管理学——可口可乐案例分析课件

20世纪80年，百事可乐向可口可乐发起市场挑战，一系列的广告主题 将百事可乐树立成为“新一代的选择”，品牌定位直指80年代出现的 新消费人群。 在市场进攻中，为使可口可乐公司陷于被动的口味选择中，百事可乐 甚至通过电视直播顾客口感实验的方式，来强调百事可乐在口味中相 较于其他可乐的区别、不同，直播的效果如百事所愿，百事可乐的口 味赞誉远远高于可口可乐。 面对挑战，可口可乐公司急忙进行大胆的广告、传播反击，试图通过 类似的方式扭转市场中的被动局面。在1970年后，可口可乐公司的宣 传重点从“清凉顺畅、心旷神怡”的软性诉求，转向 “只有可口可 乐才是真正可乐”的防御策略。提醒消费者可口可乐才是真正的创始 者，其他都是仿冒品。可口可乐还进行了类似的口味调研，但适得其 反，每次实验结果都显示百事可乐的口味胜过可口可乐。 在这个情况下，可口可乐公司决定改换口味。
3.本案例对企业品牌建设有何启示？ 品牌是产品在消费者心目中的一个价值符号，一个烙印。 品牌 是企业与消费者之间沟通的桥梁，也是权力与自由之间的桥梁。 品牌设计总是关于消费者“精神和情感的共鸣”。 品牌设计总 是需要仔细倾听人们的需要，通过为消费者世界带来令人愉悦的、提 升生活质量的解决方案与人们进行强有力的交流。品牌经营者将集中 精力赋予品牌一种强大的情感内涵。 品牌是企业的产品与消费 者联系纽带，与消费者沟通的桥梁。可以说，漠视消费者的心理感受 ，触犯消费者的情感伦理观念，必将使品牌受到严重的损伤，并失去 消费者的信赖。强有力的情感品牌来自消费者使用与交流。建立一种 恰如其分的情感乃是你对一个品牌能够做的最重要的投资。 为 什么说要让消费者爱上你的品牌，因为产品是用来和消费者交换的， 而品牌则是用来和消费者在精神层面做情感的沟通。如果在情感沟通 上出现了问题，这个产品交换的过程也就不可能顺利出现。 品 牌的核心价值体现在精神层面上，就是对消费者的一种承诺，力求与 消费者在精神层面取得更多的情感沟通。因此，企业要善于及时捕捉 消费者的心理需求，树立企业的品牌形象。

16%
1985年可口可乐与百 事可乐市场增长率示 意图
14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0% 可口可乐 百事可乐
可口可乐公司不相信这一事实，也立即组织了口 感测试，结果与“百事挑战”中的一 样，人们更喜 爱百事可乐的口味。市场调查部的研究也表明，可 口可乐独霸饮料市场的格局正在转变为可口可乐与 百事可乐分庭抗礼， 20世纪70年代18%的饮料消费 者只认可可口可乐这一品牌，认同百事可乐的只有 4%，到了80年代只有12%的消费者忠于可口可乐， 而只喝百事可乐的消费者则上升到11% ，达到与可 口可乐持平的水平。而在此期间，无论是广告费用 的支出还是销售网站的支出，可口可乐公司都比百 事可乐公司高得多。
思考与讨论
1.可口可乐推出“新可口可乐”之前做了哪些调研和准备工作？ 出动2000多名调查员在10个主要城市对消费者进行问卷调查，口感测 试等等。
2.在整个过程中可口可乐是否存在失误？如何避免类似失误？ 口味是其市场份额下降的唯一的，也是最重要的原因。而且他们也想 当然的人为消费者的口味发生了变化。
百事可乐成长于30年代经济大恐慌时期，由于消费者对价格很敏感， 因此1934年百事可乐推出了12盎司装的瓶子，但与可口可乐6.5盎司 的价格一样，也是5分钱。百事可乐利用电台广告大力宣传“同样价 格、双倍享受”的利益点。它成功地击中了目标，尤其是年轻人的市 场，因为他们只重量不重质。 1954年可口可乐销售量降低了3%，百事可乐上升12%。1955年可口可 乐不得不发动反击，同时推出10盎司、12盎司及16盎司新包装。但为 时已晚。可口可乐从50年代以5∶1的悬殊销售比领先百事可乐，到60
新可口可乐的失败
新可乐即将投产，目前面临的问题是：是为“新可乐”增加新的生产 线呢？还是彻底地全面取代传统的可口可乐呢？可口可乐的决策层认 为，新增加生产线会遭到遍布世界各地的瓶装商的反对，公司最后决 定“新可乐”全面取代传统可口可乐、停止传统可口可乐的生产和销 售。 在“新可乐”全面上市的初期，市场的反应相当好，1.5亿人在“新 可乐”面世的当天就品尝了它，但很快情况有了变化。在“新可乐” 上市后的一个月，可口可乐公司每天接到超过5000个抗议电话，而且 更有雪片般飞来的抗议信件，可口可乐公司不得不开辟了83条热线， 雇佣了更多的公关人员来处理这些抱怨和批评。有的顾客称可口可乐 是美国的象征、有的顾客威胁说将改喝茶水永不再买可口可乐公司的 产品、更有忠于传统可口可乐的人们组成了“美国老可乐饮者”的组 织在发动全国抵制“新可乐”的运动，而且许多人开始寻找已停产的 传统可口可乐，这些“老可乐”的价格一涨再涨。面市后两个月，“ 新可乐”的销量远远低于公司的预期值，不少瓶装商强烈要求改回销 售传统可口可乐。
合伙人罗宾逊从糖浆的两种成分古柯（Coca）和卡拉 (Kola)得到灵感，为这种液体取名为Coca-Cola。
从此,可口可乐就是可口可乐糖浆与碳酸水混合的饮料， 风行世界,并且从1894年起,以瓶装出售。
改变口味的原因
可口可乐公司作出改换口味的决定，是希望借此将其饮料王国 的强劲对手置于死地。在 20世纪80年代，可口可乐在饮料市场的领 导者地位受到了挑战，其在市场上的增长速度从 每年递增13%下降到 只有2%，原因是竞争对手百事可乐来势汹汹，它先是推出了“百事新 一代”的系列广告，将促销的锋芒直指饮料市场最大的消费群体一一 年轻人。 在第一轮广告攻势大获成功之后，百事可乐公司仍紧紧盯着年 轻人不放，继续强调百事 可乐的“青春形象”，又展开了号称“百 事挑战”的第二轮广告攻势，在这轮攻势中，百事可乐公司大胆地对 顾客口感试验进行了现场直播，即在不告知参与者在拍广告的情况下 ，请 他们品尝各种没有品牌标志的饮料，然后说出哪一种口感最好 ，试验过程全部直播，百事可乐公司的这次冒险成功了，几乎每一次 试验后，品尝者都认为百事可乐更好喝，“百事挑战”系列广告使百 事可乐在美国的饮料市场份额从6%猛升至14%。
百事可乐
世界上第一瓶百事可乐1898年在美国诞生，比可口可乐的 问世晚了12年。因它的味道同配方绝密的可口可乐相近， 便借可口可乐之势取名为百事可乐。 百事可乐的三大战略决策：
价格（低价）
广告（百事新一代） 营销（百事挑战）
百度文库可乐的PK
Cocacala的命名是取可乐倒进杯中喀啦喀啦的声音，Pepslcala的命 名则是取打开瓶盖可乐冒气拍嘘的声音，两种可乐音同而首字不同。
新可乐的推出
可口可乐公司一直在分析市场占有率下降的原因，市 场调研部经理罗伊•斯托特首先提 出了自己的分析结论： 我们的售货机比对手多一倍，主宰了冷饮柜台，货架比对 手多，广告投入也更多，价格也具有竞争性，那为什么我 们的市场占有率在降低呢？图表和数据表明， 口味是可 口可乐销售止步的唯一实际原因。 口味测试报告使得可口可乐的决策层和管理层都相信 ，消费者的口味在这许多年里发生了变化，他们更喜欢百 事可乐的甜味，不喜欢可口可乐的爽味。
可口可乐“新口味”案例分析
PPT制作:朱雪梅
演 讲:李晓雨
题材选择:何辉 图片收集:袁重炀 背景选择:周俊
资料收集:谢莹
孔季威 审核校对:梁杰 赵炳军
可口可乐来源
1885年潘伯顿医生发明了一种深色的糖浆，称为潘伯顿法 国酒可乐。 1886年潘伯顿医生在自己发明的提神饮料中加入了糖浆和 水，其助手不小心在其中加入了碳酸水，成为可乐原型。
失败原因
1.计划和调查并不能保证做出最好的决策。环境在不断的变化，竞 争对手的行为并非总能预测到，消费者的行为也具有不确定性以及非 逻辑性，他们的偏好与传统观念的联系在媒体的煽动下，往往不能控 制。 2.口味并不是一个可靠的偏好因素。仅仅依靠口味测试进行调查与 决策是很容易犯错误的。 3.警惕篡改传统形象。并非许多公司都有100年的传统，有的连10年 都不到。传统也是一种力量。有些时候，我们能改变传统吗？可口可 乐的这个故事中，答案当然是否定的了。那么，我们设想一下，可口 可乐悄悄地进行口味的改变呢？ 4.对仍有很大需求的主要产品进行变革会有危险。 5.在进行重大变革时，最好不要立即抛弃现有的 6.在决策中还要考虑媒体的力量，才可能引起公众广泛的兴趣。报 刊和广播媒体对公众的观念有重要的影响力。对于可口可乐，媒介通 过宣传一种反对情绪，无疑加剧了群体直觉，并将之推波助澜到极点 。

于是，修改可口可乐秘方的“堪萨斯项目”于1983年开始 启动。
可口可乐的市场调查
出动了2000名市场调查员在10个主要城市调查顾客是否接受一种全 新的可口可乐，问题包括：可口可乐配方中将增加一种新成份使它喝 更柔和，你愿意吗？和可口可乐将与百事可乐口味相仿你会感到不安 吗？以及你想试试一种新饮料吗？调查结果表明只有10%-12%的顾客 对新口味可口可乐表示不安，而且其中一半表示会适应新的可口可乐 ，这表明顾客们愿意尝试新口味的可口可乐。在新可乐的样品出来后 ，可口可乐公司组织了品尝测试，在不告知品尝者品牌的情况下，请 他们说出哪一种饮料更令人满意，测试的结果令可口可乐公司兴奋不 已，顾客对新可乐的满意度超过了百事可乐，市场调查人员认为这种 新配方的可乐至少可以将可口可乐的市场占有率推高1%-2%，这就意 味着多增加2-4亿的销售额。为了确保万无一失，可口可乐公司倾资 400万美元进行了再一次规模更大的口味测试，13个最大城市的超过 19万名顾客参加了测试，55%的品尝者认为新可乐的口味胜过了传统 配方的可口可乐，而且在这次口感测试中新可乐再次击败了对手百事 可乐。
我想，这是他们决策失败的致命部位。他们只从主观判断出发，并没 有立足于市场，深入研究消费者的消费心理与行为以及竞争对手的营 销策略，没有顾及到品牌背后的文化内涵。尽管他们做了口味测试与 消费者对新可乐的反应测试，但这只是局部的一方面。他们之前应该 做更加全面而深入的市场调研,做一下消费者的满意度调查、消费者 对可口可乐品牌的认知度调查、购买可口可乐的消费者特征以及消费 行为的调查等，还要搞清楚竞争对手的产品特征、目标市场、市场定 位以及促销战略与策略等。挖掘出百事可乐市场份额上升的深层次的 隐性因素，充分认识到是产品本身的原因还是营销活动上的不足，抑 或是竞争对手的逐步强大是一不可避免的趋势。然后再去做策略的研 究、制定与实施。
接下来，“堪萨斯”项目的引进也有些急失冒进，倍感唐突。新产品 的开发要经历这样一系列的过程：新产品构思、构思筛选、概念测试 、营销战略、商业分析、产品开发、市场测试、新产品推出。任何一 个新产品的上市都要有一个试销的步骤，选择在一个小范围、小市场 、小地域内试销，并根据试销的效果修正我们的营销策略、进一步改 进新产品，甚至要做出撤销新产品上市的计划。而可口可乐显然跨越 了这一重要的必不可少的步骤，直接用新可口可乐彻底地取代了原来 的经典可乐。并且这个决定还是经过审慎的考虑之后做出的，未免有 些滑稽。他们的理由竟然是：预计罐装商会排斥加入另一种口味的做 法。这显然又是他们的主观臆想，更甚一步的是，他们连对可口可乐 的包装也做了一个大变身，这着实更是雪上加霜之举。而且我们发现 在新可乐的口味测试中，似乎赢得了很大比重的消费者的喜欢与肯定 ，然而这可能只是创新使用者，从他们过渡到早期使用者和早期大多 数还有一个陷阱需要我们去防备，究竟新产品能否跨越这个陷阱，我 们需要时时提高警惕，以便尽早采取措施。
公司的市场调查部门进行了紧急的市场调查，一月前还有53%的消费 者声称喜欢“新可乐”，可现在一半以上的人说他们不喜欢“新可乐 ”，再过一个月，认可“新可乐”的人只剩下不到30%。 “新可乐”面市后的三个月，其销量仍不见起色，而公众的抗议却愈 演愈烈。最终可口可乐公司决定恢复传统配方的生产，其商标定名为 可口可乐古典，同时继续保留和生产“新可乐”其商标为新可乐。但 是可口可乐公司已经在这次的行动中遭受了巨额创伤。 在不到3个月的时间内,即1985年4―7月,尽管公司曾花费了400万美元 ,进行了长达2年的调查,但最终还是彻底失算了!