公司组织架构设计方案

• 集团对经营管理 进行详细的评估( 无论在分散还是 在集中的环境下)
• 职能集中在总部 (销售，市场营 销，分销和日常 运作等)
通常，正确的定位是以一种类型为主的混合型
业务多元化程度和经营性整合程度 直接影响集团总总部的部定位的选择举定例 位
控股型
战略设计型
• 意大利国家石油 公司
• 联合技术 • Nucor • Hoechst
▪ 保证企业的权力结构层次与实施 企业战略的要求一致
▪ 保证企业的资源/时间得到最合理 的利用，减少重复及浪费
▪ 保证企业的信息流动迅速高效
• 职责定义/职权划分
• 个人权限范围
• 各业务单位间的责权划分/共享及 协调
组织设计的第三个要素是 企业的管
理流程
定义及内容
战略意义
▪ 企业的管理/业务流程
定义及内容
战略意义
▪ 企业的管理体制是一套业绩衡量及激 励体系，包括
• 集团公司对下属子公司的监管模式
• 对主要业务单位及个人业绩的目标 设定、评估及衡量
• 对主要业务单位及公司主要管理岗 位业绩表现的激励、奖惩及补偿
▪ 便于集团对下属子公司实施有效的 控制和管理，以确保子公司的利益 和发展与集团整体战略目标一致
• 是一系列的将投入转化为产出的活 动，以此为客户创造价值
• 是控制和实施管理任务/活动的原则 及程序
• 包含了信息共享及互联
▪ 保证企业创造的价值得以顺利实现
▪ 保证企业组织结构的运转顺畅，战 略实施高效
▪ 清晰的管理流程为各业务单位的结 构及权限划分提供基础
组织设计的第四个要素是 企业的管
理体制
步骤 3: 设计
• 根据需求进行详细分析， 以最终确定总部相对于其 他部门的职责
• 详细定义各部门的职责 以确保公司各部门的协 作性
– 与战略的一致性 – 协同效益/规模效益
• 设计几种可能的组织结 构方案， 并根据评估 标准，评估方案
• 确定评估组织结构的标准， • 明确新的组织结构 以评估不同方案
纵观发达国家的集团公司管理模式，
公司总部的定位可集团总归部的纳定位选为择 四种类型：
控股型、控股战型 略设战略设计计型型、经经营型营型职和能型职
业务多元化且无相 关性
能型
业务专一或高度相 关，有协同效应
定义
• 集团审查财务 状况并分配资 金
• 集团设定总体 战略方向并通 过各业务部门 之间的协同效 应创造价值
• 西尔斯 • 通用电气 • 皇家荷兰壳牌 • Chevron • ABB
经营型
• 杜邦 • 花旗集团 • 普天寿 • 阿莫科 • 道氏化学公司 • 拜尔
职能型
• 西门子 • 宝洁 • 礼来 • 辉瑞
业务多元化且无相关性
业务专一或高度相关
公司总部定位可以在八个方面得以示意
影响公司总部模式的因素
体现 控股型公司
▪ 人力资源发展(人员培训，招聘， 职业生涯的发展等)
▪ 企业文化必须与企业的战略定 位与追求的价值一致
▪ 企业人员的能力及竞争力决定 了企业实施战略与组织结构的 根本能力
▪ 合理的人力资源发展计划帮助 员工建立、保持和发扬企业成 功所需的关键能力
组织机构设计的内容和步骤
确定架构和责权
• 确定公司总部定位
▪ 保证明确的工作目标，提供充分合 理的激励，鼓励积极主动的工作精 神，提高工作效率
作为实施企业组织战略的载体，企 文化及人力资源也有重要的意义且
须贯定义及穿内容组织重组的战过略意程义 始终
▪ 企业文化的核心精神，价值取向 及领导方式
▪ 员工的专业能力/技能，知识水平 及竞争力
▪ 员工面对变化的态度及应变能力
• 确定公司总部的主要功能
• 设计公司总部的职能部门、 组织结构和对下属公司的管 理的组织结构
• 确定下属公司组织结构的基 本原则
设计主要流程
• 确定公司总部的主要 管理流程。例：对下 属公司的业绩评估流 程
• 设计主要管理流程
确定组织的人员配备
今天的主要议题
设计企业管理体制
Байду номын сангаас
设计组织的首要任务是对总部的功 能目提标 供一个清晰的定位，然后确定
今天的培训和研讨议程
❖ 设计企业组织的培训 17:00
15:00-
设计企业组织架构和流程的方法
组织架构的类型和利弊
❖ 有关天山股份公司未来组织架构的研讨 17:00-19:00
天山组织架构的选择方案
分组研讨
设计企业组织架构和流程的方法
“企业组织体系”的含义
• 企业的基本 组织形式
• 企业管理和运 作的程序和原 则 -- 如投资决 策流程
人员
管理机制
组织设计必须以企业战略 为目标
•为企业的价值创造提供 明确的定义
•对企业的组织能力提出 清晰的要求
•企业的组织机构是为实 施企业战略服务的
价值与文化
今天的主要议题
组织架构和责权划分是设计企业组
织体系的最基本两项要素
定义及内容
战略意义
▪ 企业总部的定位、设计 ▪ 管理层次及汇报体系 ▪ 下属公司与总部的关系、结构及划分 ▪ 决策、预算及监控的部门/权力划分 ▪ 支持性功能的定义及分配
组织结构 • 结合公司增长目标、发展战略和子公司对公司总部的服务需求，明确总部的定位和功能，明 确总部对下属公司的管理的组织结构
步骤 1: 现状与诊断
• 与公司、子公司以及各部门 的主要负责人进行访谈，分 析现有的以及“理想”的总 部定位和功能
• 分析各子公司对总部以及各 部门的要求
步骤 2: 详细分析
组织架构
流程 人员
企业组 织
价值与文 化
机制
权力 和职 责
• 支持企业运转 和发展的政策 -- 如激励机制
• 正式 -- 如远景声明 • 非正式 -- 如任务模式
一个完善的组织体系需要组织体系的各环节相互匹配
组织机构设计必须以支持企业发展
战略为目标 设计的框架
设计的核心原则
企业 战略
架构 责权 流程
战略设计 型公司
经营型公司 职能型公司
• 业务与产品相似性 • 总部对管理的干预 • 子公司的独立性/区域性 • 子公司的责任 • 总部价值观/重点 • 总部人员的角色 • 总部人员规模 • 总部人员设置
多元化 弱 高 财务回报 股东价值 广泛且战略性 小 独立于子公司
单一 强 有限
职能表现
目前的 建议
职能性标准 (如， 质量) 细节且职能性
大
与子公司相结合
明确总部的定位必须从组织的多方
面实现定位一致
控股公司型
战略设计型
经营型
功能型
母公司的 角色
• 控制者
• 引导者/教育者 • 经营者
• 执行者
总部干预 业务单元 业务的程 度