实施低成本战略-走集约精细之路

实施低成本战略，走集约精细之路

2010年3月10日摘要：集约型经营是现代企业集团提高效率与效益的基本取向，而精细化管理是保证低成本运营的过程控制、细节管理。本文通过分析中国航油在集约型经营、精细化管理方面的发展状况，旨在实现公司低成本战略，提高核心竞争力，对中国航油“亚洲排头，世界一流”的国际航油专业化公司目标的实现而有所借鉴。

正文：集约（1958年联经济学家第一次引用“集约”一词）是一种经营理念，相对粗放而言，集约化经营是以效益为根本对经营诸要素重组，实现最小的成本获得最大的回报。精细化管理（最早由日本的企业在20世纪50年代提出，时称“精益生产”，也叫“丰田生产方式”）是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。集约和精细在企业的经营管理中相辅相成，不断提高公司的经营管理水平，是公司实施低成本领先战略的关键因素。

在中国航油的发展战略中，低成本战略处于极其重要的地位。因为采购成本受国家航煤定价机制约束，毛利空间仅为9%，远低于其它成品油毛利空间，所以对于航油公司来说，规模扩大不等于利润就一定提高，除非成本得到有效的控制。以2009年为例，在中国航油的整个成本构成中，采购成本占94%，进货费用占3%，三项费用占3%。由此可见，实施低成本战略，扩大利润空间，走集约精细之路，

是中国航油的必然选择。

一、中国航油集约型精细化现状

集约和精细作为中国航油企业文化容中的经营理念和管理理念，为低成本领先战略实施奠定了基础。2006年，集团公司提出资源、市场、国际化三大战略，航油公司结合自身情况，适时提出低成本战略作为航油公司战略体系的有益补充，并得到集团公司的肯定。可以说，航油公司的战略定位，为公司未来的经营发展指明了方向，找到了核心竞争力。

中国航油几代人用几十年的时间积累了极其宝贵的物质基础和

经营管理经验，在全国围构建了他人无法在短时间能够建设起来的航油供油体系，包括储、供、运、检测、加注设备设施和庞大的销售网络。以现有集约规模，精细化程度，相对于新的竞争对手，成本低、渠道完善是一个明显的优势。

1、大宗商品集中采购，发挥价格优势

大宗商品集中采购在大多数企业集团已经是一个成熟的经营手段。由于航油公司分、子公司众多，采购商品相对单一，而供应商又比较集中，集中采购的优势不言而喻，主要体现在价格优惠、质量更优、程序简化、遏制腐败等方面。目前航油公司已经实现了航油采购、大部分进货费用和部分高价配件耗材的集中采购、集中结算。航油采购通过与供应商积极沟通争取优惠采购价格、采取集中招标采购和固定价格采购等多种形式降低采购成本；进货费用中的管道运输费、中

转存储费实现了从量从价政策、支线机场采用公路运输实行配送中心集中配送有效降低了运输成本；滤芯和加油配件等高价易耗品实现了指定供应商，统一采购、统一结算。集约化经营在大宗商品集中采购方面，发挥了价格优势，有效降低了采购成本、进货成本和三项费用，为低成本战略迈出了至关重要的一步。

2、以信息化建设促进集约型精细化管理

航油公司在实现集约化管理的过程中，将先进的管理理念搭建在先进的信息化平台上，通过信息集约化来实现管理集约化。公司经过近10年的信息化建设沉淀，建立了以ERP系统为主，办公信息平台、资金管理系统、全面预算管理系统等一系列信息管理系统为辅的信息化集约模式，将工作流、价值流、信息流、资金流、物流有机的结合起来，实现了资源的高效配置，管理的高度集约，突破了地域限制、时间限制和管理水平不齐的限制，达到了管理的标准统一，信息的共享对称，基础管理工作细化到业务过程的每个环节，大大提高了决策效率，减少了公司的运营成本，低成本战略大步向前。

3、资金集中管理，降低融资成本

在欧美国家，特别是在西门子、GE、IBM等国际知名跨国公司，建立资金集中管理中心，对集团部资金和市场风险实行集中管理和控制，已成为公司管理的必不可少的一部分。近年来，航油公司在资产规模膨胀、资金链条拉长、地域分布广泛等因素的驱动下，加之管理方式正由粗放型向集约型转变，提高资金利用率、降低企业的经营风险已成为航油公司经营管理的必然要求。2009年中国航油资金管理

系统上线，实行“两级资金池、收支两条线”的资金集权管理模式，其作用体现在以下四方面：一是通过资金纽带，增强集团公司对下属公司的财务控制，规资金使用；二是从企业集团的高度融通资金，发挥集团的资源配置优势；三是加速资金周转，提高资金使用效率；四是实现资金使用效益最大化，增强集团公司的融资和偿债能力。资金集中管理使公司集约精细成功的一大步。

二、对中国航油未来集约精细的思考

航油市场开放已成必然，在此之前，航油公司要把顺境当逆境对待，不断集约精细，加强部管理，把低成本领先战略引向深入，取得持续性的成本优势。如果一个企业的低成本优势迅速被竞争对手所模仿或超越，则这样的成本优势是毫无价值的。获取成本优势应该从整体出发，大处着手，长远着眼。为此，巩固和突破集中采购优势，整合信息资源，实施财务集中精细管理，精简机构，优化业务流程，建立长期有效的低成本战略成为今后一段时期的主要工作。

1、巩固、突破集中采购优势，大处着眼

采购成本和进货成本两者占到航油成本的97%，他们能否降低直接关系到整个低成本战略能否成功。要充分利用中国石油、作为中国航油的股东身份，深化合作，取得成本优势。一是在国家政策的前提下，积极探索向上游石化产业拓展的可能；二是不断拓展合作空间，积极寻求采购成本的多种形式的下调，如从量从价原则使用围进一步扩大；三是加快建设石油储运基地，建立部分销渠道，优化资源配置，减少进货费用，突破传统的资源配置方式受控于供应商的瓶颈。四是

从制度上降低成本，包括认真研究国、国际航油价格走势，准确把握航油采购时机，合理配置国际国航油资源，适时调控库存，最大程度地降低采购成本，提升毛利空间。

2、整合信息化建设成果，提升集约精细水平

中国航油的信息化建设已经进入了一个全新的发展阶段，即加强信息资源整合和根据流程设定组织阶段。

一是信息资源整合，为经营决策提供服务。中国航油的各类信息系统覆盖了公司经营的方方面面。但由于各个信息系统独立运行，信息化集成度不够，造成信息不能共享、系统资源浪费和大量的局部“信息孤岛”，决策效率不高。

目前公司的信息化发展处在职能管理阶段，不能直接提供决策支持。集约化管理的信息支撑平台(见下图，蓝色为已实现阶段)——信息平台为各级航油公司信息交换提供了物质基础，各种信息化系统的集成可以促进航油公司部流程的优化，强化过程控制，实现人财物的集中、为公司提供管理平台，最终实现为领导提供数据和决策支持。

二是根据优化后的业务流程调整组织单元。组织为流程而定，而