企业销售人员流失的原因分析——以M企业为例

企业销售人员流失的原因分析——以M 企业为例

摘要

如何降低销售人员流失率、保障企业的持续竞争优势，都成为企业管理者及人力资源管理人员所要思考和解决的问题。本文结合企业的实际情况对企业销售人员流失的现状及原因进行分析，并提出针对性的改善措施和管理策略，以期解决企业高流失率的问题。

关键词：销售人员；流失原因；防止措施

引言

随着知识经济的到来，人力资源作为一种集中体现组织核心竞争能力的稀缺资源，在组织竞争优势的取得和保持上己经起到了决定性的作用。面对日益激烈的市场竞争环境，组织为了获取竞争优势并保持竞争优势，一方面要竭力吸引组织需要的人才资源，另一方面，更要考虑如何巩固现有的人才资源。企业的发展离不开市场占有率的不断提高，而原有市场的维护以及新市场的开拓都离不开企业的销售人员。销售人员的流失不仅会带走企业的商业秘密和客户，使企业蒙受直接经济损失，而且会影响工作的连续性和工作质量，同时也会影响在职员工的稳定性和忠诚度，目前众多企业都面临着销售人员流失严重的问题。

一、M 企业销售部状况

（一）销售部情况

目前M 企业销售部中，销售人员的供给与需求处于非均衡和分割状态，其有效需求远远超过了劳动力市场的供给，企业内部劳动力市场难以形成，销售人员的需求无法内部化，并且待遇普遍低下，销售人员稳定性差，因此，销售

人员的高度流失是不可避免的。销售人员流失一直是企业头疼的事情。这现象

的具体表现形式可以体现在某些销售型企业永远都在招聘网站、报纸招聘版块

招聘销售人员。

销售人员流失是指销售人员离开已有的工作岗位。这种流失有善意和恶意

之分，有的属于正常的人才流动，有的却属于恶性竞争。在销售人员队伍中出

现了大量的“跳槽”现象，如认为企业稍有对不起的地方，就会“离企出走”。

于是有人称销售人员是企业“流水的兵”。而当前，销售人员出走的现象更是屡

见不鲜，甚至有的企业高达销售人员流失率70%。

企业销售人员流失会给企业带来很大的损害，高流动损失直接导致了企业

的高成本低收益。销售人员流动对销售人员管理的各个方面都有着直接或间接

的影响，导致企业运营成本增加，其中有些成本几乎是无法估量的.例如解聘销

售员所支付的解雇费以及销售员法定享有的其他离职补贴、寻找、筛选以及聘

用新的替补销售员所增加的成本、新招聘员工的培训时间以及培训成本等。

（二）离职情况

根据公司2017 上半年每月离职人数统计情况来看，公司员工离职人数为95 人，离职率为24.4%，基本处于正常水平。通过每月离职人数折线图可以很明

显的看出离职人数最多的是2 月（25 人）、6 月（13 人）、7 月（23 人），离职

人数最少的是4 月（10 人），流失率折线图也基本吻合这样的规律。之所以会

有这样规律性的变化，通过与离职员工交谈后主要是因为2 月是传统的春节时期，外地员工普遍想要回家过年，在无法请出长假的情况下就直接选择了辞职，而且这段时间他们也拿到了上一年的年终奖金，所以一般会选择在这段时间辞

职回家去。而6、7 月份开始杭州的天气逐渐变炎热起来，车间的环境相对比较艰苦，很多人就集中在6、7 月份选择辞职，所以就造成了6、7 月的高峰这样

的情况。

二、M 企业销售部人员流失的原因分析

目前M 企业销售部人员流失不仅仅局限于社会原因，这与用人企业与销售人员自身也是有很大关联：

（一）销售人员流失的企业原因

企业是销售人员工作的大本营和根据地，是销售人员施展才能的大舞台，但企业在经营和管理上也常常存在许多不足，如制度的不合理等，而管理方面存在的问题，也是销售人员流失的一个重要原因。①企业管理混乱，一盘散沙，只围绕利润转。②制度的不合理，奖惩不分明，销售人员因不满公司激励制度而离去。③决策者不遵守诺言，不讲信用，导致销售人员流失现象越来越多。

④销售人员之间不能相互支援，孤军奋战，导致销售人员出走。⑤企业不能很好处理销售人员与客户关系。⑥任务量制订的不合理。⑦企业不能为销售人员解决后顾之忧。⑧企业缺乏亲和力和凝聚力。⑨企业领导与销售人员不和。

（二）销售人员流失的自身原因

销售人员流失的最直接最根本的原因还在于个人。个人的原因主要包括以下几个方面。①以销售工作为跳板，一有机会便辞职。②不适应公司的企业文化，不认同公司的价值观。③转到更具有发展潜力的行业去做销售。④讨厌那种靠不正当关系、商业贿赂来销售产品。⑤重新进行职业设计和职业定位。⑥ 心理承受能力差。⑦心态飘浮，不能持之以恒。

三、防止销售人员流失的措施

（一）严格把好招聘关。

销售人员流失跟人力资源的各个环节都有关系，尤其和招聘环节关系紧密，如果最初招来的就不是合适的人，离职率自然高居不下。的现实情况是，企业在招聘时没有能力测试应聘者的价值观，只要他有经验、有能力、有客户资源就招进来，尽快把业绩冲上去，先活下来再说。

为稳定人才队伍，在招聘环节要重点把握以下三个方面：首先是重人品。如果招人时一定在能力和人品之间取舍的话，宁愿招那些能力第二、人品最好的，日后发展他的能力，也不要能力第一，但人品恶劣的害群之马；其次是重文化。不能招与公司文化和价值观不契合的人，比如，公司认同的是正直、耐心、诚信等这样的价值观，那么一个急功近利、以自我为中心的人就不是适合的，因为这样的人会在工作中为了达成自己的目标而不择手段，甚至会伤害别

人的利益；第三是重动机。如果一个销售人员事事向钱看，为了更高的待遇而

频繁跳槽，这样的人只是把企业当作跳板，一旦面对更大的物质诱惑就会毫不

犹豫弃企业而去。

（二）进行销售人员职业生涯规划培训。

对企业销售人员要有完整的职业生涯规划，使其个人利益与企业利益、个

人发展期望与企业成长结合在一起。完整的职业生涯规划是企业提高人才整体

素质的有效措施，也是留住优秀人才的有效手段。它既可以帮助企业对自身未

来进行规划，提出科学设想和目标，让员工和企业一起发展，又可以帮助员工

根据企业发展变化的需要进行自我学习与调整，实现自我设计，自我发展。企

业必须对销售人员有相当完善的职业生涯规划，让他们从进入企业之时看到自

己的职业道路，这样对他们既是一种精神激励，有利于产生工作满足感，又能

让他们明确自己的努力方向，使自身的发展目标与企业的预期目标相一致，企

业因此可以稳定军心，降低销售人员的跳槽率。

（三）建立有竞争力的薪酬体系和分配制度。

如何建立一个行之有效的薪酬制度？既能不断激励销售人员创造业绩，又

能满足其工作成就感，促使企业的销售业绩不断发展。薪酬，是维持和促进企

业销售人员的满意度并因此提高工作效率与工作质量的最重要的激励手段之一，也是企业吸引和留住销售人才的关键所在。实践证明，薪酬分配对企业的发展

具有持久的影响力，对销售人员的行为形成内在的驱动力。

从薪酬理论的发展过程看，现代企业的薪酬，既不是单一的工资，也不是

纯粹的货币形式的报酬，还包括优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等精神方面的激励。物质和精神的有效结合,为现代企业薪酬设计提供了多重选择。物质形态是薪酬的主要内容，如发放工资、奖金、津贴、福利等。也是目前我国企业使用得非常普遍的一种激励模式。但在实践中，企业在使用

物质做为薪酬激励的惟一内容时，货币资金投入不少，而预期的目的并未达到，反而可能贻误商机。于是精神食粮挤入了企业薪酬设计的视线，并越来越占据

重要地位。这也证明了马斯洛的需求层次理论——销售人员不但有物质上的需