虚拟团队：一种新型组织形式

虚拟团队：一种新型组织形式
21世纪信息技术的高速发展，打破了人们沟通上时间和空间的障碍，使远距离、快速的交流成为现实。

随之而来的是跨越边界的虚拟团队工作方式在全球范围内的兴起与发展。

VT的产生是和企业所面临的内外环境变化相联系的，越来越加剧的国际化潮流和激烈的竞争使得企业不得不思考如何使自己能更敏捷、更迅速地做出反应。

在当今企业环境中，以团队形式进行工作已被认为是有效而灵活的方式。

而随着现代技术突飞猛进的发展，团队成员不再局限于一个地点进行工作，信息技术的发展改变了组织结构和运作方式，同时也使虚拟团队成为可能。

目前，它已逐渐成为组织发展的新趋势。

一、虚拟团队定义
国外比较早的有关虚拟团队的定义是Miles和Snow在1986年提出的，他们指出虚拟团队是“网络化组织的进化形式”。

Davidow和Malone对此定义进行了补充，认为虚拟团队是“随着通讯和信息技术的发展而出现的网络化组织的进化形式”。

之后，又有学者对虚拟团队进行了解释，认为虚拟的概念意味着边界的模糊，项目团队随着市场的变化很快地形成、再组织及解散。

有关VT的定义，不同研究人员有不同的看法。

杰西卡·利普耐克和杰弗里·斯坦普斯描述为：虚拟团队是指一群跨越时间、空间和组织边界的人为了完成共同的目标和任务而产生的互动，这种互动是基于计算机通讯技术实现的。

Townsend et al认为，虚拟团队是地域组织分散的群体利用远程通信技术和信息技术结合的方式来共同工作，以完成任务或目标。

Janvenpaa et al在他们所做的一项有关全球虚拟团队的沟通和信任的研究中，将全球虚拟团队定义为“短期的、文化多元的、地域分散并进行电子化沟通的工作群体。

《虚拟团队管理》一书的作者何瑛这样描述这种新型的组织结构：虚拟团队是以现代通讯技术为支撑的、致力于完成任务和建立关系的、动态的、分散的、个人的结合体。

龚志周：虚拟团队是指具有不同能力或资源的一群人，为了完成某个特定的任务或达成某个共同的目标，借助电子信息技术跨越时间、空间或组织边界的障碍，在一起协同工作的群体。

肖伟：虚拟团队是一种“以项目为中心”的临时性团队，其团队成员为了实现共同目标而进行跨边界（时间、地点、组织）的互动；虚拟团队实质上是虚拟项目团队。

不论何种定义，它们都包含以下特征：采用现代通讯技术的电子互动沟通方式；相互依存异质个人集合；一致认可的目标；跨越组织或职能边界；临时性和动态性；知识密集；技能互补；文化差异性。

二、虚拟团队存在的问题
作为一种新型的组织形式，VT具有其独特的优势，得到学术界和企业界的首肯，并在实践中取得成效。

但VT也有它内在的弊端，只有认清楚这些缺陷并采取有针对性的控制措施，才能更有效地发挥其优势。

（一）沟通问题。

由于虚拟团队的成员来自不同的地区，地域分割使得虚拟团队的日常运作离不开信息技术与远程通信技术的支持，虚拟团队成员间面对面交流的机会很少，主要靠E-mail、视频会议系统等的协助来工作，成员之间的信息处于不对称状态，由此产生的感知障碍和沟通问题会影响虚拟团队的协作绩效。

因此，虚拟团队成员必须寻求运用多种电子沟通工具来克服跨地域、跨时区的沟通障碍，并且能够在不同的任务条件和环境下选择合适的沟通媒体技术，以达到提高沟通绩效的目的。

（二）信任问题。

在虚拟团队中，成员往往从事一个短期的项目，由于缺乏共同工作的经历，加上缺乏面对面的交流，他们难以收集到足够的同事信息来帮助他们判断同事是否值得信任，缺乏面对面沟通会在团队成员之间造成实际的和心理上的距离；另一方面地理位置上的分离意味着虚拟团队成员间必须要有比传统团队更高的信任水平，以帮助他们成功地完成项目。

由于缺乏典型的社会交流，使得成员难以在新型的工作环境中建立信任关系。

如何克服这些困难，在虚拟团队中有效建立和维系信任关系，最大限度地发挥团队的协同效应，是虚拟团队管理需要解决的又一重要课题。

（三）文化差异问题。

文化是“一种集体心理程序，它将一个团队成员区别于另一个团队成员。

”在虚拟团队中，文化对于团队成员个体对信息感知和处理有很大影响，在交流过程中，团队成员往往会根据自己的文化背景来“过滤”信息，这样可能会带来沟通中对信息的歪曲和误解。

尽管虚拟团队中的文化差异给解决问题提供了多角度的思考，但它给成员间的沟通带来的影响是显而易见的。

对虚拟团队的管理需要对文化差异问题进行协调，以保证组织目标的顺利实现。

三、虚拟团队管理
虚拟团队的出现，必然对传统的管理方法提出挑战，如何对虚拟团队进行有效的管理也成为日益重视的问题。

（一）明确团队建立的目的。

Townsend等通过大量的个案研究指出，要解决虚拟团队面临的问题和挑战，首要关键在于团队共同目标的建立。

为此，虚拟
团队建立之初就应该尽量让每个成员了解本次组团的目标和宗旨，并将其内化为团队成员的共同愿景。

只有真正有相同兴趣和目的的人才会有相对稳定的团队，并在项目进程中通过互动而加深对目标、任务以及各自角色的理解。

在虚拟团队中，明确的目标是成员协同工作的基础，充分发挥成员之间的自我组织能力，利用战略目标来代替传统团队的领导关系，对每个成员了解团队的目标和远景有重要的作用。

（二）加强成员间的有效沟通。

沟通对团队工作的展开起着至关重要的作用。

通过有效沟通，可以减少团队成员之间，团队成员与委托方之间文化差异带来的冲突。

通过及时沟通来维护他们之间的目标一致性。

一项研究表明，虚拟团队的成员80%的工作效率来源于沟通。

虚拟团队的领导应制定具体的参与规则和规章制度，规定沟通的方式、时间、频次，统一收发信息的方式和工具，对各种媒介的答复标准达成一致意见。

此外，虚拟团队成员应通过视频会议或真正的面对面的接触实现定期的“碰面”。

研究表明，持续、丰富的接触便于交流和沟通，从而能够在团队成员间建立信任感，并促进他们彼此交换有价值的社会情感信息。

（三）建立成员间的信任关系。

可以说信任的建立和维系是虚拟团队管理的核心，相互信任是团队运作的基础。

只有彼此尊重依赖，才能共享知识和资源，才能相互协作完成任务。

信任其实是一种信心，即对成员能力的信心，以及对他们忠诚于团队目标的信心。

在团队中建立信任关系，就意味着要承认“个体”，即充分认可、接受和尊重成员个体的知识、技能、态度、行为、文化和信仰等。

（四）建立有效的激励与约束机制。

虚拟团队的特点决定了远程管理是其主要管理方式，这就给成员个体充分利用自己的信息优势规避义务或责任留下了一定的空间。

因此，必须建立起有效的激励与约束机制，以调动成员的积极性，规避成员的道德风险。

在把握成员组成特点的基础上，深入研究各个成员的需要，构建有效的激励机制，包括：高薪酬回报、人本化管理、工作成就感、工作自主、个体成长机遇等。

而约束机制包括：在承接项目之际团队每位成员都与团队签订相关契约，明确个人的责任和权利，从而规避团队成员可能存在的道德风险。

四、结束语
在组织中，虚拟团队正在日渐普及，除了极少数例外以外，所有的组织团队都在一定程度上呈现出虚拟性。

研究表明，虚拟团队的成功应用有助于降低生产成本、缩短制造周期、提高决策和解决问题的能力，为企业赢得竞争优势；然而，虚拟团队跨边界（时间、地点、组织）互动的本质特征，使得它比传统团队面临更多的困难与挑战。

因此，识别虚拟团队组织与管理中的典型问题并采取针对性策略，具有重要的现实意义。