战略采购基础及7步战略采购法

什么是战略采购
“战略采购”是由科尔尼(A.T. Kearney) 于20世纪80年代首次提出。 战略采购是计划、实施、控制战略性和 操作性采购决策的过程，目的是指导采
购部门的所有活动都围绕提高企业能力
展开，以实现企业远景计划。 战略采购是以最低总成本建立物料供给 渠道的过程，而传统采购是以最低采购 价格获得所需物料的简单交易
总购置成本最低
建立双赢关系
建立采购能力
制衡是双方合作的基础
战略采购的实施方式 集中采购
扩大供应商基础统一
战略采购的影响因素
正面影响
1、采购部门地位对战略 采购的正影响 2、合作历史和商誉对战 略采购的正影响 3、民族文化对战略采购、 采购部门地位及合作历 史和商誉的影响
步骤六 实施与整合
步骤五 执行采购策略
7步战略采购法
步骤一 分析品类支出
步骤一分析品类支出
通过对一定时间内品类支出相关信息的收集，为品类提供可靠的 事实基础 以达到： 理解支出以及现有供应商的关系 建立可控的支出并预测收益规模的目的。
第一步确认采购品类的定义
定义采购品类
应当如何对所有采 购的物料进行分类
技术部门 • 潜在供应商 (名称、能力、品质) • 现有供应商 (能力、品质、认证) • 可能的替代产品
市场营销/销售 • 最终产品的季节性 • 销售部门对采购部门的需求 (本 地供应商、内容供应商…) • 目标销售市场
企业花出的每一分钱都是成本！
战略采购的价值 — 强调运用多种采购工具以提高绩效
电子化的信息收集、方案收集
采购在新产品开发阶段介入
网络竞标
在引入新供应商之前， 先与现有供应商谈判
。。。。。。。
战略采购的价值 — 强调成本节约及价值创造并重
供应 市场
供应商
竞争 对手
战略采购则不断创新突破
质管
采购
研发
对外部支出从三个维度进行了解和分类，对于制定合理的、杠杆 最大化的采购策略至关重要
“支出魔方”
1 谁采购/使用这 些物料?
业务/地 点
3 从哪家购买?
2 买了什么?
全面从这三个维度了解支出情况是战略采购以及接下来的品类管理流程的 关键的第一步
用品类树对支出进行分类是建立采购支出魔方的关键一步
交易系统
3.评估市场供应
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对供应市场信息的澄清与讨论 对关键供应商未来策略的讨论 经讨论批准后的品类采购策略 执行策略与风险管控 合同的拟定 供应商的选择 执行监测 成果追踪 经验分享 定期提炼更新 下一项目准备工作
4.制定采购策略 5.执行采购策略 6.实施与整合
7.持续改善
知：策略制定
行：实施落地
• 采购战略的落地实施与价值收割 ——执行、实施采购策略，合规性管理 ——持续改善矫正，实现价值最大化 • 关键问题 ——品类的日常执行是否符合采购策略？ ——采购策略的执行是否有实际困难？ ——市场价格或竞争是否存在巨大变动？ ——不合规的行为是否可以持续改善？
步骤七 持续改善
缺乏品类管理，采购复杂性增长速度等于甚至快于业务增长速度
在“零和”项目上花费过多时间 关注新供应商开发，却忽略供应商管理及培养
战略采购的构成
前三个方面发生在采购部门和外部供应商群之间， 统称采购实践
发生在企业内部
供应商评价 和选择
供应商发展
买方与卖方长期 交易关系的建立
采购整合
战略采购的四大原则
标准化
战略采购的四个基础
有关供应商的产品 质量与交货准确率 的报告卡
融合度
成本管理
供应商技术 能力的评估
战略采购的价值 — 强调策略的重要性，用少量经过精心分析、严格管理的决策
取代大量零星决策，提高决策质量
传统采购升级为战略采购后，伴随着采购价值的升级： 决策数量少、质量精
决策的数量
决策的质量和重要性
协 同 效 应
传统采购绩效存在边际效益递减
财务
生产
销售
好的采购组织是沟通公司与市场、公司各部门之间的桥梁从被动的 满足内部客户需求到主动影响和管理需求
7步战略采购法
关键节点一
七步法
分析品类支出
确定商业需求
执行采购策略
制定采购策略
评估供应市场
关键节点四
关键节点三
关键节点二
实施与整合
持续改善
框架
具体步骤
• 被动满足需求
• 纪律至上（循规蹈矩）
战略采购对公司的采购部门提出的是完全不同的目标和挑战
企业在战略采购方面容易走入的误区
把价格等同于成本
追求竞争，把采购量过度细分 采购战略决策和日常事务处理不分，由相同的人员负责
依赖个人，而不是加强流程设计和知识积累
对协议、承诺不够尊重，容易受短期目标影响 对日常事务处理的流程非常关注，但缺乏战略管理流程和目标
业务需求管理、招标过程、规格及品类管理
采购战略、风险管理、项目管理 供应商分析、供应商关系管理、SWOT 成本明细、鱼骨图、为什么-为什么（WHY-WHY）
“工欲善其事，必先利其器”
商务合同，商务谈判
战略采购的价值 — 强调建立集中化、专业化的采购管理组织
（一）组织形式的变更 分散式 集中式
事业部A 事业部B 事业部C
战略采购基础及7步战略采购法
目 录
战略采购基本概念
7步战略采购法
供应公司践行实例
战略采购基本概念
战 略 采 购 的 典 型
齐国上卿管仲要求全国官员的衣服由齐国纨布改为鲁国的缟 布，齐国百姓纷纷效仿，缟布需求大涨。但管仲却禁止齐国 百姓织缟布，一律从鲁国进口，同时低价卖粮食给鲁国。待 到鲁国百姓忙于织缟，农业生产荒废的时候，齐国宣布禁止 进口鲁国缟布，停止售粮。而这时鲁国已经没有粮食生产了。 于是，齐国兵不血刃迫使鲁国签下遵从齐国的条约。
采购品类的 基本特性
我们现在具体买的是 什么，是怎么买的?
• 有效构建采购计划 • 促成最有效采购方法的建立 概念 • 采用同样采购方法、 向同一组供应商采购 的物料种类集合 • • • • • • 建立采购品类的要素 类似的供应商 类似的生产流程 类似的用途 类似的物料内容/复杂度 类似的规格 类似的技术 主要问题 • 在哪一层次定义采 购品类?
事业部A
事业部B
集中采购
品类经理
采购部长
采购部长 采购部长
战略采购的价值 — 强调建立集中化、专业化的采购管理组织
（二）组织职责的划分 战略性采购
• 供应商管理（选择、评价、谈判等） • 供应市场的研究与分析 • 制定降低成本的计划及具体实施 • 需求预测 • 制定物料需求计划 • 下订单 • 库存管理（指库存水平）
人们对采购的传统印象，仍然停留在产品生命周期的较后阶段-降低成本。采购为 大家所熟知的是其“操刀手”的一面，即通过对供应商的施压、尽可能地削减所购 买的原料和服务成本。 过去的20年里，采购领域的进步有目共睹，越来越多的公司通过赋予采购更具有战 略性的地位以创造出可以量化的附加价值。
每位采购管理者都感受到巨大的转变： 由成本削减转向价值创造 采购部门开始领导跨部门协作 传统采购转向战略采购 。。。。。。
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主要内容
数据收集 品类划分 分析检验 • • • •
输出结果
品类定义等级 差异化管理侧重点 初步的品类采购机会点 最终确认的各部门业务需求
1.分析品类支出
2.确定商业需求
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分析商业需求 确定商业需求 确定需求目标
市场数据收集 评估供应市场 评估供应能力 品类定位与发展目标 采购项目执行 合同签订 新旧体系切换 追踪采购结果的实施，应 对可能的变化或修正 持续改善以上步骤
采购部门 现有与过去供应商的信息 单价 价格与定价基础 供应商特性 – 生产能力 – 品质 – 地点 • 付款方式 • 供应商限制 • 产品规格 • 潜在供应商 制造公司 • 进货品质历史 • 每一制造公司的采购数量 • 使用情况的季节性 • 对供应商的反馈 • 价格 • 服务绩效 • 技术规格 • 产品规格
低
战略采购深入程度
高
战略采购的价值 — 强调采购专业化程度和知识积累
战略采购有专有的技能体系，而且很多和中国传统的理念相互呼应
耳熟能详的道理 “买的不如卖的精” 战略采购常用的技能 供应市场分析、成本分析、预算预测、波特5力
“不怕不识货，就怕货比货”
“居安思危，患则有备，有备无患” “不谋万世者，不足以谋一时” “知己知彼，百战不殆” 庖丁解牛
采购品类的 基本特性
我们现在具体买的是 什么，是怎么买的?
• 收集基本信息 • 了解使用的总体成本 • 节省成本机会的假设
采购品类 基本特性
品类概况的构成
交易规模 价格 产品规格 现行采购流程 约束/制约
五个主要的方面
采购品类的信息可通过不同的来源收集
会计部门 • 采购的历史 • 供应商的单位价格(发票档案) • 各供应商的采购量(应付帐款档 案) • 采购的季节性(应付帐款档案) • • • •
1、社会信任结构对企业合作历史和 商誉及战略采购的负影响
2、不确定性回避程度对战略采购的
负影响 3、权利距离对采购部门地位 4、社会信息特征对合作历史和商誉
的负影响的负影响
5、交易环境对合作历史和商誉及战 略采购的负影响
负面影响
战略采购的六种方法
战略分析
战略联盟
引入 供应竞争
集中采购
采购管理 优化
战略采购与传统意义上的采购有巨大的区别
传统采购
• 压低供应商的价格 • 强调供应商之间的竞争 • 寻找合适的供应商 • 零和游戏
战略采购
• 关注全供应链整体成本，如能降低 总成本，甚至不排除给供应商更高 的价格 • 竞争只是多种战略之一，根据需 要与供应商建立互信共赢的合作关 系 • 培养合适的供应商，督促其提高 • 消灭无效成本，或创造新价值 • 主动影响需求 • 战略上创新为王，执行时纪律至上
应付帐款 AP系统 提取 & 验证 采购订单 PO系统 详细的发票和采购订单 数据
品类
支出魔方
品类树 检查 & 分析 地 点 支出概略
支出档案
整体支出分析 • 整体支出是多少? 直接采购和间接采购分别是 多少？ • 按采购品类的支出细分？ 按供应商的支出细分 • 就整体和各品类而言，谁是主要供应商？ • 哪些供应商提供了多个品类的产品？
前四步“策略制定”为战略采购提供方向指导（知），后三步“落地实施”在执行和持续改善中收割采购价值（行）， 知行合一
步骤一 分析品类支 出 步骤二 确定商业需 求 步骤三 评估供应市 场 步骤四 制定品类策 略 • 战略采购活动的方向与指导原则 ——识别价值增值机会 ——制定实施方案 • 关键问题 ——品类支出所依据的事实是什么？ ——采购价值增值的机会再哪里？ ——如何增加需求方博弈力？ ——如何削弱供应方博弈力？
机会评估
整体成本节省机会 • 哪些品类存在重大采购成本节省机会？ 品类具体机会 • 单个品类中供应商的分散程度？ • 哪些品类存在最大的成本节省潜能? • 通过采购加速可以从哪些品类中创造额外成 本节省？
下一步，我们应描述采购品类的基本特性，并规划数据收集的工作
定义采购品类
应当如何对所有采 购的物料进行分类
操作性采购
•对交货期、成本、供应商数量、付 款期等重要指标负责
• 标准合同的制定
• 货物的接收
• 与生产部门的协调 • 支付申请
• 支持新产品开发
战略采购的价值 — 强调建立集中化、专业化的采购管理组织
（三）组织职责分开的优点 战略性采购
• 把主要的经历放在优化供方的工作 上： ——分类供方（ABC供应商） ——制定差异化采购模式 ——降低供方数量 ——发展/整合供方 •与技术开发更好的协作 • 采购策略/流程方案的优化和监督实 施得到加强 •可以有更多的时间和精力对供应市 场进行分析和研究，从而提高整体采 购的能力
操作性采购
• 与生产部门更紧密协作 • 制定物料需求计划 • 更有效地保证物资的配套 • 可以把主要的精力放在保证生产和 提高物流效率上： ——对定货过程的控制 ——改善物流的计划
战略采购的价值—强调降低全供应链的整体成本，而非单纯压低价格
供应商生产所需的原物料成本 供应商生产费用 供应商-采购商仓储、物流费用 供应商研发、测试、管理成本 ------------------海---面-------------------供应商资金成本 采购方的供应商开发、选择成本 双方进行询价、招标、订约投入的成本 双方研发测试、选型、配套材料或零件选择成本 双方生产中的既定损耗 无效的转移搬运 采购方来料抽样、检测及不合格品退货成本 采购方因质量缺陷造成的返工和损失 采购方因到货不及时造成的停工和库存 日常订单-交付-付款（及修改）事务 双方供应链相关人员，及日常事务处理成本 双方内、外部沟通成本