生产计划 ppt课件
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法举例
生产计划大纲 产品出产计划 产品(假定、代表、具 体产品)工矿配件 产品生产周期、成品 库存 经营计划处(科)
一年
季(细到月)
全厂
线性规划、运输问题 算法、SDR 、 LDR
零部件(毛坯)投入出产计 周生产作业计划、关 划、原材料需求 计划等 键机床加工计划等
零件(自制、外购、外 协件)、毛坯、原材料
但计划编制的工作量较大。
8.2 能力计划
8.2.1 生产运作能力 8.2.2 生产能力计划 8.2.3 服务能力计划
8.2.1 生产运作能力
生产运作能力是生产运作系统在一定时期内可 实现的最大产出量。 对制造业，生产能力是指在一定时期内，在先 进合理的技术组织条件下所能生产一定种类产 品的最大数量； 对服务业，运作能力可以表现为一定时期内被 服务的顾客人数。
中(一年) 中(月、季)
工厂 综合 中 中层部门领导 资源利用
短(月、旬、周) 细(工作日、班、小时、分)
车间、工段、班组 详细 低
低层，车间领导 日常活动处理
8.1.2 生产计划的层次
计划层
执行层
操作层
计划的形式及 种类
计划对象
编制计划的基 础数据
计划编制部门
计划期
计划的时间单 位 计划的空间范 围 采用的优化方
8.2.1 生产运作能力（续）
代表产品和假定产品的计算
产品
计划年产 台时定额 折换成代 折换成假
量
表产品C 定产品的
的产量 产量
A 50
20
B 100
30
C 125
40
D 25
80
25
27
75
82
125
136
50
55
合计
300
275
300
8.2.1 生产运作能力（续）
代表产品的计算 A： 50×20/40 = 25 （台） B： 100×30/40 = 75（台） C： 125 （台） D: 25×80/40 = 50（台）
8.2.1 生产运作能力（续）
假定产品的计算
首先，计算假定产品的台时定额：
tpj＝(50×20+100×30+125×40+25×80)÷300
=36.67(台时) 然后，将各产品的计划产量折算成假定产品产 量
A：50×20/36.67= 27 B：100×30/36.67=82 C：125×40/36.67= 136 D ：25×80/36.67 = 55
达到的目标，如产量、品种、产值和
利润
作
业
作业层：作业层计划是确定日常的生
层
产经营活动的安排
8.1.1 企业计划的层次（续）
不同层次计划的特点
战略层计划 战术层计划
作业层计划
计划期 计划时间单位
空间范围 详细程度 不确定性 管理层次
特点
长(≥ 5年) 粗(年)
企业、公司 高度综合
高 企业高层领导 涉及资源获取
“不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我 笨，没有学问无颜见爹娘 ……” “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
8.1.1 企业计划的层次
战 略 层
战略层：战略层计划涉及产品发展方 向， 生产发展规模，技术发展水平， 新生产设备的建造等。
战 术 层
战术层：战术层计划是确定在现有资 源条件下所从事的生产经营活动应该
产品结构、制造提前期、 零件、原材料、毛坯库存
工序
加工路线、加工时间、 在制品库存
生产处(科)
车间计划科(组)
一月～一季
双日、周、旬
旬、周、日Байду номын сангаас
工作日、小时、分
车间及有关部门
工段、班组、工作地
MRP、批量算法
各种作业排序方法
8.1.3 制定计划的一般步骤及滚动 式计划方法
确定 目标
评估 当前
预测 未来
第7章 生产计划
7.1 概述 7.2 能力计划 7.3 处理非均匀需求的策略 7.4 生产大纲的制定 7.5 产品生产计划的编制 7.6 收入管理
8.1 概述
8.1.1 企业计划的层次 8.1.2 生产计划的层次 8.1.3 制定计划的一般步骤及滚动计划方 法
精品资料
你怎么称呼老师？
如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你 是否会认为老师的教学方法需要改进？ 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ 教师的教鞭
35
2.1
52
1.7
8-5 预产品生产计划
月份
产
品
1
2
3
4
5
6
A 400
200
250
350
200 100
B
300
350
200
300 300
8.2.2 生产能力计划（续）
(1) 计算19号和52号加工中心的工作负荷； (2) 调整产品出产预计划使生产量更加均衡，并满足如下条 件：1月结束前至少完成400台 A产品，5月结束前再完成 750台 A产品并完成1100台 B产品。 解：(1月份生产400台A产品)×(每台A产品需19号加工中心 加工6.8小时)=2720小时； (2月份生产200台A产品)×(每台A产品需19号加工中心加工 6.8小时)=1360小时； (2月份生产300台B产品)×(每台B产品需19号加工中心加工 3.6小时)=1080小时； 按同样的方法计算19号加工中心1-6月生产负荷，将各月19 号加工中心加工A、B两种产品的负荷相加，如表8-6所示。
8.2.1 生产运作能力（续）
对于流程式生产，生产能力是一个准确而清晰 的概念； 对于加工装配式生产，生产能力则是一个模糊 的概念。 大量生产，品种单一，可用具体产品数表示生 产能力； 对于大批生产，品种数少，可用代表产品数表 示生产能力；
8.2.1 生产运作能力（续）
对于多品种、中小批量生产，则只能以假定产 品(Pseudo-product)的产量来表示生产能力。 代表产品是结构与工艺有代表性，且产量与劳 动量乘积最大的产品； 假定产品是按各种具体产品工作量比重构成的 一种实际上不存在的产品。
确定 方案
实施 评价
8.1.3 制定计划的一般步骤及滚 动式计划方法 （续）
执行计划
预计计划
2011 2012 2013 2014 2015
滚动期
2012
2013
2014
2015
2016
8.1.3制定计划的一般步骤及滚 动式计划方法（续）
滚动式计划方法的优点：
计划的严肃性和计划的应变性都得到保证。 提高了计划的连续性。
例 某企业生产A、B两种产品，其工时定 额如表8-4所示。根据需求预测，得出6 个月的产品出产预计划如下表8-5所示。
8.2.2 生产能力计划（续）
8-4 工时定额
A产品生产 加工中心 工时定额
16
2.1
19
6.8
25
4.1
41
7.2
52
3.9
B产品生产
加工中心
工时定额
10
2.8
18
1.3
19
3.6
8.2.1 生产运作能力（续）
生产能力与任务(负荷)的平衡
比较生产任务与生产能力有两种方法： 用产品数和台时数。 将某设备年有效工作小时数与某设备生 产任务台时数比较，可知能力是否够。 由于需求不均匀，即使总量上平衡，某 段时间内负荷仍可能超过能力。
8.2.2 生产能力计划
对制造业，编制生产能力计划首先要进 行需求预测，然后按照预测的产品出产 数量计算需投入的设备和劳动力数量， 最后合理配置可以获得的设备和劳动力。
生产计划大纲 产品出产计划 产品(假定、代表、具 体产品)工矿配件 产品生产周期、成品 库存 经营计划处(科)
一年
季(细到月)
全厂
线性规划、运输问题 算法、SDR 、 LDR
零部件(毛坯)投入出产计 周生产作业计划、关 划、原材料需求 计划等 键机床加工计划等
零件(自制、外购、外 协件)、毛坯、原材料
但计划编制的工作量较大。
8.2 能力计划
8.2.1 生产运作能力 8.2.2 生产能力计划 8.2.3 服务能力计划
8.2.1 生产运作能力
生产运作能力是生产运作系统在一定时期内可 实现的最大产出量。 对制造业，生产能力是指在一定时期内，在先 进合理的技术组织条件下所能生产一定种类产 品的最大数量； 对服务业，运作能力可以表现为一定时期内被 服务的顾客人数。
中(一年) 中(月、季)
工厂 综合 中 中层部门领导 资源利用
短(月、旬、周) 细(工作日、班、小时、分)
车间、工段、班组 详细 低
低层，车间领导 日常活动处理
8.1.2 生产计划的层次
计划层
执行层
操作层
计划的形式及 种类
计划对象
编制计划的基 础数据
计划编制部门
计划期
计划的时间单 位 计划的空间范 围 采用的优化方
8.2.1 生产运作能力（续）
代表产品和假定产品的计算
产品
计划年产 台时定额 折换成代 折换成假
量
表产品C 定产品的
的产量 产量
A 50
20
B 100
30
C 125
40
D 25
80
25
27
75
82
125
136
50
55
合计
300
275
300
8.2.1 生产运作能力（续）
代表产品的计算 A： 50×20/40 = 25 （台） B： 100×30/40 = 75（台） C： 125 （台） D: 25×80/40 = 50（台）
8.2.1 生产运作能力（续）
假定产品的计算
首先，计算假定产品的台时定额：
tpj＝(50×20+100×30+125×40+25×80)÷300
=36.67(台时) 然后，将各产品的计划产量折算成假定产品产 量
A：50×20/36.67= 27 B：100×30/36.67=82 C：125×40/36.67= 136 D ：25×80/36.67 = 55
达到的目标，如产量、品种、产值和
利润
作
业
作业层：作业层计划是确定日常的生
层
产经营活动的安排
8.1.1 企业计划的层次（续）
不同层次计划的特点
战略层计划 战术层计划
作业层计划
计划期 计划时间单位
空间范围 详细程度 不确定性 管理层次
特点
长(≥ 5年) 粗(年)
企业、公司 高度综合
高 企业高层领导 涉及资源获取
“不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我 笨，没有学问无颜见爹娘 ……” “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
8.1.1 企业计划的层次
战 略 层
战略层：战略层计划涉及产品发展方 向， 生产发展规模，技术发展水平， 新生产设备的建造等。
战 术 层
战术层：战术层计划是确定在现有资 源条件下所从事的生产经营活动应该
产品结构、制造提前期、 零件、原材料、毛坯库存
工序
加工路线、加工时间、 在制品库存
生产处(科)
车间计划科(组)
一月～一季
双日、周、旬
旬、周、日Байду номын сангаас
工作日、小时、分
车间及有关部门
工段、班组、工作地
MRP、批量算法
各种作业排序方法
8.1.3 制定计划的一般步骤及滚动 式计划方法
确定 目标
评估 当前
预测 未来
第7章 生产计划
7.1 概述 7.2 能力计划 7.3 处理非均匀需求的策略 7.4 生产大纲的制定 7.5 产品生产计划的编制 7.6 收入管理
8.1 概述
8.1.1 企业计划的层次 8.1.2 生产计划的层次 8.1.3 制定计划的一般步骤及滚动计划方 法
精品资料
你怎么称呼老师？
如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你 是否会认为老师的教学方法需要改进？ 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ 教师的教鞭
35
2.1
52
1.7
8-5 预产品生产计划
月份
产
品
1
2
3
4
5
6
A 400
200
250
350
200 100
B
300
350
200
300 300
8.2.2 生产能力计划（续）
(1) 计算19号和52号加工中心的工作负荷； (2) 调整产品出产预计划使生产量更加均衡，并满足如下条 件：1月结束前至少完成400台 A产品，5月结束前再完成 750台 A产品并完成1100台 B产品。 解：(1月份生产400台A产品)×(每台A产品需19号加工中心 加工6.8小时)=2720小时； (2月份生产200台A产品)×(每台A产品需19号加工中心加工 6.8小时)=1360小时； (2月份生产300台B产品)×(每台B产品需19号加工中心加工 3.6小时)=1080小时； 按同样的方法计算19号加工中心1-6月生产负荷，将各月19 号加工中心加工A、B两种产品的负荷相加，如表8-6所示。
8.2.1 生产运作能力（续）
对于流程式生产，生产能力是一个准确而清晰 的概念； 对于加工装配式生产，生产能力则是一个模糊 的概念。 大量生产，品种单一，可用具体产品数表示生 产能力； 对于大批生产，品种数少，可用代表产品数表 示生产能力；
8.2.1 生产运作能力（续）
对于多品种、中小批量生产，则只能以假定产 品(Pseudo-product)的产量来表示生产能力。 代表产品是结构与工艺有代表性，且产量与劳 动量乘积最大的产品； 假定产品是按各种具体产品工作量比重构成的 一种实际上不存在的产品。
确定 方案
实施 评价
8.1.3 制定计划的一般步骤及滚 动式计划方法 （续）
执行计划
预计计划
2011 2012 2013 2014 2015
滚动期
2012
2013
2014
2015
2016
8.1.3制定计划的一般步骤及滚 动式计划方法（续）
滚动式计划方法的优点：
计划的严肃性和计划的应变性都得到保证。 提高了计划的连续性。
例 某企业生产A、B两种产品，其工时定 额如表8-4所示。根据需求预测，得出6 个月的产品出产预计划如下表8-5所示。
8.2.2 生产能力计划（续）
8-4 工时定额
A产品生产 加工中心 工时定额
16
2.1
19
6.8
25
4.1
41
7.2
52
3.9
B产品生产
加工中心
工时定额
10
2.8
18
1.3
19
3.6
8.2.1 生产运作能力（续）
生产能力与任务(负荷)的平衡
比较生产任务与生产能力有两种方法： 用产品数和台时数。 将某设备年有效工作小时数与某设备生 产任务台时数比较，可知能力是否够。 由于需求不均匀，即使总量上平衡，某 段时间内负荷仍可能超过能力。
8.2.2 生产能力计划
对制造业，编制生产能力计划首先要进 行需求预测，然后按照预测的产品出产 数量计算需投入的设备和劳动力数量， 最后合理配置可以获得的设备和劳动力。