03目标导向的绩效管控模式
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• 某公司为了在西南市场赢得一席之地，委派x到重庆任 分公司销售经理，x上任后身先士卒、努力工作，但销售绩效 为0，这种情况还没有结束，直到第六任经理y上任后才打破 了这种局面。对于x君以及其他5位经理人员该如何评价？
2、如何选择指标
• 绩效管理指标确立的导向
– 第一 财务导向 – 第二 目标导向 – 第三 问题导向 – 第四 战略导向
4-3
SMART练习
1、减少浪费支出 2、十月底前完成客户资料修正 3、每年营业总额9000万元以上 4、每日增加5名客户电话 5、明年增加20%工作绩效 6、提高5%营业额 7、十二月底前完成语音查询系统 8、加强服务品质与待客礼貌 9、强化思考逻辑反应力 10、提高10%忠诚度 11、30岁的小王说：“50岁前当上国家主
4-3
4、指标的来源
• 公司目标的来源 • 部门指标的来源 • 员工指标的来源
5、制定目标的SMART原则
具体
—— SPECIFIC
可测量 —— MEASURABLE
可实现 ，具有挑战性 —— ATTAINABLE
结果导向
—— RELEVANT
有时间限制
—— TIME-BASED
小案例：在岗期间，尽力完成党交给的一切任务。是否符合SMART原 则，请分析。
• 分析成本结构的20/80
– 80%（采购部的采购成本、生产部的产品报废成本） – 20%（研发成本、办公费用成本、销售成本、员工加班成本）
• 对照标杆，确定短板
– 采购成本 – 产品报废成本 – 办公费用成本
• 确定最终强相关部门
– 采购部（降低采购成本） – 生产部（降低产品报废成本） – 行政管理部（降低办公费用成本） – 财务部（负责建立成本预算及控制系统）
目标导向的绩效管控模式
薛宪明简历
手机：13801216481 邮箱地址：xxm5798@sina.com
• 现任清华大学、中山大学、美国西北理工大学、美国森坦那瑞大学客座 教授，江苏新经营战略研究院特聘研究员，山东鲁电集团虚拟总裁、中 国人力资源管理协会（HRPA）会员。曾任外资公司人力资源总监、 《前沿讲座》电视讲师。2007年7月受日本田岛集团的邀请，到东京、 大阪进行学术论坛与交流，并考察TOYOTA、TAJIMA、MAZUNO、 Japana等十几家世界著名品牌公司。曾在日本早稻田大学、新加坡国立 大学系统学习人力资源管理。具有较高的理论基础与实战经验。近几年， 为国务院国资委、青岛人事局、济南教育局、武汉烽火科技集团、美国 美华医药上市公司、长沙电广传煤股份有限公司、中国钢铁工贸集团、 江西仁和集团、江苏扬子江药业、上海复地集团、中山天朗集团、韩国 保宁、香港兴强线路板、香港莱特光电、香港利均刺绣、香港伟易达、 西安杨森国内外几百家企事业单位做过诊断、咨询与培训。被MBA学员 称为：国内最具实力的人力资源管理客座教授。
• 员工个人指标的3个层测
– 结果类 – 行为类 – 能力类
销售目标分解——（举例）
销售净利润增长率
销售净收入增长率
成本总额降低率
销售增长率
价格增长率
账款回收率
市场占有率
销售费用降低率 管理费用降低率
净利润=销售收入-成本总额+其他利润-所得税 销售收入=销售量x产品单价
案例：“降低成本指标”该由谁负责？
• 5、岗位员工目标责任体系：工作目标协 议书（管控手册）
1、员工的三大魔鬼问题
• 如果我努力了,是否有绩效?
• 如果我有绩效,企业是否会给我奖励?
• 如果企业给我奖励,是否符合我的目标?
两个小案例：
• 某公司为销售后勤人员制定评价标准时，分了20多项60 多个子要素，而且赋予了相应的权重，主管人员感觉到易于 操作。但是令人费解的是，对员工评价时事与愿违，大家评 价都差不多，87分良好，为什么我86.5就是一般？（问题出 在那里？）
席”。
（二）、目标导向的绩效管控五步曲
•
战略地 图建立
目标 分解
绩效 计划
绩效 考核
绩效成 绩应用
第一部曲：战略破解-主要目标来源
• 战略地图就是利用平衡积分卡将战略转化为可衡量和 分解、并且具有一定内在逻辑关系的指标和事件的组 合。
• 平衡积分卡是战略实施工具，它包括四个最基本问题： （1）要使我们的股东满意，我们应达到什么样的财务指
标？ （2）要达成我们的财务指标，我们必须满足客户的价值
主张？ （3）要使我们的股东和客户满意，那些流程和活动必须
表现卓越？ （4）要达成我们的目标，我们的员工应如何学习与成长？
ABC公司战略目标的规划（范例工具）
第一部分
• 理论讲授 • 概念界定 • 问题分析 • 工具介绍
问题讨论:以下四种方法那种能管住人?
• 人能否管住人? • 事能否管住人? • 制度能否管住人? • 目标能否管住人?
管理学大师彼得.德鲁克留给我们的 经典理论
• 并不是有了工作才有目标，相反，只有有了目 标才能够确定每个人的工作。
• 管理者工Leabharlann Baidu的基本点就是完成任务已实现企业 目标，规划、指导与控制被管理者的行为的应 该是绩效目标而不是他的老板。
当前中国企业目标管控方面存在的 几大突出问题
• （1）多数企业无总经理指挥下的运营， 导致企业无法实现经营目标。
• （2）老板思想力制约了企业的进一步持 续发展。
• （3）有目标,没结果. • （4）目标不科学. • （5）给目标,不给实现目标的资源.
指标的分类
• 结果指标 • 行为指标
结果指标 (What)KPI
行为指标 (How)C PI/KBI
绩效
3、让员工认同目标的2个要点
• 科学性
– 符合SMART要求 – 收入机会均等
• 难度 • 数量
• 符合人性
– 制造竞争意识 – 鼓励员工自我实现 – 标杆管理 – 有效化解员工抱怨—目标沟通及目标实现沟通
人力资源的三个基本原则
• 不懂得不做 • 不考核不做
不激励不做
（一）、目标导向的绩效管控模 式的主要内容
• 1、组织管控体系：组织机构/职能、职 责明确/定岗定编
• 2、实现目标的分权管控体系：工作要项 的提案/审核/审批/执行部门及流程（分 权手册）
• 3、目标的结果控制体系：绩效打分手册
• 4、目标的过程控制体系：目标计划书
2、如何选择指标
• 绩效管理指标确立的导向
– 第一 财务导向 – 第二 目标导向 – 第三 问题导向 – 第四 战略导向
4-3
SMART练习
1、减少浪费支出 2、十月底前完成客户资料修正 3、每年营业总额9000万元以上 4、每日增加5名客户电话 5、明年增加20%工作绩效 6、提高5%营业额 7、十二月底前完成语音查询系统 8、加强服务品质与待客礼貌 9、强化思考逻辑反应力 10、提高10%忠诚度 11、30岁的小王说：“50岁前当上国家主
4-3
4、指标的来源
• 公司目标的来源 • 部门指标的来源 • 员工指标的来源
5、制定目标的SMART原则
具体
—— SPECIFIC
可测量 —— MEASURABLE
可实现 ，具有挑战性 —— ATTAINABLE
结果导向
—— RELEVANT
有时间限制
—— TIME-BASED
小案例：在岗期间，尽力完成党交给的一切任务。是否符合SMART原 则，请分析。
• 分析成本结构的20/80
– 80%（采购部的采购成本、生产部的产品报废成本） – 20%（研发成本、办公费用成本、销售成本、员工加班成本）
• 对照标杆，确定短板
– 采购成本 – 产品报废成本 – 办公费用成本
• 确定最终强相关部门
– 采购部（降低采购成本） – 生产部（降低产品报废成本） – 行政管理部（降低办公费用成本） – 财务部（负责建立成本预算及控制系统）
目标导向的绩效管控模式
薛宪明简历
手机：13801216481 邮箱地址：xxm5798@sina.com
• 现任清华大学、中山大学、美国西北理工大学、美国森坦那瑞大学客座 教授，江苏新经营战略研究院特聘研究员，山东鲁电集团虚拟总裁、中 国人力资源管理协会（HRPA）会员。曾任外资公司人力资源总监、 《前沿讲座》电视讲师。2007年7月受日本田岛集团的邀请，到东京、 大阪进行学术论坛与交流，并考察TOYOTA、TAJIMA、MAZUNO、 Japana等十几家世界著名品牌公司。曾在日本早稻田大学、新加坡国立 大学系统学习人力资源管理。具有较高的理论基础与实战经验。近几年， 为国务院国资委、青岛人事局、济南教育局、武汉烽火科技集团、美国 美华医药上市公司、长沙电广传煤股份有限公司、中国钢铁工贸集团、 江西仁和集团、江苏扬子江药业、上海复地集团、中山天朗集团、韩国 保宁、香港兴强线路板、香港莱特光电、香港利均刺绣、香港伟易达、 西安杨森国内外几百家企事业单位做过诊断、咨询与培训。被MBA学员 称为：国内最具实力的人力资源管理客座教授。
• 员工个人指标的3个层测
– 结果类 – 行为类 – 能力类
销售目标分解——（举例）
销售净利润增长率
销售净收入增长率
成本总额降低率
销售增长率
价格增长率
账款回收率
市场占有率
销售费用降低率 管理费用降低率
净利润=销售收入-成本总额+其他利润-所得税 销售收入=销售量x产品单价
案例：“降低成本指标”该由谁负责？
• 5、岗位员工目标责任体系：工作目标协 议书（管控手册）
1、员工的三大魔鬼问题
• 如果我努力了,是否有绩效?
• 如果我有绩效,企业是否会给我奖励?
• 如果企业给我奖励,是否符合我的目标?
两个小案例：
• 某公司为销售后勤人员制定评价标准时，分了20多项60 多个子要素，而且赋予了相应的权重，主管人员感觉到易于 操作。但是令人费解的是，对员工评价时事与愿违，大家评 价都差不多，87分良好，为什么我86.5就是一般？（问题出 在那里？）
席”。
（二）、目标导向的绩效管控五步曲
•
战略地 图建立
目标 分解
绩效 计划
绩效 考核
绩效成 绩应用
第一部曲：战略破解-主要目标来源
• 战略地图就是利用平衡积分卡将战略转化为可衡量和 分解、并且具有一定内在逻辑关系的指标和事件的组 合。
• 平衡积分卡是战略实施工具，它包括四个最基本问题： （1）要使我们的股东满意，我们应达到什么样的财务指
标？ （2）要达成我们的财务指标，我们必须满足客户的价值
主张？ （3）要使我们的股东和客户满意，那些流程和活动必须
表现卓越？ （4）要达成我们的目标，我们的员工应如何学习与成长？
ABC公司战略目标的规划（范例工具）
第一部分
• 理论讲授 • 概念界定 • 问题分析 • 工具介绍
问题讨论:以下四种方法那种能管住人?
• 人能否管住人? • 事能否管住人? • 制度能否管住人? • 目标能否管住人?
管理学大师彼得.德鲁克留给我们的 经典理论
• 并不是有了工作才有目标，相反，只有有了目 标才能够确定每个人的工作。
• 管理者工Leabharlann Baidu的基本点就是完成任务已实现企业 目标，规划、指导与控制被管理者的行为的应 该是绩效目标而不是他的老板。
当前中国企业目标管控方面存在的 几大突出问题
• （1）多数企业无总经理指挥下的运营， 导致企业无法实现经营目标。
• （2）老板思想力制约了企业的进一步持 续发展。
• （3）有目标,没结果. • （4）目标不科学. • （5）给目标,不给实现目标的资源.
指标的分类
• 结果指标 • 行为指标
结果指标 (What)KPI
行为指标 (How)C PI/KBI
绩效
3、让员工认同目标的2个要点
• 科学性
– 符合SMART要求 – 收入机会均等
• 难度 • 数量
• 符合人性
– 制造竞争意识 – 鼓励员工自我实现 – 标杆管理 – 有效化解员工抱怨—目标沟通及目标实现沟通
人力资源的三个基本原则
• 不懂得不做 • 不考核不做
不激励不做
（一）、目标导向的绩效管控模 式的主要内容
• 1、组织管控体系：组织机构/职能、职 责明确/定岗定编
• 2、实现目标的分权管控体系：工作要项 的提案/审核/审批/执行部门及流程（分 权手册）
• 3、目标的结果控制体系：绩效打分手册
• 4、目标的过程控制体系：目标计划书