中国移动内部管理培训之三薪酬管理
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❖ 薪酬市场化的基础
确定和调整薪资曲线
❖ 根据市场数据以及企业自身的薪酬定位，确定薪资政策曲线，作 薪资架构参照的基准
确定和调整薪资曲线(续)
确定和调整薪资曲线(续)
确定和调整市场薪资曲线(续)
确定和调整市场薪资曲线(续)
确定和调整市场薪资曲线(续)
确定薪资架构中位值与级差
❖ 职级薪资的中位值反映了 合格的在职人员的总体薪 资水平，因此是与市场进 行比对及设计薪资架构的 基础
员工薪资的增长
考虑 的因素:
❖ 经济因素 ❖ 市场薪资水平 ❖ 一般来讲，应该同ห้องสมุดไป่ตู้考
虑业绩与范围中位置（ 使用矩阵表）
薪资调整示例
薪资结构设计的基本原则
❖ 确保对内公平性 ❖ 确保对外竞争性 ❖ 易于管理者操作 ❖ 符合现行法规 ❖ 便于员工理解 ❖ 注重激励性与约束性并存 ❖ 确保在企业支付能力范围内
薪资结构设计的基本思路
❖ 建立一种以市场为根据的薪酬结构，每个职位应有 ▪ “成本”，即固定工资和范围
• 每个职位的工资成本应比照该职位的市场价值设定 • 随人才市场供需变化，生活指数变化以及正常加薪等因素不断增长
▪ “混合”，即薪酬应该包含：
• 固定工资 (固定) • 奖金 (非固定)
▪ “最高奖金额”, 即奖金应有上限
- 奖金范围应基于员工的绩效表现 - 支付的奖金应基于一个事先设定的方案
薪资结构设计的前期准备
典型的薪资等级架构
薪资架构示意图及其关键点
薪资结构设计－程序
•1•. 收集
•和分析 •市场数
•. •.
•. •.
•.
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调整重叠度
•无重叠
•适度重叠
•大部分重叠
举例
•各职级薪资平均值 •薪资市场五十分位值
•薪资市场二十五分位值 •目前薪资曲线
举例(续)
•u •递延的薪资
•u •晋升
•u •无增长
•u •更新薪资结构
员工个人薪资在带宽范围外
•绿圈•: •典型的原因 •:
•u •新加入员工 •u •新的•/•迅速的晋升
•u •公司的重组
•u •较差的绩效
•提议•:
•u •提供雇佣•/•试用期 •u •提高至最低薪资点
l •一次性增长 l •更经常的薪资增长
❖ 级差：是指两个职级对应 的薪资中位值之差的百分 比，描述了一个等级向高 一等级移动的增加率
•RMB(•千•) •40 •35 •30 •25 •20 •15 •10
•增加的比率 •例如：•21%
•增加同 •例如：•
中位值级差= 较高级别中位 值 / 较低级别中位值-1
•5
•0
•0
•1
•2
•3
•4
确定薪资架构等级带宽
❖ 带宽：即各职级薪资的最大值与最小值之差，反映同一薪资等级 的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异。
❖ 一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高 ，在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大
•. •.••..•.•.•.
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•5
•6
•岗位级别
确定中位值级差
❖ 中位值级差越大，薪资架构中的级别数越少 ❖ 一般来说，低等级之间级差较小，等级越高级差越大 ❖ 级差不能过小（<10%），也不能过大（初级岗位>25%） ❖ 级差设置基准：
一般员工 专业人员及一般管理人员 高级管理层
10-15% 20-25% 30-40%
确定中位值级差(续)
❖ 应采用各种方法逐渐减少该类 点数量，直至最终达到全部点都 落在等级矩阵内
员工个人薪资在带宽范围外
•红圈•: •典型的原因 •:
•u •任职期较长
•u •挖人才 •u •公司的重组 •u •岗位的重新配置 •u •上佳的绩效
•提议 •:
•u •不包括在基本薪资内的一次性补贴
l •津贴 l •花红
•据
•2•. 建立
•和调整 •市场薪 •资曲线
•3•. 确定
•固定工 •资中位 •值和级 •差
•4•. 确定 •固定工 •资带宽
•5•. 建立 •薪资架 •构
收集和分析市场数据-薪酬市场化的基
❖ 对相关企业所支付 的薪资进行系统的 收集，获取客观数 据
❖ 了解企业在某个市 场或某一领域内的 薪酬定位
员工个人薪资在带宽范围内
❖ 员工薪资在带宽中的位置反映了每一在职员工现有 薪资在薪资体系相应等级中的水平。越处于等级矩 阵的上方，相应在该等的薪资水平也越高
❖ 薪资结构决定了各个级别的薪资范围，员工个人在 薪资段中的位置由以下因素决定：
➢ 职位的市场价格 ➢ 员工个人工作表现 ➢ 年资
员工个人薪资在带宽范围外
❖ 建立薪酬管理体系之前，首先要对薪酬的外部竞 争性和内部均衡性进行分析，分析的方法是进行 市场数据收集和内部岗位评估，其次要设计恰当 的薪酬结构，然后确定薪酬的等级和范围，最后 制定薪酬的调整政策
薪酬管理
❖ 薪酬管理概述 ❖ 薪资结构设计 ❖ 薪资调整
薪资结构的含义
❖ 公司整体薪资水平 在市场上的定位及 每薪等员工的薪资 范围确定情况
•第一次调整
举例(续)
•第二次调整
举例(续)
•第三次调整
薪酬管理
❖ 薪酬管理概述 ❖ 薪资结构设计 ❖ 薪资调整
分析员工薪资与薪资架构的匹配
❖ 从整体角度考察新体系与目前实际薪资水平的匹配程度 ▪ 落在矩阵中各点的数量和位置 ▪ 各点与趋势线的偏离程度 ▪ 是否存在明显背离该等矩阵的点，这样的点数量有多少，薪资 差距平均有多少
中国移动内部管理培训 之三薪酬管理
2020年5月24日星期日
薪酬管理
❖ 薪酬管理概述 ❖ 薪资结构设计 ❖ 薪资调整
薪酬管理的目的
•吸引
•薪酬能够推动员工的行为 •加入
•实现公司战略目标
•保留
•工作
•激励
•改善绩效
什么是成功的薪酬管理体系
❖ 一套成功的薪酬管理体系，可以让企业在不增加 成本的情况下提高员工对薪酬的满意度
确定和调整薪资曲线
❖ 根据市场数据以及企业自身的薪酬定位，确定薪资政策曲线，作 薪资架构参照的基准
确定和调整薪资曲线(续)
确定和调整薪资曲线(续)
确定和调整市场薪资曲线(续)
确定和调整市场薪资曲线(续)
确定和调整市场薪资曲线(续)
确定薪资架构中位值与级差
❖ 职级薪资的中位值反映了 合格的在职人员的总体薪 资水平，因此是与市场进 行比对及设计薪资架构的 基础
员工薪资的增长
考虑 的因素:
❖ 经济因素 ❖ 市场薪资水平 ❖ 一般来讲，应该同ห้องสมุดไป่ตู้考
虑业绩与范围中位置（ 使用矩阵表）
薪资调整示例
薪资结构设计的基本原则
❖ 确保对内公平性 ❖ 确保对外竞争性 ❖ 易于管理者操作 ❖ 符合现行法规 ❖ 便于员工理解 ❖ 注重激励性与约束性并存 ❖ 确保在企业支付能力范围内
薪资结构设计的基本思路
❖ 建立一种以市场为根据的薪酬结构，每个职位应有 ▪ “成本”，即固定工资和范围
• 每个职位的工资成本应比照该职位的市场价值设定 • 随人才市场供需变化，生活指数变化以及正常加薪等因素不断增长
▪ “混合”，即薪酬应该包含：
• 固定工资 (固定) • 奖金 (非固定)
▪ “最高奖金额”, 即奖金应有上限
- 奖金范围应基于员工的绩效表现 - 支付的奖金应基于一个事先设定的方案
薪资结构设计的前期准备
典型的薪资等级架构
薪资架构示意图及其关键点
薪资结构设计－程序
•1•. 收集
•和分析 •市场数
•. •.
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调整重叠度
•无重叠
•适度重叠
•大部分重叠
举例
•各职级薪资平均值 •薪资市场五十分位值
•薪资市场二十五分位值 •目前薪资曲线
举例(续)
•u •递延的薪资
•u •晋升
•u •无增长
•u •更新薪资结构
员工个人薪资在带宽范围外
•绿圈•: •典型的原因 •:
•u •新加入员工 •u •新的•/•迅速的晋升
•u •公司的重组
•u •较差的绩效
•提议•:
•u •提供雇佣•/•试用期 •u •提高至最低薪资点
l •一次性增长 l •更经常的薪资增长
❖ 级差：是指两个职级对应 的薪资中位值之差的百分 比，描述了一个等级向高 一等级移动的增加率
•RMB(•千•) •40 •35 •30 •25 •20 •15 •10
•增加的比率 •例如：•21%
•增加同 •例如：•
中位值级差= 较高级别中位 值 / 较低级别中位值-1
•5
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确定薪资架构等级带宽
❖ 带宽：即各职级薪资的最大值与最小值之差，反映同一薪资等级 的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异。
❖ 一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高 ，在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大
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•岗位级别
确定中位值级差
❖ 中位值级差越大，薪资架构中的级别数越少 ❖ 一般来说，低等级之间级差较小，等级越高级差越大 ❖ 级差不能过小（<10%），也不能过大（初级岗位>25%） ❖ 级差设置基准：
一般员工 专业人员及一般管理人员 高级管理层
10-15% 20-25% 30-40%
确定中位值级差(续)
❖ 应采用各种方法逐渐减少该类 点数量，直至最终达到全部点都 落在等级矩阵内
员工个人薪资在带宽范围外
•红圈•: •典型的原因 •:
•u •任职期较长
•u •挖人才 •u •公司的重组 •u •岗位的重新配置 •u •上佳的绩效
•提议 •:
•u •不包括在基本薪资内的一次性补贴
l •津贴 l •花红
•据
•2•. 建立
•和调整 •市场薪 •资曲线
•3•. 确定
•固定工 •资中位 •值和级 •差
•4•. 确定 •固定工 •资带宽
•5•. 建立 •薪资架 •构
收集和分析市场数据-薪酬市场化的基
❖ 对相关企业所支付 的薪资进行系统的 收集，获取客观数 据
❖ 了解企业在某个市 场或某一领域内的 薪酬定位
员工个人薪资在带宽范围内
❖ 员工薪资在带宽中的位置反映了每一在职员工现有 薪资在薪资体系相应等级中的水平。越处于等级矩 阵的上方，相应在该等的薪资水平也越高
❖ 薪资结构决定了各个级别的薪资范围，员工个人在 薪资段中的位置由以下因素决定：
➢ 职位的市场价格 ➢ 员工个人工作表现 ➢ 年资
员工个人薪资在带宽范围外
❖ 建立薪酬管理体系之前，首先要对薪酬的外部竞 争性和内部均衡性进行分析，分析的方法是进行 市场数据收集和内部岗位评估，其次要设计恰当 的薪酬结构，然后确定薪酬的等级和范围，最后 制定薪酬的调整政策
薪酬管理
❖ 薪酬管理概述 ❖ 薪资结构设计 ❖ 薪资调整
薪资结构的含义
❖ 公司整体薪资水平 在市场上的定位及 每薪等员工的薪资 范围确定情况
•第一次调整
举例(续)
•第二次调整
举例(续)
•第三次调整
薪酬管理
❖ 薪酬管理概述 ❖ 薪资结构设计 ❖ 薪资调整
分析员工薪资与薪资架构的匹配
❖ 从整体角度考察新体系与目前实际薪资水平的匹配程度 ▪ 落在矩阵中各点的数量和位置 ▪ 各点与趋势线的偏离程度 ▪ 是否存在明显背离该等矩阵的点，这样的点数量有多少，薪资 差距平均有多少
中国移动内部管理培训 之三薪酬管理
2020年5月24日星期日
薪酬管理
❖ 薪酬管理概述 ❖ 薪资结构设计 ❖ 薪资调整
薪酬管理的目的
•吸引
•薪酬能够推动员工的行为 •加入
•实现公司战略目标
•保留
•工作
•激励
•改善绩效
什么是成功的薪酬管理体系
❖ 一套成功的薪酬管理体系，可以让企业在不增加 成本的情况下提高员工对薪酬的满意度