如何提升企业经理人的执行力(1天)
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34
5、缺少良好的方法 、缺少良好的方法 良好的 ——不会把工作分解汇总。 不会把工作分解汇总。 不会把工作分解汇总 6、缺少科学的监督考核机制 、缺少科学的监督考核机制 科学的 ——没人监督，也没有监督方法。 没人监督，也没有监督方法。 没人监督 7、只有形式上的培训 、只有形式上的培训 ——忘了改造人的思想与心态。 忘了改造人的思想与心态。 忘了改造人的思想与心态 8、缺少大家认同的企业文化 、缺少大家认同的企业文化 ——没有形成凝聚力。 没有形成凝聚力。 没有形成凝聚力
战略讲得漂亮没有用，问题是能不能有效执行。 战略讲得漂亮没有用，问题是能不能有效执行。 有效执行 光是执行也不够，重点是有没有偏差 出轨（ 偏差或 光是执行也不够，重点是有没有偏差或出轨（脱 钩）。
19
许多国人的解码能力为什么不强？
• 不会自己发现问题——与“希望”或“标准” 不会自己发现问题 标准” 发现问题 与 希望” 比较如何？ 比较如何？ • 不会自己思考问题 造成这个结果的“ 不会自己思考问题——造成这个结果的“原 思考问题 造成这个结果的 因”或“原因的原因”是什么？ 原因的原因”是什么？ • 不会自己解决问题——我自己有什么“方 不会自己解决问题 我自己有什么“ 解决问题 我自己有什么 法”？我在别人那里学到什么“技巧”？ 我在别人那里学到什么“技巧”
35
有执行力文化，不一定成功，也许运气不好。 执行力文化，不一定成功，也许运气不好。 但没有执行力，即使成功也是运气， 但没有执行力，即使成功也是运气，最后还 是失败。 是失败。
36
17
问 题
要求， 从中国欧莱雅的 KPI 要求，检 讨我们国人对问题的解码能力 解码能力。 讨我们国人对问题的解码能力。
18
[补充] 欧莱雅的KPI 哲学
KPI = Keep Performance Indicators
（一切作为表现均按照预先的指令行使。） 一切作为表现均按照预先的指令行使。）
• • 华润集团总裁 宁高宁 上海申沃执行副总 干频
9
问 题
从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序。 从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序。 优先顺序
战略 = 做正确的事 运营 = 把事做正确 人员 = 用正确的人
10
战略正确与运营正确只能由人员来保证。 人员来保证 ∵ ① 战略正确与运营正确只能由人员来保证。 战略一旦错误，运营越积极， ② 战略一旦错误，运营越积极，企业陷入 越积极 泥沼就越深。 泥沼就越深。 三个核心流程的优先顺序 优先顺序是 ∴ 三个核心流程的优先顺序是 人员 战略 运营
29
6．提高员工的能力和素质 ．
• 你是否常把自己的知识和经验传递给下一 代领导者？ 代领导者？ • 你是否把与下属的会面看成是一次次指导 他们的机会？ 他们的机会？ • 你是否仔细观察一个人的行为，向他提供 你是否仔细观察一个人的行为， 具体而有用的反馈？ 具体而有用的反馈？
30
在绩效考评的最后，以文字叙述：
• 你是否知道员工和下层主管都常常有意地 掩盖事实？ 掩盖事实？ • 你是否可以确保在组织中进行任何谈话的 时候，都把“实事求是”作为基准？ 时候，都把“实事求是”作为基准？
26
3．树立明确的目标和实现目标的先后顺序 ．
• 你是否集中精力在几个重要目标上？ 你是否集中精力在几个重要目标上？ • 你是否调整自己的视角，为组织拟定几个 你是否调整自己的视角， 现实的目标？ 现实的目标？ • 你是否可以为这些目标寻求一个切入点并 附带方法？ 附带方法？
• 自动、自发 自动、 • 注意细节 • 为人诚信、负责 为人诚信、 • 善于分析、判断、应变 善于分析、判断、 • 乐于学习、求知 乐于学习、 • 具有创意 • 韧性 韧性——对工作投入 对工作投入 • 人际关系（团队精神）良好 人际关系（团队精神） • 求胜欲望强烈
23
执行型领导者要做的 7件事 —— 绵羊无法领导一 群狮子作战。 群狮子作战。
27
4．跟进 ．
• 你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好 你是否没有及时跟进， 的机会？ 的机会？
28
5．对执行者进行奖励 ．
• 你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大 你是否赏罚分明， 的贡献或只造成很小的损害？ 的贡献或只造成很小的损害？
• 你是否提拔真正有执行力的员工？ 你是否提拔真正有执行力的员工？
4
分 析
你如何检查部属的执行力？ 你如何检查部属的执行力？ 部属的执行力
5
• 谁是总指挥？他是否被授权调度一切？ 谁是总指挥？他是否被授权调度一切？ 总指挥 • 事前有没有工作派遣单，将高端愿望解码成 事前有没有工作派遣单， 工作派遣单 每个人应该做的事？ 每个人应该做的事？
• 是否人人紧盯过程且随时调整？ 是否人人紧盯过程且随时调整？ 紧盯过程且随时调整 • 是否已经养成自动回报的习惯？ 是否已经养成自动回报的习惯？ 自动回报的习惯
6
• 是否在一定的时段，对误失、疏忽、敷衍、 是否在一定的时段，对误失、疏忽、敷衍、 损害诚实地总结？ 损害诚实地总结？ 诚实地总结 • 是否撤换错误的人选？ 是否撤换错误的人选？ 撤换错误的人选
7
执行力的三个核心 —— 人员流程、 人员流程、 战略流程、 战略流程、 运营流程。 运营流程。
8
案 例
11
分 析
《 致加西亚的信 》
一个故事： 别问加西亚是谁， 一个故事 ： 别问加西亚是谁 ， 只管把信送给他。 只管把信送给他。
12
我们会问—— 我们会问
加西亚是谁？ 加西亚是谁？ 加西亚住在哪里？ 加西亚住在哪里？ 我怎么去找加西亚？ 我怎么去找加西亚？ 如果加西亚不在？ 如果加西亚不在？ 我有没有车费？ 我有没有车费？ 我什么时候去？ 我什么时候去？ ………
安排面谈。） 安排面谈。）
31
7．了解你自己 ．
• 你是否容忍与自己相左的观点？ 你是否容忍与自己相左的观点？ • 你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？ 你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？ • 你是否不够强势，姑息表现很差的员工？ 你是否不够强势，姑息表现很差的员工？
32
[补充] 执行力不佳的 8个原因
20
以上的毛病又有一个基本原因： 以上的毛病又有一个基本原因：公司主管或领 导没有强制要求手下养成以上的习惯， 导没有强制要求手下养成以上的习惯，当然也 习惯 没有培养这种氛围。 没有培养这种氛围。 氛围
21
分 析
你如何挑选有执行力的人？ 你如何挑选有执行力的人？ 有执行力的人
22
有执行力的人的特色
从韩国三星的崛起，反思我们国人对执 韩国三星的崛起， 的崛起 行力的态度。 行力的态度。
• 对执行偏差没有感觉，也不觉得重要。 执行偏差没有感觉，也不觉得重要。 没有感觉 • 个性上，不追求完美。 个性上，不追求完美。 完美 • 在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。 在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。 自己尽责处理一切问题 • 对“要求标准”不能也不想坚持。 要求标准”不能也不想坚持。 坚持
14
用人的逻辑 ①
用他哪里？ 用他哪里？ 专业能力 + 专业素养
用人的逻辑 ②
为什么用他？ 为什么用他？ 对公司有用 + 对我有帮助
提高生产力 互补或制衡
15
案 例
• 上海波特曼丽嘉酒店副总裁 狄高志 招聘网CEO 刘浩
•
16
用人的逻辑 ③
怎么用他？ 怎么用他？ 不能用 能 用
可以重用 一般地用
24
1．了解你的企业和员工 ．
• 你是否亲自参与企业的运营？ 你是否亲自参与企业的运营？ • 你是否深入了解公司的真实情况和员工心 理？ • 你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫 你是否会问一些尖锐或一针见血的话， 使手下思考问题，探索答案？ 使手下思考问题，探索答案？
25
2．坚持以事实为基础 ．
成功经理人系列
如何提升企业经理人的 执行力
余世维 博士
1 2006年3月修订 年 月修订
执行力的衡量标准 —— 按质按量按时完成自 按质按量按时完成自 按量按时 己的工作与任务。 己的工作与任务。
2
案 例
• 平安保险董事长 马明哲
• 戊戌政变 戊戌政变/光绪 vs. 日本维新 日本维新/明治
3
问 题
问得太多，做得太少。 毛病是我们 “ 问得太多，做得太少。”
13
国内企业家在“人员流程” 国内企业家在“人员流程” 上的缺失 ——
（a）不具备挑选人才的能力 不具备挑选人才 挑选人才的能力 缺乏对人才的信任 （b）缺乏对人才的信任 不注重也不开发他们的价值 （c）不注重也不开发他们的价值 没有价值，也不拿掉）。 （没有价值，也不拿掉）。
1. 他必须改进的地方。 他必须改进的地方。 改进的地方 2. 他下一个合适的岗位与可能上岗的时间。 他下一个合适的岗位与可能上岗的时间 岗位与可能上岗的时间。 3. 他应该再接受的教育与训练。 他应该再接受的教育 训练。 教育与 4. 他是否接受这个考评（如不接受，就立刻 他是否接受这个考评（如不接受， 接受这个考评
来自百度文库
33
1、管理者没有常抓不懈 、管理者没有常抓不懈 ——虎头蛇尾。 虎头蛇尾。 虎头蛇尾 2、管理者出台管理制度时不严谨 、管理者出台管理制度时不严谨 ——朝令夕改。 朝令夕改。 朝令夕改 3、制度本身不合理 、制度本身不合理 ——缺少针对性、可行性。 缺少针对性、可行性。 缺少针对性 4、执行的过程过于繁琐 、执行的过程过于繁琐 ——囿于条款，不知变通。 囿于条款，不知变通。 囿于条款
5、缺少良好的方法 、缺少良好的方法 良好的 ——不会把工作分解汇总。 不会把工作分解汇总。 不会把工作分解汇总 6、缺少科学的监督考核机制 、缺少科学的监督考核机制 科学的 ——没人监督，也没有监督方法。 没人监督，也没有监督方法。 没人监督 7、只有形式上的培训 、只有形式上的培训 ——忘了改造人的思想与心态。 忘了改造人的思想与心态。 忘了改造人的思想与心态 8、缺少大家认同的企业文化 、缺少大家认同的企业文化 ——没有形成凝聚力。 没有形成凝聚力。 没有形成凝聚力
战略讲得漂亮没有用，问题是能不能有效执行。 战略讲得漂亮没有用，问题是能不能有效执行。 有效执行 光是执行也不够，重点是有没有偏差 出轨（ 偏差或 光是执行也不够，重点是有没有偏差或出轨（脱 钩）。
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许多国人的解码能力为什么不强？
• 不会自己发现问题——与“希望”或“标准” 不会自己发现问题 标准” 发现问题 与 希望” 比较如何？ 比较如何？ • 不会自己思考问题 造成这个结果的“ 不会自己思考问题——造成这个结果的“原 思考问题 造成这个结果的 因”或“原因的原因”是什么？ 原因的原因”是什么？ • 不会自己解决问题——我自己有什么“方 不会自己解决问题 我自己有什么“ 解决问题 我自己有什么 法”？我在别人那里学到什么“技巧”？ 我在别人那里学到什么“技巧”
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有执行力文化，不一定成功，也许运气不好。 执行力文化，不一定成功，也许运气不好。 但没有执行力，即使成功也是运气， 但没有执行力，即使成功也是运气，最后还 是失败。 是失败。
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问 题
要求， 从中国欧莱雅的 KPI 要求，检 讨我们国人对问题的解码能力 解码能力。 讨我们国人对问题的解码能力。
18
[补充] 欧莱雅的KPI 哲学
KPI = Keep Performance Indicators
（一切作为表现均按照预先的指令行使。） 一切作为表现均按照预先的指令行使。）
• • 华润集团总裁 宁高宁 上海申沃执行副总 干频
9
问 题
从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序。 从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序。 优先顺序
战略 = 做正确的事 运营 = 把事做正确 人员 = 用正确的人
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战略正确与运营正确只能由人员来保证。 人员来保证 ∵ ① 战略正确与运营正确只能由人员来保证。 战略一旦错误，运营越积极， ② 战略一旦错误，运营越积极，企业陷入 越积极 泥沼就越深。 泥沼就越深。 三个核心流程的优先顺序 优先顺序是 ∴ 三个核心流程的优先顺序是 人员 战略 运营
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6．提高员工的能力和素质 ．
• 你是否常把自己的知识和经验传递给下一 代领导者？ 代领导者？ • 你是否把与下属的会面看成是一次次指导 他们的机会？ 他们的机会？ • 你是否仔细观察一个人的行为，向他提供 你是否仔细观察一个人的行为， 具体而有用的反馈？ 具体而有用的反馈？
30
在绩效考评的最后，以文字叙述：
• 你是否知道员工和下层主管都常常有意地 掩盖事实？ 掩盖事实？ • 你是否可以确保在组织中进行任何谈话的 时候，都把“实事求是”作为基准？ 时候，都把“实事求是”作为基准？
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3．树立明确的目标和实现目标的先后顺序 ．
• 你是否集中精力在几个重要目标上？ 你是否集中精力在几个重要目标上？ • 你是否调整自己的视角，为组织拟定几个 你是否调整自己的视角， 现实的目标？ 现实的目标？ • 你是否可以为这些目标寻求一个切入点并 附带方法？ 附带方法？
• 自动、自发 自动、 • 注意细节 • 为人诚信、负责 为人诚信、 • 善于分析、判断、应变 善于分析、判断、 • 乐于学习、求知 乐于学习、 • 具有创意 • 韧性 韧性——对工作投入 对工作投入 • 人际关系（团队精神）良好 人际关系（团队精神） • 求胜欲望强烈
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执行型领导者要做的 7件事 —— 绵羊无法领导一 群狮子作战。 群狮子作战。
27
4．跟进 ．
• 你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好 你是否没有及时跟进， 的机会？ 的机会？
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5．对执行者进行奖励 ．
• 你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大 你是否赏罚分明， 的贡献或只造成很小的损害？ 的贡献或只造成很小的损害？
• 你是否提拔真正有执行力的员工？ 你是否提拔真正有执行力的员工？
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分 析
你如何检查部属的执行力？ 你如何检查部属的执行力？ 部属的执行力
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• 谁是总指挥？他是否被授权调度一切？ 谁是总指挥？他是否被授权调度一切？ 总指挥 • 事前有没有工作派遣单，将高端愿望解码成 事前有没有工作派遣单， 工作派遣单 每个人应该做的事？ 每个人应该做的事？
• 是否人人紧盯过程且随时调整？ 是否人人紧盯过程且随时调整？ 紧盯过程且随时调整 • 是否已经养成自动回报的习惯？ 是否已经养成自动回报的习惯？ 自动回报的习惯
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• 是否在一定的时段，对误失、疏忽、敷衍、 是否在一定的时段，对误失、疏忽、敷衍、 损害诚实地总结？ 损害诚实地总结？ 诚实地总结 • 是否撤换错误的人选？ 是否撤换错误的人选？ 撤换错误的人选
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执行力的三个核心 —— 人员流程、 人员流程、 战略流程、 战略流程、 运营流程。 运营流程。
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案 例
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分 析
《 致加西亚的信 》
一个故事： 别问加西亚是谁， 一个故事 ： 别问加西亚是谁 ， 只管把信送给他。 只管把信送给他。
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我们会问—— 我们会问
加西亚是谁？ 加西亚是谁？ 加西亚住在哪里？ 加西亚住在哪里？ 我怎么去找加西亚？ 我怎么去找加西亚？ 如果加西亚不在？ 如果加西亚不在？ 我有没有车费？ 我有没有车费？ 我什么时候去？ 我什么时候去？ ………
安排面谈。） 安排面谈。）
31
7．了解你自己 ．
• 你是否容忍与自己相左的观点？ 你是否容忍与自己相左的观点？ • 你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？ 你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？ • 你是否不够强势，姑息表现很差的员工？ 你是否不够强势，姑息表现很差的员工？
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[补充] 执行力不佳的 8个原因
20
以上的毛病又有一个基本原因： 以上的毛病又有一个基本原因：公司主管或领 导没有强制要求手下养成以上的习惯， 导没有强制要求手下养成以上的习惯，当然也 习惯 没有培养这种氛围。 没有培养这种氛围。 氛围
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分 析
你如何挑选有执行力的人？ 你如何挑选有执行力的人？ 有执行力的人
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有执行力的人的特色
从韩国三星的崛起，反思我们国人对执 韩国三星的崛起， 的崛起 行力的态度。 行力的态度。
• 对执行偏差没有感觉，也不觉得重要。 执行偏差没有感觉，也不觉得重要。 没有感觉 • 个性上，不追求完美。 个性上，不追求完美。 完美 • 在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。 在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。 自己尽责处理一切问题 • 对“要求标准”不能也不想坚持。 要求标准”不能也不想坚持。 坚持
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用人的逻辑 ①
用他哪里？ 用他哪里？ 专业能力 + 专业素养
用人的逻辑 ②
为什么用他？ 为什么用他？ 对公司有用 + 对我有帮助
提高生产力 互补或制衡
15
案 例
• 上海波特曼丽嘉酒店副总裁 狄高志 招聘网CEO 刘浩
•
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用人的逻辑 ③
怎么用他？ 怎么用他？ 不能用 能 用
可以重用 一般地用
24
1．了解你的企业和员工 ．
• 你是否亲自参与企业的运营？ 你是否亲自参与企业的运营？ • 你是否深入了解公司的真实情况和员工心 理？ • 你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫 你是否会问一些尖锐或一针见血的话， 使手下思考问题，探索答案？ 使手下思考问题，探索答案？
25
2．坚持以事实为基础 ．
成功经理人系列
如何提升企业经理人的 执行力
余世维 博士
1 2006年3月修订 年 月修订
执行力的衡量标准 —— 按质按量按时完成自 按质按量按时完成自 按量按时 己的工作与任务。 己的工作与任务。
2
案 例
• 平安保险董事长 马明哲
• 戊戌政变 戊戌政变/光绪 vs. 日本维新 日本维新/明治
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问 题
问得太多，做得太少。 毛病是我们 “ 问得太多，做得太少。”
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国内企业家在“人员流程” 国内企业家在“人员流程” 上的缺失 ——
（a）不具备挑选人才的能力 不具备挑选人才 挑选人才的能力 缺乏对人才的信任 （b）缺乏对人才的信任 不注重也不开发他们的价值 （c）不注重也不开发他们的价值 没有价值，也不拿掉）。 （没有价值，也不拿掉）。
1. 他必须改进的地方。 他必须改进的地方。 改进的地方 2. 他下一个合适的岗位与可能上岗的时间。 他下一个合适的岗位与可能上岗的时间 岗位与可能上岗的时间。 3. 他应该再接受的教育与训练。 他应该再接受的教育 训练。 教育与 4. 他是否接受这个考评（如不接受，就立刻 他是否接受这个考评（如不接受， 接受这个考评
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1、管理者没有常抓不懈 、管理者没有常抓不懈 ——虎头蛇尾。 虎头蛇尾。 虎头蛇尾 2、管理者出台管理制度时不严谨 、管理者出台管理制度时不严谨 ——朝令夕改。 朝令夕改。 朝令夕改 3、制度本身不合理 、制度本身不合理 ——缺少针对性、可行性。 缺少针对性、可行性。 缺少针对性 4、执行的过程过于繁琐 、执行的过程过于繁琐 ——囿于条款，不知变通。 囿于条款，不知变通。 囿于条款