持，渗透性开发、 收缩，撤退
事业战略转移——新型事业创新和开 发
新型服务对象
新型服务对象战略转移——新型服务 对象创新和开发
战略大转移——新型事业和 新型服务对象创新和开发
26
（三）战略构想
3、成长方式构想
成长方式有四种： （1）集中或密集型成长方式 （2）一体化成长方式 （3）多元化成长方式 （4）联盟成长方式
主要威胁（T）
ST 利用企业优势 WT 面对企业存在
和避免环境风险的 劣势和外部环境风
战略方案
险战略方案
Leabharlann Baidu22
（2）BCG波士顿分析
BCG矩阵是采用相对市场份额作为横坐标，反映企业在行业中的竞争地位，采用 产业或行业的市场增长率作为纵坐标，反映产业或行业的吸引力。将企业每项业务 （或战略事业单位）标在上述矩阵坐标中，形成四种组合。
新产品销售比例，专利和诺浩申请数， 专利和诺浩在产品上创造的价值
经济规模，生产品种、规格的适应性， 设备能力的利用，质量保证，交货期 的缩短和准时，和供应商的关系
员工长处得到发挥、短处得到避免， 员工热爱企业、凝聚力强，员工提合 理化建议踊跃
工作有序，不出现重复性的差错
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（二）企业内部实力分析方法
2、经营业务范围构想
·求生——企业经营到了极端困难的地步，需要在原有的事业和服务对象领域，挖掘潜力，求得生存和喘息， 再图发展。
·维持——维持在原有的事业和服务对象的水平上，不打算投入新的力量进行事业和服务对象的开发。 ·渗透性开发——对服务对象进行渗透性的开发，使本企业市场占有率逐步扩大。 ·收缩——对原有的事业或服务对象的规模进行收缩，主要进行事业的品种结构调整。 ·撤退——从原有的事业或服务对象中逐步撤退出来。 ·事业转移——从原有的事业转移到新的事业。 ·服务对象转移——从原有的服务领域转移到新的服务领域。 ·战略大转移——从原有的事业和服务领域转移到一个全新的事业领域和服务领域。
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（1）SWOT矩阵分析
SWOT——分别代表企业优势（Strength）、劣势 （Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threat）
内部实力
主要优势（S） 主要劣势（W）
外部环境 主要机会（0）
SO 利用企业优 WO 避开企业劣
势和外部机会的战 势、利用外部机会
略方案
的战略方案
交通、气候、配套资源、社会环境等 工厂规模，固定资产弹性 短缺物资的弹性
人力 资源
文化和专业技术水平 年龄结构 职业经历和培训
文化结构，专业技术结构 年龄分布 岗位平均工龄、职业培训平均时间
技术 知识产权：专利和商业秘密
无 形
资源 创新资源：研发机构、科技人才
专利和商业秘密的拥有量 研发机构和科技人才数量和水平
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四、战略制定
（一）战略综合分析 （二）战略定位 （三）战略构想 （四）战略确定 （五）战略措施
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（一）战略综合分析
1、综合分析的内容 优势和劣势分析（内部实力）； 机遇和威胁分析（外部环境）； 战略匹配分析：扬长避短，捕捉机遇，躲闪威胁。
2、分析方法 常用的有： （1）SWOT矩阵分析 （2）BCG波士顿分析 （3）GE矩阵分析（又九盒矩阵、行业吸引力矩阵） （4）IEM内外部矩阵分析 （5）SPACE战略地位与行动评价矩阵
企业管理咨询简介
中国企业联合会
内容：
第一部分 管理咨询概论 第二部分 战略咨询 第三部分 人力资源咨询 第四部分 市场营销咨询
编号的层次关系： 第一部分
一、 （一） 1、 （1） ①
·一般没有次序要求
2
第一部分 管理咨询概论
一、管理咨询的程序 二、管理咨询的项目管理 三、管理咨询师的职业素质和道德规范
战略目标有四个层次的内容： （1）财务目标（结果） （2）业务目标（媒介） （3）管理目标（整合） （4）人才目标（能力）
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（四）战略确定
1、战略方案的评价和筛选 筛选标准：可行性，使用性，可接受性 筛选原则：整体优势最大化，竞争优势最大化，行业优势最大化
2、筛选主要方法 定性方法：德尔菲法，“头脑风暴法” 定量方法：评价平分法
结果：透过现象看本质
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2、主要方法
（3）改善方案设计阶段 ① 方案构思 ·在原有做法基础上梳理、完善： E（排除）C（合并）R（调整顺序）S（简化）， 5W1H1C ·借鉴成功企业经验 ·多种方案整合 ·方案创新：“头脑风暴发” ·方案验证 ② 方案研讨和确认
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（二）管理咨询的项目管理
管理咨询项目管理内容： ·项目计划管理 ·项目人员管理 ·项目控制管理 ·项目财务管理 ·项目风险管理 ·项目质量管理
2、战略定位的作用 （1）企业定位不同，其战略构想也不同。 例如：大企业和小企业；最终消费者和生产或服务者 （2）定位不同，战略咨询的调查内容跟有针对性，从而提高咨询效率。
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（三）战略构想
1、企业经营理念构想
经营理念构想包括企业愿景、使命的构想。 愿景是指企业长期的前景和发展方向、目标、目的的概括。 使命是指企业在社会中借以存在的根据，或者说是企业在社会中所担当的角色和 责任。企业使命的内容包括：企业哲学、企业宗旨、企业形象、企业社会责任。
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2、主要方法
（1）业务洽谈阶段 ① 预备调查： ·和客户领导见面和询问 ·现场参观 ·资料收集 ② 项目建议书的拟定 ·项目背景和目的 ·客户面临的问题 ·解决问题的技术思路和方法 ·项目时间进程和初步计划 ·项目小组活动方式和参加成员 ·咨询公司简介
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2、主要方法
（2）诊断阶段 ① 综合调查分析：建立标准，查清现状，独立判断，搞清影响 ② 专题调查分析：查清原因，明确解决方向和重点 ·对中高级领导访谈 ·业务流程调查 ·参观业务现场 ·问卷调查 ·资料收集和整理 ·模型分析 ·对比分析 ·因果分析 ·相关分析 ·趋势分析 ·比例分析 ·质量管理中的新老七种工具分析
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三、外部环境分析
（一）内容 （二）方法 （三）结果
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（一）外部环境分析内容
1、经营环境分析
人口因素
全球环境 技术因素
对本行 业影响
经济因素 政治法律
2、行业环境分析
社会文化
（1）行业成长机遇和威胁分析
（2）行业结构分析：供给结构、需求结构、产业链结构
（3）行业内企业行为分析
（4）行业关键成功因素分析
产
高
专门化，采取并购 策略
业
吸 引
中
专门化，谋求小块 市场份额
力
低
集中于竞争对手盈 利业务，或放弃
低
市场细分以追 求主导地位
选择细分市场 专门化
减少投资
中 企业竞争力
尽量扩大投资， 谋求主导地位
选择细分市场 大力投入
维持地位
高
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（二）战略定位
1、定位的内容 （1）企业规模定位：大、中、小 （2）服务对象定位：最终消费者、生产或服务者 （3）产业或行业类别定位：产业或行业 （4）在产业或行业中价值链定位：上游、中游、下游、末游 （5）在产业或行业中地位定位：强、中、弱
（三）管理咨询人员职业素质和道德规范
① 素质 ·通用能力：表达和沟通，分析和判断，快速学习，创新，承受压力 ·专业知识：管理专业领域知识，管理咨询专业领域知识
② 道德规范：遵守法律，力所能及，客户利益，保持独立、客观、 公正，保守客户秘密，既“授人以鱼”、又“授人以渔”，不诋毁同
行
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第二部分 战略咨询
其他内容请自己看书
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(一)管理咨询程序和方法
业务 洽谈
初步 洽谈
预备 调查
拟定项目 展示项目 建议书 建议书
商务 洽谈
签订咨 询合同
诊断
诊断 准备
诊断 过程
诊断报 告拟定
诊断结 果确认
方案 设计
改善方 案设计
改善方 改善方案 案研讨 汇报确认
实施 指导
指导制定 进行相 重点环节 方案修改 实施效 实施计划 关培训 的辅导 和完善 果评估
资 商誉 品牌和商标在行业和客户中的声誉 品牌的认可和价值，重复购买程度 源 资源 企业与政府、代理机构及社区关系 企业受政府、代理机构和的社区支持
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2、企业能力方面分析内容
能力内容
相关特征
1、决策能力 领导决策正确、民主和果断
2、盈利能力 企业和产品盈利能力
3、营销能力 市场开发和扩大销售的能力
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（五）战略措施
1、组织保证措施： 2、技术保证措施 3、市场营销保证措施 4、管控系统保证措施 5、人力资源保证措施 6、财务保证措施
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五、战略实施
（一）制定战略计划 （二）战略实施的宣贯和动员 （三）战略实施的审计 （四）战略实施中的调整
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第三部分 人力资源管理咨询
人力资源管理的内容： 一、人力资源规划和计划（*） 二、职务分析（*） 三、员工招聘选拔（*） 四、员工培训和能力开发（*） 五、员工工作分配和调整 六、员工薪酬管理（*） 七、绩效考核（*） 八、劳动关系 九、员工职业生涯管理
高
市
问题型业务
场
增
长
率
痩狗型业务
明星型业务 现金牛业务
低
低
相对市场份额
高
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（3）GE矩阵分析（又九盒矩阵、行业吸引力矩阵）
GE矩阵是用外部行业吸引力和企业内部竞争力两个因素，各分成高 、中、低三个等级，形成九个方格。所谓市场引力是指产品市场的需要 量、利润率大小和销售量增长情况。所谓企业实力是指事后占有率、技 术开发能力、生产能力的情况。
主要内容： 一、战略简述 二、内部实力分析 三、外部环境分析 四、战略制定 五、战略实施
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一、战略要解决的问题
第一、认清形势：认清内部形势和外部形势。 第二、准确定位：确定本企业在产业、行业和市场上的地 位。 第三、明确目标：分长期目标和短期目标。长期目标—— 愿景和使命。短期目标——战略活动结果的期望值。 第四、制定对策：又称战略规划。是对企业资源配置、未 来行动方向和路径的筹划、安排和保障。 第五、坚定实施：又称战略控制。对战略实施过程的把握 和偏差的纠正。
购买者威胁。（见《企业管理咨询实务》P92 ） （2）竞争者（或竞争对手）分析
（见《企业管理咨询实务》P94 ）
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（三）外部环境分析结论
1、外部环境的综合评价
序号
1
机 会
2
N
1
威 胁
2
N
关键外部因素
权重 影响程度（分数） 加权平分
2、评价结论 依据评价表的结果，做出评价结论。
3、评价结论的应用 企业定位，战略发展方向，有利因素和成长机会，不利因素和制约因素
1、选择分析指标 2、收集数据并进行数据计算 3、如果企业已是行业最高者，则可以进行全国或国际之间比较 4、站在行业角度进行评价：行业中的地位
主要指标 本企业数值 行业最好水平 行业平均水平 本企业地位
5、和竞争对手比较 主要指标 本企业数值 竞争对手数值 和竞争对手比
备注
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（三）企业内部实力分析结果
在进行综合分析评价之后，应得出明确的结论： 1、明确地位： 企业在国际、国内、行业、地区中的地位是什么，这将为企业准确
定位提供依据。 2、明确企业优势及其发展趋势 ： 企业的优势是什么，其优势的发展趋势是继续增强，或是减弱。 3、明确企业劣势及其发展趋势： 企业的劣势是什么，其劣势的发展趋势是继续增强，或是减弱。 4、明确企业核心竞争能力： 企业的核心竞争能力是什么，能否能继续维持。
4、研发能力
新产品、新技术、新材料开 发能力
5、制造能力 提供商品或服务的能力
6、用人能力
充分发挥每人之长，避每人 之短
7、内控能力 内部管理秩序井然、效率高
主要指标举例
决策正确率高，按程序决策，决而行
企业边际利润率，产品边际利润率
获取市场信息能力，老客户保持年限， 新客户开发率，销售渠道能力，销售 队伍能力
3、市场竞争环境分析
（1）市场容量及其趋势分析
（2）影响竞争因素分析
（3）竞争者分析
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（二）外部环境分析方法
1、经营环境分析方法——PEST分析法 P—政治环境，E—经济环境，S—社会文化环境，T—技术环境
（见《企业管理咨询实务》P89） 2、行业环境分析方法
（1）SCP分析 S—结构，C—行为，P—绩效 （见《企业管理咨询实务》P91 ） （2）行业关键成功因素分析 （见《企业管理咨询实务》P92） 3、竞争环境分析方法 （1）“五力”分析——五力指进入威胁、竞争威胁、替代威胁、供应商威胁、
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二、内部实力分析
（一）内容 （二）方法 （三）结果
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（一）内部实力分析的内容
1、企业资源方面分析内容
资源
相关特征
主要指标
财务 资源
营业规模 资产规模 融资规模
销售收入，市场占有率 总资产，自有资产（所有者权益） 资产结构，金融信誉
有
企业地理位置和环境
形 实物 土地、建筑和设备 资 资源
源
对短缺物资的拥有程度
其中：·带（*）的部分为重点 ·没有劳动定额，没有平衡计分卡和绩效管理
服务对象 事业构成
原有事业
新型事业
现有服务对象
求生，维持，渗透性开发、 收缩，撤退
事业战略转移——新型事业创新和开 发
新型服务对象
新型服务对象战略转移——新型服务 对象创新和开发
战略大转移——新型事业和 新型服务对象创新和开发
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（三）战略构想
3、成长方式构想
成长方式有四种： （1）集中或密集型成长方式 （2）一体化成长方式 （3）多元化成长方式 （4）联盟成长方式
主要威胁（T）
ST 利用企业优势 WT 面对企业存在
和避免环境风险的 劣势和外部环境风
战略方案
险战略方案
Leabharlann Baidu22
（2）BCG波士顿分析
BCG矩阵是采用相对市场份额作为横坐标，反映企业在行业中的竞争地位，采用 产业或行业的市场增长率作为纵坐标，反映产业或行业的吸引力。将企业每项业务 （或战略事业单位）标在上述矩阵坐标中，形成四种组合。
新产品销售比例，专利和诺浩申请数， 专利和诺浩在产品上创造的价值
经济规模，生产品种、规格的适应性， 设备能力的利用，质量保证，交货期 的缩短和准时，和供应商的关系
员工长处得到发挥、短处得到避免， 员工热爱企业、凝聚力强，员工提合 理化建议踊跃
工作有序，不出现重复性的差错
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（二）企业内部实力分析方法
2、经营业务范围构想
·求生——企业经营到了极端困难的地步，需要在原有的事业和服务对象领域，挖掘潜力，求得生存和喘息， 再图发展。
·维持——维持在原有的事业和服务对象的水平上，不打算投入新的力量进行事业和服务对象的开发。 ·渗透性开发——对服务对象进行渗透性的开发，使本企业市场占有率逐步扩大。 ·收缩——对原有的事业或服务对象的规模进行收缩，主要进行事业的品种结构调整。 ·撤退——从原有的事业或服务对象中逐步撤退出来。 ·事业转移——从原有的事业转移到新的事业。 ·服务对象转移——从原有的服务领域转移到新的服务领域。 ·战略大转移——从原有的事业和服务领域转移到一个全新的事业领域和服务领域。
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（1）SWOT矩阵分析
SWOT——分别代表企业优势（Strength）、劣势 （Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threat）
内部实力
主要优势（S） 主要劣势（W）
外部环境 主要机会（0）
SO 利用企业优 WO 避开企业劣
势和外部机会的战 势、利用外部机会
略方案
的战略方案
交通、气候、配套资源、社会环境等 工厂规模，固定资产弹性 短缺物资的弹性
人力 资源
文化和专业技术水平 年龄结构 职业经历和培训
文化结构，专业技术结构 年龄分布 岗位平均工龄、职业培训平均时间
技术 知识产权：专利和商业秘密
无 形
资源 创新资源：研发机构、科技人才
专利和商业秘密的拥有量 研发机构和科技人才数量和水平
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四、战略制定
（一）战略综合分析 （二）战略定位 （三）战略构想 （四）战略确定 （五）战略措施
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（一）战略综合分析
1、综合分析的内容 优势和劣势分析（内部实力）； 机遇和威胁分析（外部环境）； 战略匹配分析：扬长避短，捕捉机遇，躲闪威胁。
2、分析方法 常用的有： （1）SWOT矩阵分析 （2）BCG波士顿分析 （3）GE矩阵分析（又九盒矩阵、行业吸引力矩阵） （4）IEM内外部矩阵分析 （5）SPACE战略地位与行动评价矩阵
企业管理咨询简介
中国企业联合会
内容：
第一部分 管理咨询概论 第二部分 战略咨询 第三部分 人力资源咨询 第四部分 市场营销咨询
编号的层次关系： 第一部分
一、 （一） 1、 （1） ①
·一般没有次序要求
2
第一部分 管理咨询概论
一、管理咨询的程序 二、管理咨询的项目管理 三、管理咨询师的职业素质和道德规范