管理学变革创新与发展
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第十三章 变革、创新与发展
主讲：陈南新
当逆境找上门来时，你该如何反应？你是胡萝卜，是鸡蛋，还是咖啡豆？
目录
第一节 变革 第二节 创新 第三节 发展 本章复习题
《管理学》
3
第一节 变革
组织变革的内涵 组织变革的阻力 组织变革的实施
《管理学》
4
源自文库
组织变革的内涵
组织变革是组织为适应内外环境及条件的变化，对组织的目 标、结构及组成要素等适时而有效地进行各种调整和修正。 组织变革是组织保持活力的一种重要手段。组织变革已经成 为管理的重要任务之一。
《管理学》
14
表13.1 应付变革阻力的措施
措施 1. 教育与沟通 2. 参与
3. 促进与支持 4. 协同 5. 操纵与合作 6. 强制
应用场合
优点
缺点
缺乏信息沟通
人们一旦理解，会有助于 费时 变革的实施
设计变革的信息不充分， 参与者会参与变革的实施， 费时，易受参与者误 另一方有足够的反抗力量 并将信息综合于变革设计 导
9
引入变革代言人
变革代言人即通常所谓的咨询顾问。由以上分析已经知道，在变革的 过程中，一些员工认为变革的动机带有主观性质，他们认为变革是为 了当局者能更好地谋取私利。
运用力场分析法
力场分析法是卢因于1951年提出来的；他认为：变革是相反方向作用 的各种力量一种能动的均衡状态，对于一项变革，企业中既存在变革 的动力，又存在变革的阻力，人们应该通过分析变革的动力和阻力， 找到变革的突破口。
组织变革可以分成三类
适应性变革 创新性变革 激进性变革
《管理学》
5
第一节 变革
组织变革的内涵 组织变革的阻力 组织变革的实施
《管理学》
6
组织变革阻力的来源
个人层面
人们对待组织变革的态度与其个性有十分密切的关系。
组织层面
在组织层面上产生变革阻力的因素有很多，既包括了组织结构，规章 制度等显性阻力，还包括了组织文化，氛围，员工的工作习惯等隐性 阻力，由于组织变革会对组织内部各部门，各个群体的利益进行重新 分配，那些原本在组织中权利较大，地位较高的部门和群体必然会将 变革视为一种威胁。
系统初建期的创新 运行中的创新
从创新的组织程度上看
自发创新 有组织的创新
《管理学》
19
创新的过程
寻找机会
创新活动是从发现和利用旧秩序内部的这些不协调现象开始的。
就是要采取措施改变这两种力量的对比，促进变革更顺利进行。
具体的力量改变措施有三类
增强或增加驱动力。 减少或减弱阻力。 同时增强动力与减少阻力。
《管理学》
12
勒温（Lewin）变革模型
解冻
这一步骤的焦点在于创设变革的动机。鼓励员工改变原有的行为模式和工 作态度，采取新的适应组织战略发展的行为与态度。
加强与员工的沟通，让员工明白变革的意义
在变革实施之前，企业决策者应该营造一种危机感，让员工认识到变 革的紧迫，让他们了解变革对组织，对自己的好处，并适时的提供有 关变革的信息，澄清变革的各种谣言，为变革营造良好的氛围。
适当地运用激励手段
在组织变革的过程中适当运用激励手段，将达到意想不到的效果。
《管理学》
员工对自己的能力产生怀疑，认为变革是对自己的一种威胁
企业的变革常常伴随着技术变革，人员变革；每一次变革是实施都对 企业内的员工提出了更高的要求。
《管理学》
8
组织变革阻力的克服
企业的人力资源要为组织变革服务
员工的个性与其对待变革的态度有着密切的关系，因此，企业在招聘 的过程中，就应该引入心理测平，通过测评招聘一些有较强适应能力， 敢于接受挑战的员工。
变革
变革是一个学习过程，需要给员工提供新信息、新行为模式和新的视角， 指明变革方向，实施变革，进而形成新的行为和态度。
再冻结
在再冻结阶段，利用必要的强化手段使新的态度与行为固定下来，使组织 变革处于稳定状态。
《管理学》
13
组织变革的战略、战术
找到组织真正需要变革的原因并使得员工相信这个原因。 主动寻找适合变革需求的构思。 赢得高层的支持。 实行渐进式变革。 采取措施克服变革阻力。 设立变革团队。
《管理学》
17
创新的分类
技术创新 组织创新
管理创新 制度创新
制度创新是技术创新和管理创新的动力和基础，技术创新是 管理创新和制度创新的物质条件。
《管理学》
18
创新的类别
从创新的规模以及创新对系统的影响程度来考察
局部创新 整体创新
从创新与环境的关系来分析
消极防御型创新 积极攻击型创新
从创新发生的时期来看
中
变革的涉及者有调整障碍 帮助适应变革
费时、费钱、但依然 失败的风险
有利益受损失，并具反抗 组织给予培训，使受损者 允许人们讨价还价
力的一方
得到技术补偿，简便易行
其他的办法无能为力
快，经济
如人们意识到被人操 纵，会惹麻烦
要求迅速变革，发起人有 能克服一切阻力 足够的权力
有风险，使人们对发 起者反感
返回目录
第二节 创新
创新概述 技术创新 组织创新
《管理学》
16
创新（Innovation） 原意
更新，就是对原有的东西就行替换。 创造新的东西，就是创造出原来没有的东西。 改变，就是对原有的东西进行发展和改造。
创新的涵义
熊彼特（J·A·Schumpeter）对创新的定义
（1）生产新产品或提供一种产品的新质量。 （2）采用一种新的生产方法、新技术或新工艺。 （3）开拓新市场。 （4）获得一种原材料或半成品的新的供给来源。 （5）实行新的企业组织方式或管理方法。
《管理学》
7
组织变革阻力产生的原因
员工不明变革的意义，对变革的发动者缺乏信心
在组织变革的过程中，一些员工对企业变革的紧迫性认识不足，认为 变革没有必要，企业推动变革是多此之举，并且会对自己的利益造成 损害。
员工对变革的后果不确定
在实施变革的过程中，一些员工虽然认识到了变革的迫切要求，但却 不能准确的把握变革实施的后果，他们常常会对变革产生各种猜疑， 认为变革有可能达不到预期的效果，很可能会对组织，个人的利益产 生损害。
培植企业的精神领袖
在企业变革的过程中，如果企业有一位强力型的领导者，相对而言， 变革的阻力就会很小。由于企业的精神领袖通常具有卓越的人格魅力 和非常优秀的工作业绩。
《管理学》
10
第一节 变革
组织变革的内涵 组织变革的阻力 组织变革的实施
《管理学》
11
组织变革的过程
变革过程是一种破旧立新，自然会面临推动力与制约力相互 交错和混合的状态。 变革管理者的任务
主讲：陈南新
当逆境找上门来时，你该如何反应？你是胡萝卜，是鸡蛋，还是咖啡豆？
目录
第一节 变革 第二节 创新 第三节 发展 本章复习题
《管理学》
3
第一节 变革
组织变革的内涵 组织变革的阻力 组织变革的实施
《管理学》
4
源自文库
组织变革的内涵
组织变革是组织为适应内外环境及条件的变化，对组织的目 标、结构及组成要素等适时而有效地进行各种调整和修正。 组织变革是组织保持活力的一种重要手段。组织变革已经成 为管理的重要任务之一。
《管理学》
14
表13.1 应付变革阻力的措施
措施 1. 教育与沟通 2. 参与
3. 促进与支持 4. 协同 5. 操纵与合作 6. 强制
应用场合
优点
缺点
缺乏信息沟通
人们一旦理解，会有助于 费时 变革的实施
设计变革的信息不充分， 参与者会参与变革的实施， 费时，易受参与者误 另一方有足够的反抗力量 并将信息综合于变革设计 导
9
引入变革代言人
变革代言人即通常所谓的咨询顾问。由以上分析已经知道，在变革的 过程中，一些员工认为变革的动机带有主观性质，他们认为变革是为 了当局者能更好地谋取私利。
运用力场分析法
力场分析法是卢因于1951年提出来的；他认为：变革是相反方向作用 的各种力量一种能动的均衡状态，对于一项变革，企业中既存在变革 的动力，又存在变革的阻力，人们应该通过分析变革的动力和阻力， 找到变革的突破口。
组织变革可以分成三类
适应性变革 创新性变革 激进性变革
《管理学》
5
第一节 变革
组织变革的内涵 组织变革的阻力 组织变革的实施
《管理学》
6
组织变革阻力的来源
个人层面
人们对待组织变革的态度与其个性有十分密切的关系。
组织层面
在组织层面上产生变革阻力的因素有很多，既包括了组织结构，规章 制度等显性阻力，还包括了组织文化，氛围，员工的工作习惯等隐性 阻力，由于组织变革会对组织内部各部门，各个群体的利益进行重新 分配，那些原本在组织中权利较大，地位较高的部门和群体必然会将 变革视为一种威胁。
系统初建期的创新 运行中的创新
从创新的组织程度上看
自发创新 有组织的创新
《管理学》
19
创新的过程
寻找机会
创新活动是从发现和利用旧秩序内部的这些不协调现象开始的。
就是要采取措施改变这两种力量的对比，促进变革更顺利进行。
具体的力量改变措施有三类
增强或增加驱动力。 减少或减弱阻力。 同时增强动力与减少阻力。
《管理学》
12
勒温（Lewin）变革模型
解冻
这一步骤的焦点在于创设变革的动机。鼓励员工改变原有的行为模式和工 作态度，采取新的适应组织战略发展的行为与态度。
加强与员工的沟通，让员工明白变革的意义
在变革实施之前，企业决策者应该营造一种危机感，让员工认识到变 革的紧迫，让他们了解变革对组织，对自己的好处，并适时的提供有 关变革的信息，澄清变革的各种谣言，为变革营造良好的氛围。
适当地运用激励手段
在组织变革的过程中适当运用激励手段，将达到意想不到的效果。
《管理学》
员工对自己的能力产生怀疑，认为变革是对自己的一种威胁
企业的变革常常伴随着技术变革，人员变革；每一次变革是实施都对 企业内的员工提出了更高的要求。
《管理学》
8
组织变革阻力的克服
企业的人力资源要为组织变革服务
员工的个性与其对待变革的态度有着密切的关系，因此，企业在招聘 的过程中，就应该引入心理测平，通过测评招聘一些有较强适应能力， 敢于接受挑战的员工。
变革
变革是一个学习过程，需要给员工提供新信息、新行为模式和新的视角， 指明变革方向，实施变革，进而形成新的行为和态度。
再冻结
在再冻结阶段，利用必要的强化手段使新的态度与行为固定下来，使组织 变革处于稳定状态。
《管理学》
13
组织变革的战略、战术
找到组织真正需要变革的原因并使得员工相信这个原因。 主动寻找适合变革需求的构思。 赢得高层的支持。 实行渐进式变革。 采取措施克服变革阻力。 设立变革团队。
《管理学》
17
创新的分类
技术创新 组织创新
管理创新 制度创新
制度创新是技术创新和管理创新的动力和基础，技术创新是 管理创新和制度创新的物质条件。
《管理学》
18
创新的类别
从创新的规模以及创新对系统的影响程度来考察
局部创新 整体创新
从创新与环境的关系来分析
消极防御型创新 积极攻击型创新
从创新发生的时期来看
中
变革的涉及者有调整障碍 帮助适应变革
费时、费钱、但依然 失败的风险
有利益受损失，并具反抗 组织给予培训，使受损者 允许人们讨价还价
力的一方
得到技术补偿，简便易行
其他的办法无能为力
快，经济
如人们意识到被人操 纵，会惹麻烦
要求迅速变革，发起人有 能克服一切阻力 足够的权力
有风险，使人们对发 起者反感
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第二节 创新
创新概述 技术创新 组织创新
《管理学》
16
创新（Innovation） 原意
更新，就是对原有的东西就行替换。 创造新的东西，就是创造出原来没有的东西。 改变，就是对原有的东西进行发展和改造。
创新的涵义
熊彼特（J·A·Schumpeter）对创新的定义
（1）生产新产品或提供一种产品的新质量。 （2）采用一种新的生产方法、新技术或新工艺。 （3）开拓新市场。 （4）获得一种原材料或半成品的新的供给来源。 （5）实行新的企业组织方式或管理方法。
《管理学》
7
组织变革阻力产生的原因
员工不明变革的意义，对变革的发动者缺乏信心
在组织变革的过程中，一些员工对企业变革的紧迫性认识不足，认为 变革没有必要，企业推动变革是多此之举，并且会对自己的利益造成 损害。
员工对变革的后果不确定
在实施变革的过程中，一些员工虽然认识到了变革的迫切要求，但却 不能准确的把握变革实施的后果，他们常常会对变革产生各种猜疑， 认为变革有可能达不到预期的效果，很可能会对组织，个人的利益产 生损害。
培植企业的精神领袖
在企业变革的过程中，如果企业有一位强力型的领导者，相对而言， 变革的阻力就会很小。由于企业的精神领袖通常具有卓越的人格魅力 和非常优秀的工作业绩。
《管理学》
10
第一节 变革
组织变革的内涵 组织变革的阻力 组织变革的实施
《管理学》
11
组织变革的过程
变革过程是一种破旧立新，自然会面临推动力与制约力相互 交错和混合的状态。 变革管理者的任务