一体化管理体系建设(搭建、优化和推行)小组工作方案(0704)教学总结

一体化管理体系建设（搭建、优化和推行）小组工作方案

为认真贯彻落实东宏2012年实施一体化管理体系建设（搭建、优化和推行）的精神，为保证该项工作的顺利实施和有效运作，加快全面实施一体化管理体系建设步伐，全面推进一体化管理体系建设，提高我们公司的管理水平和管理层次，特制定此方案。

一、工作目标

通过开展一体化管理体系建设，努力形成比、学、赶、超的竞赛合作局面，引领和推动一体化管理体系建设水平的整体提高，为公司导入卓越绩效管理模式奠定基础，争取在2012年的下半年一体化管理体系建设方面有较大的创新和突破，争取到年底圆满的完成公司下达的各项工作任务（如配合完成省长质量奖和市长质量奖申报工作的现场评审工作等）。

二、建立一体化管理体系的原则和要求

1、明确结构框架

在结构上以质量管理体系框架为核心，以环境、职业健康安全、社会责任等三大管理体系的要素做为补充，紧密结合公司生产特点和管理实际情况，建立具有管道制造行业特色的一体化管理体系。

2、明确文件层次

公司一体化管理体系文件包括管理手册、程序文件和作业文件，管理手册和程序文件由公司统一组织编写，作业文件分层次开发。

3、要做到文标相符

在进行体系设计和编写体系文件时，应覆盖四个体系标准提出的所有要求和活动，保证编写的体系文件与标准相符。

4、要做到文文相符

一体化管理体系文件间应协调一致，不发生矛盾和冲突。逻辑上应完整，保持合理的编写顺序，措辞准确，不使用可能引起误解的语言。

5、要做到文实相符

一体化体系的建立与实施要着眼于体系的有效性、充分性和适用性。要充分结合原有的管理工作基础和一体化管理体系工作基础，要把一些行之有效的管理制度和管理办法同体系文件的建立结合起来，把传统的管理进行规范并加以升华，提高体系文件的实效性。

6、要处理好与已建立实施的ISO9000质量体系间的协调关系

形成相互利用、相互支持、相互依存的两个体系，既有分又有合，减少重复性的文件和记录，避免重复性工作。公司的一体化管理体系中要把ISO9000质量体系的相关内容融合进来。公司已建立和运行质量管理体系的单位／部门可以暂时将一体化管理体系和质量管理体系并列运行，也可以结合自身的实际情况将ISO9000管理质量体系融合到一体化管理体系中。

三、组织机构

一体化管理体系建设（搭建、优化和推行）小组下设“一体化管理体系”建设办公室，办公室设稽查监察科，负责管理体系的日常管理工作。

组长职责

1、一体化管理体系建设小组组长由总经理倪奉尧担任，全面责任公司一体化管理体系的具体实施及日常管理工作。

2、组织制定并颁布管理体系管理方针、目标及相关制度。

3、组织建立相关的体系文件（制度和流程等），并不断修订完善。

4、为实施、保持和改进一体化管理体系配备必要的资源。

5、组织并实施公司一体化管理体系的定期内审工作。

副组长职责

1、协助组长组织制定一体化管理体系方针、目标。

2、负责监督检查各项政策、制度、中心准则、部门措施，操作规程、技术措施的落实与执行情况，为建立一体化管理体系创造良好的运行环境。

3、组织小组成员对一体化管理体系运行过程中出现的问题及时讨论、研究并最终确立一套适合于我们公司良好运行的体系文件。

小组成员职责

1、负责组织全员进行关键控制因素和控制手段的辨识、评估和运用，收集、编纂和评审各项制度和流程，并制定出相应的管理标准与措施，监督检查各项制度和流程的执行情况。并根据实际情况不断地更新修订相关内容。

2、编制管理体系文件，并不断补充、修订、评审完善体系文件。

3、负责对全员组织行为进行统计分析、认定、责任追究和行为校正。

4、依据相关法律、法规、相关技术标准及其他要求，修订制定管理体系《考核评分标准》，对体系管理进行定期、定性和定量考核。

四、公司一体化管理体系建立方法

1、同行同业，借鉴学习

我们在借鉴学习其他企业先进的管理模式时，要巧学活用，但绝不等同于生搬硬套的拿来主义。我们要围绕东宏自身的实际，学习同行同业先进企业的管理新理念，我们要大胆地解放思想，追求管理创新，彻底摒弃陈旧的管理观念，将所学到的、借到的科学管理理念、方法来统一公司全员的认识，使全体员工的思想观念、工作作风合乎东宏自身发展前进的要求，主动参与管理、配合支持管理。

2、结合自身，不断总结

任何事物的先进与落后与否，都是相对的不是绝对的。我们应当清晰的认识到，其他企业管理中最好的东西，放在我们公司中运用并不一定是最好的，要树立管理中的自信“适合自己的才是最好的”。因此，我们在搭建一体化管理体系初期，就应当结合自身实际和需要，在管理工作实践中，不怕困难，不怕挫折，认真审视自己管理工作中的不足和问题，并不断总结、完善、修正和提升管理工作水平，以建立健全真正意义上的科学的一体化管理体系。

3、循序渐进，不能急于求成

公司的管理制度和业务流程在管理工作过程中一般是沿着从无到有，从简单到复杂，从困难到容易的顺序进行的，所以循序渐进原则也是管理规律的反映。贯彻循序渐进的管理原则，要求做到：一是管理制度和业务流程设计者要按照管理的系统工程进行编制，不能想当然的让制度缺失和出现空档和让业务流程以偏概全或过度繁琐；二是我们要从企业管理的实际台阶出发，由低向高，由简到繁，通过日积月累，逐步提高管理制度和业务流程的针对性

和实效性；三是管理制度和业务流程要贯彻到公司各项工作的每一个环节中去，如行政管理制度、人力资源管理制度、安全生产管理制度、财务制度等，做到现代企业管理中责、权、利的有效结合。

4、公司自身特色管理道路

正确评估，审视自身，走东宏自身特色的管理道路。常言说得好：“走自己的路让别人说”，企业管理也是如此，没有绝对的模式，但有相同的框架，要形成自我特色的企业管理制度和业务流程，一是要对制度和流程有效宣传，得到员工的普遍认同，才不致于成为空中楼阁，才有可能得到贯彻和执行；二是对制度执行过程中不断出现的问题和困难，应当有一个正确的认识和评估，既不附合，也不盲从；既不骄傲自大，也不悲观消极，以科学的客观公正的态度对待它；三是对制度和流程进行适时修改和完善。旧的管理观念一旦进入我们的潜意识，就容易根深蒂固，一时无法清理干净，所以，因地制宜的适时进行修改和完善制度是一个正常的过程，需要我们有足够的勇气去自我调整或自我否定。

5、公司管理制度和业务流程强调针对性和实效性

现代企业管理制度和业务流程强调针对性和实效性，注重责、权、利明晰。因此，管理制度和业务流程一旦形成后面临的最大困难是什么？归根到底是执行力问题。在认真调查研究后，将执行力差的问题归结为三大方面的因素：一是领导管理风格决定企业的管理整体水平和效果；二是中层管理队伍的管理艺术和水平决定企业管理的综合实力；三是员工队伍对管理制度和业务流程的理解和支持程度决定企业管理制度和业务流程的最终命运。

6、整体管理有利于一体化管理体系的全面建设。

1）公司整体管理

首要确定的是组织结构的确定，组织结构内，职能部门及职能人员岗位、职责的确定，实行定岗定责。

再由相应的绩效考核跟进，确定各职能人员的工作内容，确保工作目标的完成。

组织结构尤为重要，不单指一个组织结构图就能说明，还要有详细的职能说明，所有职能岗位的工作内容等，这样才有详细的考核内容。

总体根据组织结构确定职能部门，根据职能部门确定绩效考核，根据绩效考核确定工作内容，根据工作内容确定工作目标，根据工作目标确定职能人员的管理水平。

2）公司目标管理

首要确定的是计划：计划是目标实现的基础，没有计划就等于没有目标，所有的工作都是围绕计划在进行，有了计划工作才不会盲目，目标才会清晰，目标才能层层分解，分阶落实。3）公司执行力

管理不在于管理人员的多少，在于执行力的大小。

如果分工不明确，再多的人还是不行！

如果执行力没有，再多的人也是不行！

所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。执行力：对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力。而衡量执行力的标准，对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务；对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标。

4）执行力——执行到位十大步骤

步骤一、制定战略规划——解决企业发展方向迷茫，向心力不足问题

步骤二、设计组织结构——解决岗位不清，分工不明的问题

步骤三、编制岗位说明——解决职责不明，考核无据的问题

步骤四、梳理管理流程——解决部门各自为政，不相配合的问题