企业组织变革管理及参考案例
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诚恳与及时的沟通 鼓励促进变革的企业文化 变革推动人（变革先锋）
支持变革的组织氛围 有效的培训
绩效评估的调整 有效的组织架构 物质与非物质的激励因素
来源：IBM 全球变革实现研究, 2008, (n = 1,532)
“如果没有获得高层的支持，你就已经注定 (失败)了”
— 美国，媒体经营行业
2.7.变革促成模型
现状
未来 未来 未来 未来
未来 变革 现状
五六 三四
二 一
现状
不知道去哪里，缺乏规划的变 革
如何只做对的事情？理想化的变革 如何保持弹性？动态调整的变革
2.2.组织变革的主要内容
★ 变革有一定的条件，一定的 痛苦，还有一定的关键。
变革的条件 • 领导人的眼光与决心。 • 改革团队（班子）的组建与权力。 • 执行的步骤、方法与监督。
3.4.变革管理的方法
领导支持
变革管理
意愿
技能
员工参与
认知
▪营造紧迫感 ▪持续沟通
持续发展
不了解情况 盲目乐观
漠视 抵触
反感
主动完成
了解现状 乐观
接受
寻求退路
了解现状 悲观
体会理解 产生希望
尝试
绝望
2.5.变革失败十大原因 实证调研显示，变革失败的前十大原因：
1 资源投入不足 2 战略传递不畅 3 没有确定清晰的执行措施
6 对工作绩效监控不足 7 未明确对成功的激励及对不当行为的惩戒 8 高层领导能力不佳
约翰.科特变革模式（八大步骤）
（1）形成紧迫感---发现问题，商讨对策 （2）建立联合指导委员会 （3）努力构思设想，制定相应的战略---向员工指明变革方向 （4）传播变革设想---告诉员工怎么做 （5）授权各级员工采取行动---企业要消除障碍，鼓励冒险和反传统的观念和行动 （6）创造短期的利益---鼓励带来收益的人 （7）利用已得的信誉，改变不合变革的制度结构和政策---雇佣、提拔、培养实施改革设想的人 （8）使新方法在组织文化中形成制度化
4
将企业 变革正规化
2
从最高 领导者开始
3.3.企业变革模式
库特·卢因变革模式
从探讨组织变革中组织成员的态度出发，提出三个阶段： （1）现状的解冻 （2）转变新的状态 （3）重新冻结新的现状 库特·卢因认为组织变革是变革推动力与变革阻力较量 的结果。
卡斯特变革模式
卡斯特变革模式把组织变革分为六个步骤： （1）回顾和反省---寻找问题 （2）觉察问题---发现问题 （3）分析问题 （4）提出解决问题的方案---评估方案 （5）实行变革---具体实施 （6）检查变革的成果
同时新的理念、知识、技能等培训通过提升员工的职业素质与能力， 也会进一步推动企业的发展。
化的工具和手段，管理企业内部变革，以提升变革成功可能性 的过程。
有效的变革管理可以提升变革成功率
缺乏有效的变革管理
大家理解的变革管理
真实的变革管理
4 缺乏对实施的督责
9 领导层投入不足
5 组织壁垒及固有文化阻碍实施
10 战略未获得审批
有逻辑吗？背后反映出什么？
信息来源：经济学人智库对全球197家销售额超过5亿美元的公司高层管理者 的调查结果
2.6.变革成功的关键因素
变革成功的关键因素——跟“人心”强相关的因素更重要！
软性因素
硬性因素
高层领导支持 员工参与
2.3.企业组织变革的挑战
调整企业战略及组织结构仅仅是组织变革的第一步，更重要的是完成由组织变 革引发的技术变革、流程变革、企业文化建设、人员能力提升等配套变革。
人的变革 企业文化变革
战略变革 变革管理 流程变革
结构变革 技术变革
2.4.人的变革
实际上，所有变革中，最复杂多变而又最关键的，就是——人的变革。 变革成功关键点：与人相关 ，以人（脑和心）为本，变革成败，更重要的是隐藏 在背后的涉及人心的因素
企业组织变革管理及参考案例
1.组织为什么要实施变革
1
组织为什么要实施变革
2
组织变革的主要内容
3
企业如何进行组织变革
4
案例分享
Code of this report | 2
一、组织为什么要实施变革
1.1这些因素引发组织的转变
改进:
•改进流程 •新技术、工具
成本与效率
资源整合:
•降低成本 •资源共享
组织变革形式上是 组织模式的转变
现状
变革准备
制度流程 交流沟通
企业文化
绩效管理
领导方式 团队协作
促进人员转变的是内部机制！
期望目标
实质上真正需要转 变的是组织里的人
三、企业如何进行组织变革
3.1.实现持久变革的公式
变革的 需要
清晰的 愿景共识
管理层的支 持和行动
员工参与
相应的组织架 构和工作流程
重组：
• 合并、分立 • 战略联盟
变革:
• 价值链重新设计 • 产业转型 • 企业发展阶段
战略与发展
1.2变革在企业发展中的作用
企业发展 领导危机
僵化危机
核心能力危机 资源分散危机
靠分权、 协调成长
靠合作 而成长
再发展
稳定 衰退
靠创造力 而成长
创业阶段
集合阶段
靠规范 而成长
正规化阶段
精细阶段
渐变 突变
变革的痛苦（代价） • 肯定有人反对或不支持。 • 肯定将发生内部冲突与摩擦。 • 肯定要放弃一些短期利益。 • 肯定会让所有的人难受一阵子。 • 肯定得重新分配资源。
变革的关键 • 领导班子的强势作风与紧盯不懈。 • 一切配套措施，即使是制度，都 要迎合变革。 • 变革内容的事前沟通、事中观察与事后修正。 • 遇到障碍或阻力，立刻解决或调整。如果是错误，就立马叫停。
组织年龄
变革在企业发展中的作用
就总体而言，变革将使企业获得新的活力，也将使企业的管理与分 配机制更趋合理与公平，最大限度地提高企业的运营管理水平、企业精 神与文化的凝聚力、产品开发及市场拓展的获利能力。
就员工个体而言，管理变革过程中人力资源的优化配置、绩效考核 及分配体系的公平趋向与关联性等，将使员工获得发挥自身特长与能力 的最佳环境，激发员工个人的积极性与创新精神，获得与自身能力和贡 献相一致的评价及报酬。
绩效评估
持久的变革
没有行动
没有方向
没有带头人
没有归属感 没有系统的解 决方案 没有结果
持久的变革
3.2.变革管理的十大原则
做好准备迎 接突发状况
9
对公司文化
进行评估
7
培养
将各个层面的
主人翁意识 员工都调动起来 “人性化的一面”
5
3
1
变革 管理
10
看重与个人 的交流
8
明确的阐述 企业文化
6
及时、有效 地沟通信息
支持变革的组织氛围 有效的培训
绩效评估的调整 有效的组织架构 物质与非物质的激励因素
来源：IBM 全球变革实现研究, 2008, (n = 1,532)
“如果没有获得高层的支持，你就已经注定 (失败)了”
— 美国，媒体经营行业
2.7.变革促成模型
现状
未来 未来 未来 未来
未来 变革 现状
五六 三四
二 一
现状
不知道去哪里，缺乏规划的变 革
如何只做对的事情？理想化的变革 如何保持弹性？动态调整的变革
2.2.组织变革的主要内容
★ 变革有一定的条件，一定的 痛苦，还有一定的关键。
变革的条件 • 领导人的眼光与决心。 • 改革团队（班子）的组建与权力。 • 执行的步骤、方法与监督。
3.4.变革管理的方法
领导支持
变革管理
意愿
技能
员工参与
认知
▪营造紧迫感 ▪持续沟通
持续发展
不了解情况 盲目乐观
漠视 抵触
反感
主动完成
了解现状 乐观
接受
寻求退路
了解现状 悲观
体会理解 产生希望
尝试
绝望
2.5.变革失败十大原因 实证调研显示，变革失败的前十大原因：
1 资源投入不足 2 战略传递不畅 3 没有确定清晰的执行措施
6 对工作绩效监控不足 7 未明确对成功的激励及对不当行为的惩戒 8 高层领导能力不佳
约翰.科特变革模式（八大步骤）
（1）形成紧迫感---发现问题，商讨对策 （2）建立联合指导委员会 （3）努力构思设想，制定相应的战略---向员工指明变革方向 （4）传播变革设想---告诉员工怎么做 （5）授权各级员工采取行动---企业要消除障碍，鼓励冒险和反传统的观念和行动 （6）创造短期的利益---鼓励带来收益的人 （7）利用已得的信誉，改变不合变革的制度结构和政策---雇佣、提拔、培养实施改革设想的人 （8）使新方法在组织文化中形成制度化
4
将企业 变革正规化
2
从最高 领导者开始
3.3.企业变革模式
库特·卢因变革模式
从探讨组织变革中组织成员的态度出发，提出三个阶段： （1）现状的解冻 （2）转变新的状态 （3）重新冻结新的现状 库特·卢因认为组织变革是变革推动力与变革阻力较量 的结果。
卡斯特变革模式
卡斯特变革模式把组织变革分为六个步骤： （1）回顾和反省---寻找问题 （2）觉察问题---发现问题 （3）分析问题 （4）提出解决问题的方案---评估方案 （5）实行变革---具体实施 （6）检查变革的成果
同时新的理念、知识、技能等培训通过提升员工的职业素质与能力， 也会进一步推动企业的发展。
化的工具和手段，管理企业内部变革，以提升变革成功可能性 的过程。
有效的变革管理可以提升变革成功率
缺乏有效的变革管理
大家理解的变革管理
真实的变革管理
4 缺乏对实施的督责
9 领导层投入不足
5 组织壁垒及固有文化阻碍实施
10 战略未获得审批
有逻辑吗？背后反映出什么？
信息来源：经济学人智库对全球197家销售额超过5亿美元的公司高层管理者 的调查结果
2.6.变革成功的关键因素
变革成功的关键因素——跟“人心”强相关的因素更重要！
软性因素
硬性因素
高层领导支持 员工参与
2.3.企业组织变革的挑战
调整企业战略及组织结构仅仅是组织变革的第一步，更重要的是完成由组织变 革引发的技术变革、流程变革、企业文化建设、人员能力提升等配套变革。
人的变革 企业文化变革
战略变革 变革管理 流程变革
结构变革 技术变革
2.4.人的变革
实际上，所有变革中，最复杂多变而又最关键的，就是——人的变革。 变革成功关键点：与人相关 ，以人（脑和心）为本，变革成败，更重要的是隐藏 在背后的涉及人心的因素
企业组织变革管理及参考案例
1.组织为什么要实施变革
1
组织为什么要实施变革
2
组织变革的主要内容
3
企业如何进行组织变革
4
案例分享
Code of this report | 2
一、组织为什么要实施变革
1.1这些因素引发组织的转变
改进:
•改进流程 •新技术、工具
成本与效率
资源整合:
•降低成本 •资源共享
组织变革形式上是 组织模式的转变
现状
变革准备
制度流程 交流沟通
企业文化
绩效管理
领导方式 团队协作
促进人员转变的是内部机制！
期望目标
实质上真正需要转 变的是组织里的人
三、企业如何进行组织变革
3.1.实现持久变革的公式
变革的 需要
清晰的 愿景共识
管理层的支 持和行动
员工参与
相应的组织架 构和工作流程
重组：
• 合并、分立 • 战略联盟
变革:
• 价值链重新设计 • 产业转型 • 企业发展阶段
战略与发展
1.2变革在企业发展中的作用
企业发展 领导危机
僵化危机
核心能力危机 资源分散危机
靠分权、 协调成长
靠合作 而成长
再发展
稳定 衰退
靠创造力 而成长
创业阶段
集合阶段
靠规范 而成长
正规化阶段
精细阶段
渐变 突变
变革的痛苦（代价） • 肯定有人反对或不支持。 • 肯定将发生内部冲突与摩擦。 • 肯定要放弃一些短期利益。 • 肯定会让所有的人难受一阵子。 • 肯定得重新分配资源。
变革的关键 • 领导班子的强势作风与紧盯不懈。 • 一切配套措施，即使是制度，都 要迎合变革。 • 变革内容的事前沟通、事中观察与事后修正。 • 遇到障碍或阻力，立刻解决或调整。如果是错误，就立马叫停。
组织年龄
变革在企业发展中的作用
就总体而言，变革将使企业获得新的活力，也将使企业的管理与分 配机制更趋合理与公平，最大限度地提高企业的运营管理水平、企业精 神与文化的凝聚力、产品开发及市场拓展的获利能力。
就员工个体而言，管理变革过程中人力资源的优化配置、绩效考核 及分配体系的公平趋向与关联性等，将使员工获得发挥自身特长与能力 的最佳环境，激发员工个人的积极性与创新精神，获得与自身能力和贡 献相一致的评价及报酬。
绩效评估
持久的变革
没有行动
没有方向
没有带头人
没有归属感 没有系统的解 决方案 没有结果
持久的变革
3.2.变革管理的十大原则
做好准备迎 接突发状况
9
对公司文化
进行评估
7
培养
将各个层面的
主人翁意识 员工都调动起来 “人性化的一面”
5
3
1
变革 管理
10
看重与个人 的交流
8
明确的阐述 企业文化
6
及时、有效 地沟通信息