中国演艺产业发展现状及差异化战略之探究

中国演艺产业发展现状及差异化战略之探究The Research On The Actuality and Differentiation Strategy
of The Show Business of China
内容摘要：随着社会需要和文化体制的改革，国内演艺产业呈现多种生产模式，并且涌现出多部优秀作品。

但在繁荣发展的背后也存在些许发展困惑。

本文通过结合国内外成功演艺团体的运作案例、管理经济学和市场营销学等知识，试图探索中国演艺产业发展的差异化战略实施的具体方式，并从产品、服务、人员、渠道和品牌等五方面进行了论述。

关键词：演艺产业产业模式差异化品牌资产
2009年7月,国务院出台的《文化产业振兴规划》标志着我国文化产业的战略地位得到进一步提升,也确定了文化产业将成为引领我国经济走入新一轮经济增长的支柱型产业。

同时，随着人们需求层次的升级，越来越多的人们走出家庭，走向社会，走进歌舞剧院、音乐厅、戏剧厅，从而推动了我国演艺产业在新形势下的体制改革和市场化进程。

截止2008年底，我国共有各类艺术表演团体5114个，从业人员18.5万人，全年上演剧目44051个，其中新创作剧目1415个，演出收入达到204842万元1。

而随着2009年7月中宣部、文化部联合下发的《关于深化国有文化演出院团体制改革的若干意见》的颁布，中国演艺领域也开始了新一轮的改革，根据文化部统计，进入全国新一轮改革试点名单的剧院团达到228家。

面对规模快速增长的中国演艺市场，我们需要在现有改革的路径上，继续深化改革，根据演艺产业生产经营规律，实施差异化战略，在做大做强的同时，增强其国际竞争力。

一当前中国演艺产业的发展现状
（一）产业模式类型多样化，转企改制显成效，但尚未能完全按
照现代化企业制度管理演艺团体。

近年来，在市场化改革探索的路径上，中央和地方政府纷纷摸索并实践了不同的艺术表演团体的改制类型。

国有独资或国有控股模式。

典型代表有中国东方演艺集团有限公司，它是中国东方歌舞团的独资公司。

中国东方演艺集团有限公司总经理顾欣介绍说,自从转企改制以来，集团取得了经济效益提升显著，截止2010年9月，演出场次达到了250场，是去年同期的300%，演出收入为5300万元，比去年同期翻了近一倍2。

国资民资共同控股。

2006年8月29日，原中国木偶艺术剧团通过国资民资共同控股，实现了转企改制。

之后其编创的《猴王•花果山》、双语魔幻剧木偶小戏系列剧11部，实现经营收入5209万元，比改制前增加了482%，职工收入增加了40%；改制当年国有股本即分红632万元，增值效益明显3。

民营艺术团体成为新亮点。

随着市场化改革力度的加强，体质壁垒的松动，放宽了民营文艺表演团体的市场准入条件。

典型代表有河南宝丰演艺集团，它是目前国内唯一一家以民营职业剧团为主体的演艺集团公司。

在政府的引导下，宝丰县有实力的民间职业团体实现了强强联合、资源互补，组成了结构相对松散的民营演艺集团。

组成集团后的半年内，该集团总公司演出场次高达3.1万场，演出收入突破了千万元。

由于在转企改革的探索阶段，受旧体制的影响，国内演艺公司或者演艺集团，尚未能完全适应现代企业的管理模式，在人力资源管理、资产管理、财务管理、营销管理等方面相对与国际演艺公司较落后。

（二）演艺形式多样，取得良好的经济效益。

但是，产品开发尚未形成以“客户为导向”的营销价值。

根据演艺产品针对的受众群体，可以把演艺产品分为“大众化产品”和“高雅严肃产品”。

前者的受众主要是普通消费者，其关注的是大多数人群的偏好，比如，本山传媒的二人转剧目；而后者的受众主要是特定且小部分的群体，属于演艺产业中的中高端品牌，比如芭蕾舞、交响乐、歌剧等。

这两种产品在国内市场都有相当份额。

比如，由上海文广新闻传媒集团、中国对外文化集团公司、上海杂技团、上海马戏城共同投资策划创排的多媒体梦幻剧《时空之旅》，截至2009年3月，已经演出了1400场，观众超过了100万人次，票房收入达到了1.48亿元。

还有2003年推出的由杨丽萍担纲主演的《云南映像》，目前共演出了1900场，足迹遍布全国22个省，以及美国、巴西、阿根廷等国家，观众达到了180余万人次，创下了1.2 亿元的票房总收入。

中央芭蕾舞团出发法国时，近100%的上座率基本由主流社会观众支撑；2008年出访英国，七场演出全部爆满，被《金融时报》赞誉为中央芭蕾舞团“60年努力和心血的结晶”。

在取得喜人成绩的背后，我们还应该认识到市场远远不止这些。

我国的农村演出市场是国内演出市场的重要组成部分。

过去，国家提出要“送戏下乡”，随着市场化的运作，我们一方要发挥公共文化服务体系，另一方面，演出公司也要将农村、农民作为市场受众的一部分，编创出农民喜闻乐见的艺术形式，而不仅仅是将艺术高雅化。

（二）市场运作意识和品牌提高，但存在营销渠道单一，没有形
成多渠道营销系统。

随着转企改制的推进，国内演艺产业取得较好的经济效益，这与运作人具有前瞻性的品牌意识和灵活的市场营销手段是分不开的。

比如，《云南映像》从策划之初，就以市场为中心经营。

具体表现有：创作初期将《云南映像》定位为大型原生态歌舞集，并且按照市场需要编排出三个版本，包括按照国外歌舞剧的惯例编排的海外版，同时杨丽萍还希望在昆明为《云南映像》盖上一个专门的剧场，让全世界各地的人到云南就能看到《云南映像》，就想到了百老汇看到了猫4。

除此之外，该剧目的采用了股份制方式运作，授权山林文化发展公司运作市场，授权派格影视公司做海外发行。

云南的各种媒体以不同形式、不同风格、不同视角对云南映像进行了全方位的宣传和报道，使其在还未正式演出前营造了神秘感。

这些做法是值得演艺公司借鉴的做法。

但是，更多的演艺产品并没有寻找到适合自身的市场营销渠道。

在国内，一部新演艺作品问世尚未能利用新媒体、传统媒体、电视栏目立体式营销范式，也没有利用事件营销、终端营销、见面会等方式提升消费者的偏好度；在国外，普遍存在的情况是缺少优秀的文化贸易公司，没有顺畅的流通渠道。

一些国内演出进入国际市场主要依靠国外经济商，中间环节太多，层层扒皮现象严重5。

中国对外文化集团公司总经理张宇在中央电视台《对话》栏目中层说，过去我们总说让中国文化产品“走出去”，现在也要强调让中国营销渠道走出去，我们一定要建立起自己遍布全球的营销网络，只有这样我们才能真正做大。

（四）“集团化”运作促进资源整合，但没有实现经济学意义上
的规模经济，简单的“数量膨胀”并不等于集团化运作，也不代表产业链完备。

为了提升竞争优势，实现产业前向或后向一体化，截止2009年底，全国已经挂牌的演艺集团总数为22个，其中央级1个、省和省辖市级19个、县级2个。

从实际运行效果来评估，组建为集团的演艺公司在产品研发、市场营销等方面取得了经济效益。

但是，如果只是把若干公司“凑”在一起，而没有按照演艺生产经营活动的规律实行全部资源的体制性转换重组和经营，那么强强联合最终是名不副实。

而对于日本宝塚剧团，日本“演艺四强”之一，积累了90多年的市场运作和产业链运作经验值得国内演艺企业借鉴。

它从最初由20名少女组成的巡回演出“歌唱队”，成长为今天拥有花、月、雪、星、宙5个剧组约450名演员的大型演艺团体。

其组织结构是阪急电铁株式会社设专门的歌剧事业部，统一管理3个相对独立又密切相关的部门，即宝塚音乐学校、宝塚歌剧团和宝塚舞台公司。

一台演艺产品的生产，是由宝塚歌剧团和宝塚舞台公司的密切合作共同完成的。

宝塚舞台公司不仅管理着两个剧场，而且担负着5个剧
组剧目生产中舞台美术设计与制造的任务。

这种明确的分工使宝塚舞台公司可以统筹安排剧场的使用，也可以综合调配、使用舞美资源，使人尽其能、物尽其用。

同时，宝塚歌剧团不仅发展与歌剧直接相关的音像制品、有线电视播放来增加收入，而且通过间接相关的餐饮、小商品服务也产生了极大效益6。

二、中国演艺产业差异化战略之探究
作为具有独立法人资格的市场主体，演艺团体和一般经济组织一样需要通过自身的市场行为，自负盈亏，采取现代化企业制度优化资源配置、激励制度、人才制度来提升自身的竞争力。

根据管理经济学理论，企业要获得高于市场平均利润的超额利润，必须具备核心竞争力，而核心竞争力的来源是企业制定的差异化战略。

根据菲利普•科特勒和凯文•莱恩•凯勒的观点，“可以在五方面实现差异化：产品（样式、属性、一致性、可靠性、可维修性、风格、设计、品质）；服务（订购的难易程度、产品投递、安装、顾客培训、顾客咨询、维修和修理）；员工；渠道；形象（符号、媒体、氛围和时间）”7.
(一)内容为王――产品差异化是核心
根据影响需求曲线的因素之一——消费者偏好，我们可以根据图1-1清楚地看到，喜好程度的差异会影响消费者需求量，一般说来，如果消费者对一种商品偏好强烈，会使需求曲线右移；反之，偏好减弱会使需求曲线左移。

同时，文化产业的产品具有创意特质，创意是文化产业繁荣发展的内驱力。

经济学家保罗•罗默认为，创意是一种具有更大影响力的“商品”，它们不同于其他普通的商品，如矿产资源和解析设备等，这些商品在用后会逐渐消耗或者磨损，而一个好的创意“可以多次反复使用”，而且所用的次数越多，所产生的价值也越大8
P1 P代表偏好，Q代
P 表需求量，当偏
好增强时，需求
曲线右移
Q Q1
根据以上分析，我们可以看出只有受消费者喜爱演艺产品才能赢得市场，而能够让消费者偏爱的产品，也必定是突破传统而有创意的演艺产品。

所以，演艺公司应该根据市场的变化、受众的不同特性，编创出符合人类精神高层次需求的作品。

这里要提到编创作品的一个
重要战略，即目标聚集战略。

目标聚集战略是主攻某个特定的顾客群、某产品的一个细分区段或者某一个地区市场9。

如前文所属，演艺产品的受众是分不同层次的，不同成长背景、不同文化环境、不同知识架构使得受众呈现梯队特点：高雅而严肃的产品适合高端定位，大众娱乐适合普通消费阶层，走出国门的作品完全具有国际性更具有普适性，而具有浓厚民族特点的作品适合海外华侨、华裔或者喜爱并愿意了解中国文化的外国人。

所以，我们的演艺产品不能拘泥于一种形式、一种内容，更不能陶醉于个别作品的成功中，而是要深入挖掘作品本身的不同形式，从而吸引不同特点的受众。

以日本的宝塚剧团和四季剧团为例，宝塚歌剧团以有闲有钱的中年妇女为主要受众群体而四季剧团以追逐现代口味的青年为主要受众群体。

他们各自明确了受众主体，围绕特定消费者集中优势编创作品，在这种特殊的细分市场中取得了超越产业平均水平的收益。

（二）提升服务附加值，增强消费者依赖感
目前，演艺产业的服务意识尚未充分体现。

但是随着市场化的进程，演艺产业已经不能停留在计划经济下观众“买票—看戏剧—散场”的一线式流程上了，企业应该把演艺产品的价值在一线式流程上立体循环反复传递，而在这个流程上彼此之间已经不是观众和演艺团体的关系，而是顾客与商家的关系。

充分利用新媒体的交互性培养顾客关系、建立顾客资产、顾客数据库，进行数据库营销，实现顾客终生价值最大化。

如图2所示：
从预购票到售后循环的一个完整的消费过程中，企业也完成了一次完整的价值选择、传递和传播的过程。

这个服务模式更适合于集团化运营的演艺企业，它能够以产业链一体化为载体，将顾客培养成为忠实客户，积累品牌资产。

（三）创意人才是演艺产业核心资产。

人是创意的根本来源，是新时代至关重要的资源10。

演艺产业离不开创意人才，这里的人才既包括作品的编创人员，也包括市场运营人员。

前者需要为内容武装，后者是以维护客户、拓展渠道、传播价值为己任。

只有将内容和渠道齐头并进发展，国内演艺产业才能具有国际竞争力。

创意并不是自发萌芽的，需要培养和孕育。

例如，日本宝塚剧团与宝塚音乐学校相互配合，宝塚音乐学校两年制，在校生仅80人，每届招生40人，每年毕业40人，宝塚歌剧团则每年替换40人。

因此，宝塚歌剧团的演员(在剧团称“学员”)一般工作7年，这种衔接即保证了剧团演员的充足供应，也建立了演员的更替机制，而且还为学生毕业后再就业创造了技能条件。

再比如，加拿大蒙特立尔的太阳马戏团招聘的演艺人员包括从亚洲、南美、欧洲等地，建立了庞大的人才库。

截止2007年中期，太阳马戏团拥有来自40多个不同国家的3000多名员工，其中包括700多名艺人11。

由于过去我们的演艺团体都是在计划体制下运行，演艺人员，包括编剧和导演也都是“体制人”，由于具有稳定的保健因素，这些人的竞争意识逐渐淡化。

但是随着体制的改革，人员也应该转变意识，逐步从“体制人”向“契约人”转变。

同时，演艺团体也应该以全球眼光吸引创新人才，大胆起用年轻人才，并逐步改善人才发展环境。

（四）市场渠道差异化设计，狭路亦能逢生
演艺团体应该通过对自己分销渠道的设计获得竞争优势，营销渠道是产品或者服务在投入使用或者消费的过程中涉及的一系列相互联系的组织。

它们是产品或者服务生产出来后，被最终用户购买和使用过程的一整套途径12。

目前，国内演艺企业在本土的传播方式仅仅是局限于剧场。

笔者认为，应该将传播渠道多元化，利用电视、网络电视、移动电视、手机视频，甚至网络游戏等方式进行传输。

编排适合不同终端的版本，满足不同人群的消费需要。

国内演艺产业要“走出去”，最重要的渠道是企业自身的销售渠道、或者文化经纪公司和营销机构，也可以与国外经纪机构合作，成立中外合资演出中介公司，带动中国国际文化贸易的整体实力和水平的提高。

同时，鼓励中国演出团体加盟国外有实力的演出协会，共享市场信息，拓展海外渠道，建立直销渠道，减少中间环节的层层“盘剥”，直接与终端沟通，建立全球的直销网络系统。

（五）品牌化就是建立差异性，品牌是产品的所附加的价值
品牌是一项重要的无形资产，它代表了巨大的价值，而且直接影响消费者的行为。

例如，《大河之舞》，自1995年2月在都柏林首演，至今已经演出了1.2万场，观众达到了2500万人,到目前为止，《大河之舞》在全球创造了24美元的票房收入，这是国际演出史上的一个奇迹。

在其运营的过程中，始终将品牌战略作为重要战略，并无处不践行着。

关注一些细节：《大河之舞》在服装制作和调度上达到了极致，《大河之舞》在爱尔兰都柏林设立了专门的服装管理中心，里面的数据库中详细记录了每个演员的身材尺寸，演员到哪专属于这个演员的服装就以最快的方式马上送达，而且《大河之舞》的所有服装都是在爱尔兰本地手工制作的，质量上乘。

洗衣机也被安置在舞台现场，一边表演一边清洗、烘干服装，效率极高。

更值得一提的是，《大河之舞》拥有印着LOGO的标准稿纸、稿纸夹、信封、节目册等，全球宣传的记者都要用他们邮寄过来的统一的稿纸等物品，而全世界任何一个地方承办《大河之舞》演出，都要遵循这一规定。

《大河之舞》给我们的启示是艺术无国界，品牌运营模式无国界。

当务之急，需要我们树立品牌意识，从基层做起，用专业知识进行品牌资本管理。

既重视国内民族品牌的树立，也要放眼全球，创造出符合国际审美习惯的品牌；既要注重艺术产品本身的品牌效应，也应树立演艺团体组织的的品牌效应。

中国演艺产业在市场化的道路上刚刚起步，但其前景十分广阔。

通过产业内的逐步探索，中国演艺产业一定能打造出具有民族特色的国际化品牌。

参考文献：
1《2008年度全国文化文物简明统计资料》，2009年5月
22010年9月5日中央电视台《对话》栏目文字记录，顾欣现场口述。

3徐世丕：《国有演艺院团改革：模式分析与政策建议》，载于《2010年中国文化产业发展报告》，社会科学文献出版社，2010年4月
4张胜冰、马树华等著《文化产业经营管理案例》P142-P143，中国海洋大学出版社，2008年2月
5闫玉刚：《国际演出与文化会展贸易》，P70-P71，中国传媒大学出版社，2008年6月
6欧阳坚、于平、雷喜宁合著《文化部组团赴日考察演艺产业报告》，《文化创意产业》 2010年第四期
7菲利普•科特勒、凯文•莱恩•凯勒和卢泰宏合著：《营销管理》（第十三版）P201，2009年6月
8理查德•佛罗里达著《创意阶层的崛起》，中信出版社，2010年10月
9迈克尔•波特著《竞争战略》P37, 华夏出版社，2010年5月
10理查德•佛罗里达著《创意阶层的崛起》P7，中信出版社，2010年10月
11郑彦：《太阳再造马戏》，《销售与管理》，2007年第8期
12直接来源于Anne T. Coughlan, Erin Anderson, Louis W. Sten, and Adel I. El-Ansay, Marketing Channels,6th,ed. 转自菲利普•科特勒、凯文•莱恩•凯勒和卢泰宏合著：《营销管理》（第十三版）P350，2009年6月。