企业管理模式设计[1]
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企业管理模式设计
2020/11/3
企业管理模式设计[1]
企业管理模式设计内容
l 业务流程重组要点涉及六个方面 l 管理模式的设计五个原则 l 新组织结构 l 关于企业的具体设想与展望
企业管理模式设计[1]
XX重型汽车股份有限公司
BPR的目标
使产品在市场上最具有竞 争力
对顾客（内外部）能提供 最好的服务
合 l 采购与分承包商信息的整合
企业管理模式设计[1]
以职能“同一性” 实现“整合集中化”管理
l 企业决策中心 l 企业综合办公室 l 国产化与设计 l 售后服务与质量管理 l 计划、采购、制造、仓库、设备属企业供应链的
中心 l 销售与客户管理成立商务中心 l 工艺设计归属技术中心
企业管理模式设计[1]
产能力？ l 如何提高企业效益？
企业管理模式设计[1]
企业新管理模式设计
组织机构调整方案建议
ERP系统需要建立企 业新的组织架构，以 支持新业务流程的高
效运行
企业管理模式设计[1]
管理模式的设计主要遵循五个原则
l 面向流程的企业管理模式 l 以业务流程“同一性”实现管理职能整合 l 以职能“同一性”实现“整合集中化”管理 l 重新配置资源 l 监督与控制
05财务 中心
企业管理模式设计[1]
商务中心
01商务中心
011销售
012客户关系
企业管理模式设计[1]
技术中心
02技术 中心
024国产化
021 新产品开发
023 产品服务
022工艺
025质量管理
企业管理模式设计[1]
供应链中心
03供应链 中心
032采购管理
031生产计划
033制造
034仓库管理
XX重型汽车股份有限公司
高阶流程图—面向目标流程的设计
市场
概念
客户关系流程 5
发展
客户
形成
企业决 策管理 流程1
产品开 发流程2
制造流程 4
销售流 程3
企业管理模式设计[1]
高阶层流程（综合流程） 是企业重组流程的依据
l 企业运作的概貌 l 重组工作的基础 l 综合流程系统和其他系统一样，具有层次性，可
重新配置资源的设想
l 企业模式“哑铃型”为好 l 用增值的原则来配置资源 l 去掉对企业冗余与不增值部分 l 责任中心的原则
企业管理模式设计[1]
监督与控制
l 强化质量管理中的工作管理 l 事前计划、事中控制、事后分析、反馈
企业管理模式设计[1]
组织结构扁平化
l 同一流程形成的组织的信息集成，信息的传递能 缩短。
程、工艺工作流程、质量管理流程形成技术中心 l 以企业投入产出流程为主形成供应链中心 l 以战略管理流程、信息中心工作流程、企业管理
流程形成的企业决策中心 l 财务会计流程和管理会计流程形成的财务中心
企业管理模式设计[1]
方案一
五大中心： 商务中心 技术中心 供应链中心 企业决策中心 财务中心
一办公室： 公司综合办公室
分解多个子流程，子系统可再分解为许多更小 （次阶层）的子系统，直至分解成单一流程，从 而不能再分解出流程为止。
企业管理模式设计[1]
XX重型汽车股份有限公司
高阶层流程价值链图（第一层）
客户关
企业决
产品
制
销
系管理
策管理
开发
造
售
企业管理模式设计[1]
以业务流程 “同一性”实现管理职能整合
l 以零件为对象，以生产提前期来组织生产 l 备件生产计划与国内产品件生产计划的整合 l 寄售库与公司内仓库的整合 l 销售流程与客户关系流程中业务的整合 l 应收款与客户资信度、应付款与供应商信息的整
各中心负责人---流程经理 中心下设部门---部门经理
化的矛盾 l 国外采购、国产化与自制件能否满足生产周期的需要
企业管理模式设计[1]
企业面向客户与提高生产率、企业效益
企业面向客户方面 l 产品跟踪服务、客户与客户群、客户需求、客户动向等
信息不足 l 企业“一切面向客户”的认识尚待深入，如何持续超出
客户期望值的服务尚需下功夫 提高生产率、提高企业效益方面 l 多品种，单件小批量生产类型的企业，如何提高产品生
企业能获得最大的增值和 效益
企业管理模式设计[1]
重新设计流程的基本方法
A.系统的再设计 （Systematic Redesign）
“B. 白纸法”（Clean Sheet Approach）
企业管理模式设计[1]
XX重型汽车股份有限公司
正常供应链与现状供应链比较图
正常供应链应为：
客户定单市场信息
l 按流程来考虑组织而不是按职能，避免许多冗余、 无效的工作单元
企业管理模式设计[1]
XX重型汽车股份有限公司
新组织结构图
XX重型 汽车股份有限公司 新组织结构讨论稿一
内蒙古 北方重型汽车股份有
限公司
董事会
监
事
董事长
会
06企业 决策中心
总经理
04公司 综合办公室
01商务中心
02技术 中心
03供应链中心
035设备管理
企业管理模式设计[1]
财务中心
05财务 中心
051 财务会计
051 管理会计
企业管理模式设计[1]
企业决策中心
06企业决策中心
062 企业管理
061 战略研究
063 信息中心
企业管理模式设计[1]
以企业五个主流程为主线
其组织构想是：
l 销售流程与客户关系流程形成商务中心 l 新产品开发流程、上场产品服务流程、国产化流
产品 设计
企业外部
现状供应链为：
产品 设计
企业内部
客户 定单
企业外部
采
制
购
造
企业内部
采
制
购
造
企业内部
销
客
售
户
企业外部
销
客
售
户
企业外部
Hale Waihona Puke Baidu
企业管理模式设计[1]
本次企业业务流程重组要点涉及
六个方面
企业管理模式设计[1]
信息流与物流方面的问题
信息流方面 l 企业内部信息流不畅通 l 企业内部数据共享性差
物流方面 l 物流畅通性差 l 生产参数（如生产提前期）经验多、定量少 l 业务流程中有些环节不严密、漏洞多
企业管理模式设计[1]
资金流 与内外供应链上各环节的畅通性的问题
资金流方面 l 资金流与物流脱节严重 l 备件应收款控制较弱，资金管理尚需加强
内部供应链上各环节的畅通性方面 l 客户对产品需求的多样化与企业的生产面向客户要快捷
企业管理模式设计[1]
面向流程的企业管理模式
l 流程是指为了完成企业的某一目标或任务而进行 的一系列跨越时间和空间的逻辑相关活动的有序 的集合。
l 以流程为核心是BPR理论的精髓，它彻底打破 200多年来的分工理论框架的基础。
l 企业是一个系统，企业本身的运行是一个综合流 程系统
企业管理模式设计[1]
2020/11/3
企业管理模式设计[1]
企业管理模式设计内容
l 业务流程重组要点涉及六个方面 l 管理模式的设计五个原则 l 新组织结构 l 关于企业的具体设想与展望
企业管理模式设计[1]
XX重型汽车股份有限公司
BPR的目标
使产品在市场上最具有竞 争力
对顾客（内外部）能提供 最好的服务
合 l 采购与分承包商信息的整合
企业管理模式设计[1]
以职能“同一性” 实现“整合集中化”管理
l 企业决策中心 l 企业综合办公室 l 国产化与设计 l 售后服务与质量管理 l 计划、采购、制造、仓库、设备属企业供应链的
中心 l 销售与客户管理成立商务中心 l 工艺设计归属技术中心
企业管理模式设计[1]
产能力？ l 如何提高企业效益？
企业管理模式设计[1]
企业新管理模式设计
组织机构调整方案建议
ERP系统需要建立企 业新的组织架构，以 支持新业务流程的高
效运行
企业管理模式设计[1]
管理模式的设计主要遵循五个原则
l 面向流程的企业管理模式 l 以业务流程“同一性”实现管理职能整合 l 以职能“同一性”实现“整合集中化”管理 l 重新配置资源 l 监督与控制
05财务 中心
企业管理模式设计[1]
商务中心
01商务中心
011销售
012客户关系
企业管理模式设计[1]
技术中心
02技术 中心
024国产化
021 新产品开发
023 产品服务
022工艺
025质量管理
企业管理模式设计[1]
供应链中心
03供应链 中心
032采购管理
031生产计划
033制造
034仓库管理
XX重型汽车股份有限公司
高阶流程图—面向目标流程的设计
市场
概念
客户关系流程 5
发展
客户
形成
企业决 策管理 流程1
产品开 发流程2
制造流程 4
销售流 程3
企业管理模式设计[1]
高阶层流程（综合流程） 是企业重组流程的依据
l 企业运作的概貌 l 重组工作的基础 l 综合流程系统和其他系统一样，具有层次性，可
重新配置资源的设想
l 企业模式“哑铃型”为好 l 用增值的原则来配置资源 l 去掉对企业冗余与不增值部分 l 责任中心的原则
企业管理模式设计[1]
监督与控制
l 强化质量管理中的工作管理 l 事前计划、事中控制、事后分析、反馈
企业管理模式设计[1]
组织结构扁平化
l 同一流程形成的组织的信息集成，信息的传递能 缩短。
程、工艺工作流程、质量管理流程形成技术中心 l 以企业投入产出流程为主形成供应链中心 l 以战略管理流程、信息中心工作流程、企业管理
流程形成的企业决策中心 l 财务会计流程和管理会计流程形成的财务中心
企业管理模式设计[1]
方案一
五大中心： 商务中心 技术中心 供应链中心 企业决策中心 财务中心
一办公室： 公司综合办公室
分解多个子流程，子系统可再分解为许多更小 （次阶层）的子系统，直至分解成单一流程，从 而不能再分解出流程为止。
企业管理模式设计[1]
XX重型汽车股份有限公司
高阶层流程价值链图（第一层）
客户关
企业决
产品
制
销
系管理
策管理
开发
造
售
企业管理模式设计[1]
以业务流程 “同一性”实现管理职能整合
l 以零件为对象，以生产提前期来组织生产 l 备件生产计划与国内产品件生产计划的整合 l 寄售库与公司内仓库的整合 l 销售流程与客户关系流程中业务的整合 l 应收款与客户资信度、应付款与供应商信息的整
各中心负责人---流程经理 中心下设部门---部门经理
化的矛盾 l 国外采购、国产化与自制件能否满足生产周期的需要
企业管理模式设计[1]
企业面向客户与提高生产率、企业效益
企业面向客户方面 l 产品跟踪服务、客户与客户群、客户需求、客户动向等
信息不足 l 企业“一切面向客户”的认识尚待深入，如何持续超出
客户期望值的服务尚需下功夫 提高生产率、提高企业效益方面 l 多品种，单件小批量生产类型的企业，如何提高产品生
企业能获得最大的增值和 效益
企业管理模式设计[1]
重新设计流程的基本方法
A.系统的再设计 （Systematic Redesign）
“B. 白纸法”（Clean Sheet Approach）
企业管理模式设计[1]
XX重型汽车股份有限公司
正常供应链与现状供应链比较图
正常供应链应为：
客户定单市场信息
l 按流程来考虑组织而不是按职能，避免许多冗余、 无效的工作单元
企业管理模式设计[1]
XX重型汽车股份有限公司
新组织结构图
XX重型 汽车股份有限公司 新组织结构讨论稿一
内蒙古 北方重型汽车股份有
限公司
董事会
监
事
董事长
会
06企业 决策中心
总经理
04公司 综合办公室
01商务中心
02技术 中心
03供应链中心
035设备管理
企业管理模式设计[1]
财务中心
05财务 中心
051 财务会计
051 管理会计
企业管理模式设计[1]
企业决策中心
06企业决策中心
062 企业管理
061 战略研究
063 信息中心
企业管理模式设计[1]
以企业五个主流程为主线
其组织构想是：
l 销售流程与客户关系流程形成商务中心 l 新产品开发流程、上场产品服务流程、国产化流
产品 设计
企业外部
现状供应链为：
产品 设计
企业内部
客户 定单
企业外部
采
制
购
造
企业内部
采
制
购
造
企业内部
销
客
售
户
企业外部
销
客
售
户
企业外部
Hale Waihona Puke Baidu
企业管理模式设计[1]
本次企业业务流程重组要点涉及
六个方面
企业管理模式设计[1]
信息流与物流方面的问题
信息流方面 l 企业内部信息流不畅通 l 企业内部数据共享性差
物流方面 l 物流畅通性差 l 生产参数（如生产提前期）经验多、定量少 l 业务流程中有些环节不严密、漏洞多
企业管理模式设计[1]
资金流 与内外供应链上各环节的畅通性的问题
资金流方面 l 资金流与物流脱节严重 l 备件应收款控制较弱，资金管理尚需加强
内部供应链上各环节的畅通性方面 l 客户对产品需求的多样化与企业的生产面向客户要快捷
企业管理模式设计[1]
面向流程的企业管理模式
l 流程是指为了完成企业的某一目标或任务而进行 的一系列跨越时间和空间的逻辑相关活动的有序 的集合。
l 以流程为核心是BPR理论的精髓，它彻底打破 200多年来的分工理论框架的基础。
l 企业是一个系统，企业本身的运行是一个综合流 程系统
企业管理模式设计[1]