KPI+OKR——双核驱动,重新定义绩效管理

不断做沟通，澄清是否是关键结果？只有不断的聚焦 KR，才能保证目标的最终 达成。
•某企业技术中心总经理 OKR• 3.持续对齐，频繁刷新 “持续对齐，频繁刷新”是 OKR 的精华，通过 OKR 的设定与分解，不仅纵向各 层级之间保持一致，横向各部门各团队之间也要保持一致。一致指公司上下左 右对目标的理解、设定与分解要形成支撑和呼应，不能彼此矛盾和自相矛盾。 刷新指要通过比较频繁的互动来对 OKR 进行及时的沟通与调整，而非像 KPI 确 定后，一年内一般不会改变。通常 OKR 的设定与分解以季度为周期，过程中再 配合日/周/月度会议进行频繁的沟通与反馈，最终达到结果与过程的平衡。 二．OKR 与 KPI 有什么联系和区别？
KPI+OKR ——双核驱动，重新定义绩效管理
王式华 北京知行韬略管理咨询有限责任公司 副总裁
2015 年，哈佛商业评论发表《重构绩效管理》一文，介绍了国际著名管理咨询 服务业巨头德勤公司进行绩效管理变革的历程，取消 360 度测评、年终总结和 评分制，取而代之的是管理者每周与员工沟通一次，注重员工潜力而非过去工 作的结果，力图实现绩效管理新目标：驱动绩效而非评估绩效。联想到多年前 引发轩然大波的《绩效主义毁了索尼》，以及小米创始人雷军喊出的“去 KPI，开心就好”，让以 KPI（Key Performance Indicator）关键绩效指标为 核心的绩效管理系统遭到了质疑，而移动互联时代快速变化的外部环境也对传 统的绩效管理体系提出了挑战。一时间，众说纷纭，绩效管理该何去何从？ 笔者认为，经过多年实践，目前企业以 KPI 为核心的绩效管理体系面临五个方 面的问题与挑战： 挑战一：衡量贡献不足——得分高就是贡献大吗？ 传统绩效管理体系的设计重点在于绩效结果达成后的奖惩，这导致绩效导向产 生偏差，员工过度关注 KPI 达成与否，缺乏对未来行为的改进牵引，也就是无 论 KPI 是否达成，员工行为改变不大。此外，绩效管理的重要功能是衡量员工 对企业所做的贡献，根据贡献大小对员工做区分。但是传统绩效管理系统对员 工贡献的衡量维度是有局限的，KPI 得分高低与贡献大小有必然的关系吗？KPI 得分高可能是因为目标定的低，也有可能是工作本身没有挑战性，显然这样的 高分与贡献大关系不大。 挑战二：战略解码不到——各层级目标有连接吗？ KPI 一般由公司战略解码而来，首先确定公司级 KPI，然后一步步分解为部门 KPI 和岗位 KPI，问题恰恰发生在所谓的“目标分解”过程中，理论上，目标分 解要遵循“层层连接，环环相扣”的基本原则，既不能放大，也不能跑偏，三 者互相依托，相互支撑，个人和部门 KPI 达成了，公司目标自然会顺利完成。 但实际上，“公司目标在天上飞，员工行为在地下爬”，你定你的，我做我 的，公司目标跟我有毛关系？最终目标分解看似把数字分配下去了，但责任依 旧悬空，公司上下无法真正形成“千斤重担众人挑，人人头上有指标”的合 力。
挑战五：结果应用不全——还有其他激励方法吗？ 尽管制度约定了绩效结果有多种应用，比如与薪资、培训、晋升、发展挂钩， 但在实际操作中，绩效结果运用最多的还是与薪资奖金关联。只要绩效结果与 薪资挂钩，自然会拉高员工对回报的期望值，一旦期望值不符合预期，员工很 容易产生不公平感，绩效奖金缺乏激励性就成为一种显而易见的认知，这个认 知形成后很难改变，并且极易在团队中蔓延，最后，如果团队形成绩效考核是 “多做多错，少做少错，甚至不做不错”的错误共识是非常麻烦的。 面对绩效管理遭遇的上述问题与挑战，如何破局？如何站在移动互联时代重新 审视与定义绩效管理？如何重新构建上下级的良性关系？近年来，跨国公司 500 强首先开始绩效管理破冰之旅，谷歌、微软、IBM、GE 逐渐放弃了使用多年 的年终评估、强制分布策略，转而大力推广 OKR 目标管理模式，由于外部环境 急剧变化，KPI 确定后一年不变越来越不现实，对绩效管理敏捷、迭代的要求 更加迫切，所以，腾讯、小米等互联网公司采用 OKR 模式来与业务裂变和环境
பைடு நூலகம்
三．OKR 的使用范围是什么？
哪些公司适合使用 OKR？哪些不适合？在外部环境急剧变化的大时代，为了更 好的适应环境变化，大多数企业需要重构自身的管理体系和管理模式，核心在 于更加快速、更加敏捷和更加灵活。从这个角度讲，OKR 在大多数企业都适 用，尤其适合互联网公司、创新型公司、创业公司及转型期的传统企业。 具体到部门和岗位，研发技术部门、项目团队、工作结果很难用 KPI 设定的部 门，如职能部门，都比较适合应用 OKR 管理模式，上述部门对应的相关岗位同 样适用 OKR。 有没有部门或岗位不适合应用 OKR 呢？答案是肯定的。一般而言，制造业生产 一线的工作者、服务行业从业者，如客服等岗位不适合采用 OKR 的模式，应用 KPI 的考核方式更有效。 总之，OKR 与 KPI 并无本质不同，都承载了绩效管理的核心思想，当企业无法 摆脱通过绩效评价进行价值分配的终极问题时，KPI 永远存在挑战，OKR 并不能 取代 KPI，二者共生共融，共同发挥作用是绩效管理之幸，KPI 做结果管控， OKR 做过程管理，应该是重新定义绩效管理的最佳注脚。
OKR 与 KPI 既有联系也有区别，两者之间的共通之处有三点：第一，OKR 与 KPI 都围绕公司的战略目标展开，数量不能多。一般说来，组织 OKR 的数量约定俗 成为 4-6 个，与 KPI 的数量差不多。而且 KR 与确定 KPI 的关键成功因素（Key Success Factors，KSF ）有紧密的关联；第二，OKR 与 KPI 都强调定量。不能 定量就无法衡量和检查；第三，OKR 与 KPI 都强调必须要分解。KPI 分组织、部 门与个人三个层级，OKR 同样分这样三个层级，只有分解才能彼此承接，只有 分解才能锁定责任。 OKR 与 KPI 的区别也有三点：第一，OKR 不是一个考核工具，结果不与奖惩挂 钩。由于关系到目标与实际的完成对比，必然会有评价，但 OKR 的评价结果只 关注完成率的百分比，不关注绝对数字，这减轻了上级的评分压力，更由于最 终结果不与工资奖金等物质激励分配挂钩，更使得 OKR 成为一个良好的沟通辅 导工具。这是 OKR 与 KPI 最大的区别；第二，OKR 强调过程管理，关注上下级 之间的互动。KPI 虽然是绩效管理的一环，但由于考核结果与奖惩挂钩，使得 大家更关注结果本身，而忽略了过程，这是 KPI 面临的最大挑战；第三，OKR 提倡设置高目标。OKR 中“O”的基本原则是要有挑战性，能鼓舞人心，由于不 和最终的物质激励挂钩，使得设定高目标具有了可能性，而 KPI 却很难。
挑战三：过程管理不细——上级承担管理责任吗？
下属的 KPI 确定之后，管理者往往认为自己承担的绩效管理工作完成了，然后 忙于业务，至于目标能不能完成？需要怎样的帮助与指导？需要什么样的资源 支持？通通都是下属的事情，和自己没关系。由于执行过程缺乏管控与纠偏， 导致考核期末绩效评估打分时出现很多问题，没有过程中事实与数据的支撑， 管理者打分的主观性明显，分数公正性遭到下属质疑，严重的甚至会产生情绪 对立和矛盾激化。 我们的管理者普遍欠缺应有的耐心和等待，对于人，缺乏足够的耐心去倾听、 反馈和辅导，希望下属都是 superman，凭一己之力可以解决所有问题。相当比 例的管理者不愿区分管理责任和执行责任，过度强调执行，却不在路径上降维 任务复杂度，不在流程上做统筹优化，不在资源上做雪中送炭。上级本应承担 的过程管理责任消失殆尽，把绩效管理生生做成了绩效考核。 挑战四：绩效评估不顺——打分能做到不痛苦吗？ 绩效评估结果要遵循“正态分布”原则，也就是绩效等级要强制分布排序，不 同等级有固定比例限制。强制分布让管理者痛苦万分，对绩效管理的口诛笔伐 大多来源于此，下属积极性很高，一旦排错工作热情没了怎么办？大家表现都 很好，怎么排？团队在一起多年了，怎么忍心做区分？而且绩效等级关系到下 属的“升职加薪”，更加剧了管理者评分的难度与复杂性。除了排序，还有排 名，不同部门的同一层级要放在一起统一比较后做排名，不同评分者对绩效管 理的认知不同，评分松紧度不同，得分高排名一定高于得分低？显然不是，那 如何解决分数差异引发的公平感问题？同样是令人万分头疼的现状。看到这 里，我想很多管理者会大喊：“OH！My God！”
突变相匹配，使用 KPI 考核多年的华为同样开始引入 OKR 嫁接原有的绩效管理 系统。在这样的大背景下，我们有必要对 OKR 进行系统的了解与认识。 一．OKR 是什么？ OKR（Objectives & Key Results）中文名称为“目标与关键结果”。最早是由 英特尔前首席执行官安迪∙格鲁夫创造并在英特尔成功推广，之后由英特尔员 工，后来的谷歌投资人和董事会成员约翰∙杜尔在亲眼目睹了 OKR 如何帮助英特 尔管理层和员工设立工作优先级，聚焦重要目标，最后成功完成业务战略转型 后，开始大力倡导并在谷歌引入，之后陆续在很多公司应用，逐渐成为一种有 效的目标管理模式。维基百科对 OKR 的定义是：OKR 是一套定义和跟踪目标及 其完成情况的管理工具和方法。实际上，OKR 就是一套目标管理工具。OKR 具有 如下三个典型特点： 1.目标挑战，关注贡献 传统的 KPI 绩效考核在确定目标时会面临很多挑战，由于 KPI 的达成情况最终 要与薪资奖金挂钩，所以，每个被考核者非常关注 KPI 是否能完成。上下级之 间的沟通更多的变成就目标值高低进行博弈，通俗讲就是“讨价还价”，目标 值太高，完不成会影响薪资奖金，下级不同意；目标值不高，容易完成，缺乏 挑战性，上级不同意。时间长了，目标沟通成为“猫鼠游戏”，彼此试探对方 的底线，即使下属可以完成目标，也会有所保留和隐瞒，以免超目标完成后缺 少弹性和余量，之后就没有了谈判的底牌。而且，目标分解的操作方式是由上 到下，层层传递，很容易演变成“层层强压”，无论认同还是不认同。
而 OKR 中的 O（目标）一方面要求必须具有挑战性，是鼓舞人心的目标；另一 方面强调目标设定既要从上到下，又要从下到上，更多要激发员工的意愿，让 员工自己提出具有挑战性的目标。当员工围绕岗位职能提出挑战性的目标后， 为了恪守承诺，会努力实现这个目标，在这个过程中，员工能力得到了提升， 对公司做出贡献的同时，个人影响力也会增强，一旦在团队内部形成共识和文 化，对公司而言是莫大的突破。 2.聚焦重点，不断逼近 目标设定之后，如何保证目标的实现？KR（关键结果）就是目标达成最好的支 撑。在实际撰写时，KR 必须是量化的，否则无法衡量；KR 必须是实现目标的关 键结果，而非一般结果，这就对关键结果的定义和识别提出了要求，上下级要