第四章 4项目成本管理

1活动费用估算 2活动费用估算 支持细节 3请求的变更 4费用管理计划 （更新）
费用估算的依据、工具与技术和成果
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7.1.2费用估算（工具和技术）
类比估算
指利用过去类似项目的实际费用作为当前项目费用估算的基 础。当对项目的详细情况了解甚少时（如项目的初级阶段）， 采用该方法。类比估算是一种专家判断。
（更新）
8项目管理计划 （更新）
费用控制的依据、工具与技术和成果
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7.3.1费用控制（依据） 工作绩效信息
收集正在执行的项目活动的相关信息（包含状态和 费用信息）。包括以下：
• • • • 已完成的和还未完成的可交付成果； 授权和发生的费用； 完成计划活动的完成尚需费用估算； 计划活动的完成工作量百分比。
项目管理计划（更新）
如果批准的变更请求是因为费用预算过程所致，并且将影响 费用的管理，则应更新项目管理计划中的费用管理计划。
请求的变更
费用预算过程可以产生影响费用管理计划，或项目管理计划 的其他组成部分的变更请求。请求的变更通过整体变更控制 过程进行处理和审查。
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7.3费用控制
项目费用控制包括：
用，以建立费用基准。 费用控制——影响造成费用偏差的因素，控制 项目预算的变更。
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费用估算
估算计划活动的费用涉及估算完成每项计划活动所需 的资源的近似费用。在估算费用时，估算师需考虑估 算偏差的可能原因（风险）。 在项目进程中，对费用估算进行细化，反映额外的详 细细节。在整个项目生命期内，项目估算的准确性随 着项目的绩效而提高。例如，在启动阶段，项目估算 为粗略估算，估算范围为－50％～＋100％。在项目的
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参数估算
参数估计技术指在一个数学模型中使用项目特性（参数）来 预测总体项目费用。模型可以是简单的（如居民所花费的费 用，按每平方英尺居住面积花费的费用计算），也可以是复 杂的（如软件编制费用的参数估算模型，使用13个独立的调 整系数，每个系数有5～6个点）。 参数模型的费用和准确度起伏变化很大。如果具有下列因素， 则是可靠的。
对包装机项目，前8周的实际成本：
周 设计 建造 安装 与测 试 合计 累计 2 2 5 7 9 16 7 23 9 32 10 42 14 56 12 68 1 2 2 5 3 9 4 5 2 5 1 8 10 14 12 6 7 8 AC 22 46 0
项目费用控制查找正、负偏差的原因，是整体变更控制 的一部分。
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依据
工具与技术
成果
1费用估算（更新）
2费用基准（更新）
1费用基准 2项目资金需求 3绩效报告 4工作绩效信息 5批准的变更请求 6项目管理计划
1费用变更控制系统 2绩效衡量分析 3预测 4项目绩效审核 5项目管理软件 6偏差管理
3绩效衡量 4预测完工 5请求的变更 6推荐的纠正措施 7组织过程资产
质量成本
质量成本也被用来编制计划活动费用估算。
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7.1.3费用估算（成果） 活动费用估算
是指完成计划活动所需资源的可能费用的定量估算， 其表述可详可略。所有应用到活动费用估算的资源 均应列入估算范围，其中包括但不限于人工、材料、 物资，以及诸如通货膨胀或费用应急储备等特殊范 畴。
活动费用估算支持细节
工具与技术
成果
1费用汇总 2准备金分析 3参数估算 4资金限制平衡
1费用基准 2项目资金要求 3项目管理计划 （更新） 4请求的变更
费用预算的依据、工具与技术和成果
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7.2.2费用预算（工具和技术）
准备金分析
通过准备金分析形成应急准备金，如管理应急准备 金，该准备金用于应对还未计划但可能需要的变更。 风险登记册中确定的风险可能会导致这种变更。 管理应急准备金是为应付未计划但有可能需要的项 目范围和费用变更而预留的预算。他们是“未知的 未知”，并且项目经理在动用或花费这笔准备金之 前必须获得批准。管理应急准备金不是项目费用管 理基准的一部分，但包含在项目的预算之内。因为 不作为预算分配，所以也不是实现价值计算的一部 分。
费用管理计划（更新）
如果批准的变更请求在费用估算过程中产生的并且 将影响费用的管理，则应更新项目管理计划中的费 用管理计划。
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7.2费用预算
费用预算是指将单个计划活动或工作包 的估算费用汇总，以确立衡量项目绩效 情况的总体费用基准。
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依据
1项目范围说明书 2工作分解结构 3工作分解结构词汇表 4活动费用估算 5活动费用估算支持细节 6项目进度 7资源日历 8合同 9费用管理计划
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生日晚宴 700
意外开支 40
晚宴 440 娱乐 220
蛋糕 80
饮料 50
服务费用 50
菜肴 260
保龄球 120
射箭 100
带有分摊预算成本的wenku.baidu.comBS
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参数估算
是一种利用历史数据和其他变量（如施工中的平方英尺造价、 要求的人工小时数）之间的统计关系，来计算计划活动资源 的费用估算的技术。其准确性取决于模型的复杂性及其涉及 的资源数量和费用数据。将工作的计划数量与单位数量的历 史费用相乘得到估算费用。
包括：计划活动工作范围的描述；所依据的文字记 载，即如何编制的估算；所作假设的文字记载；制 约条件的记载；关于估算范围的记载（比如， 10000美元（－10％～＋15％）表明此估算在 9000～11500美元范围内）
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请求的变更
费用估算过程可以产生影响费用管理计划、活动资 源要求和项目管理计划的其他组成部分的变更请求。 通过整体变更过程进行处理和审查。
项目费用管理
费用估算(cost estimating) 费用预算(cost budgeting) 费用控制(cost control)
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概述
项目费用管理包括涉及费用规划、估算、预算、 控制的过程，以便保证能在已批准的预算内完 成项目。


费用估算——编制完成项目活动所需资源的大
致费用。
费用预算——合计各个活动或工作包的估算费
实现价值技术表现形式各异，是一种通用的绩效测量 方法。将项目范围、费用（或资源）、进度整合在一 起，帮助项目管理团队评估项目绩效。
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图7一7使用S曲线来反映一个预算超支和进度滞后的项目的累加EV。
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包装机项目的每期预算成本(BCWS或者PV) （单位：千美元）
BAC ＝ TAC
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
设计
24
4
4
8
8
建造
60
8
8
12
12
10
10
安装
16
8
8
合计 累计
100
4 4
4 8
8 16
8 24
8 32
8 40
12 52
12 64
10 74
10 84
8 92
8 100
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累积实际成本（ACWP或AC）
为计算实际成本累积曲线（AC），要计算各个活动每周 实际发生的成本，包括承付款项。
项目管理软件
其中会包括费用估算软件、计算机工作表、模拟和统计工具， 被广泛用来进行费用估算。
供货商投标分析
包括供货商投标分析和项目应开销费用分析。如果项目是通 过竞价过程发包的，项目团队要求进行额外的费用估算问题。 检验每个可交付成果的价格，得出一个支持项目最终总费用 的费用额。
7
准备金分析
在计划活动费用估算中加入准备金或应急储备。有可能会夸 大计划活动的估算费用。应急储备是由项目经理自由使用的 估算费用，用来处理预期但不确定的事件。这些事件是已知 的未知事件，是项目范围和费用基准的一部分。
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• 计划价值（PV）, 是到既定的时间点前计划完成活动或WBS组 件工作的预算费用。 • 实现价值（EV）, 是在既定的时间段内计划活动或WBS组件的 实际完工工作的预算费用。 • 实际费用（AC），是在既定的时间段内完成计划活动或WBS 组件的工作发生的总费用。AC在定义和内容范围方面必须与 PV或EV相对应（如仅包含直接小时，仅包含直接费用，或包 括间接费用在内的全部费用）。 • 完成尚需估算（ETC）和完成时估算（EAC）
对造成费用基准变更的因素施加影响； 确保变更请求获得同意； 当变更发生时，管理这些实际的变更； 保证潜在的费用超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金； 监督费用绩效，找出与费用基准的偏差； 准确记录所有的与费用基准的偏差； 防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入费用或资源使用 报告中； 就审定的变更，通知利害相关者； 采取措施，将预期的费用超支控制在可接受的范围内。
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7.2.3费用预算（成果）
费用基准
是按时间分段的预算，用作度量和监控项目整体费 用的基准。它按时段汇总估算的费用编制而成，通 常以S曲线的形式表示。费用基准是项目管理计划 的一个组成部分。 许多项目，特别是大项目，可能有多个费用基准或 资源基准和消耗品生产基准（比如每天的混凝土立 方码），来度量项目绩效的各个方面。比如，管理 层可要求项目经理分别监控内部费用（人工）和外 部费用（合同商和建筑材料）或总的人工小时数。
后期，因为了解了更多的信息，估算精度范围能缩小 到－10％～＋15％。
3
依据
1事业环境因素 2组织过程资产 3项目范围说明书 4工作分解结构 5工作分解结构词汇表 6项目管理计划 •进度管理计划 •人员配备管理计划 •风险登记册
工具与技术
成果
1类比估算 2确定资源费率 3自下而上估算 4参数估算 5项目管理软件 6供货商投标分析 7准备金分析 8质量成本
综合使用PV、EV、AC能够衡量在某一给定时间点是 否按原计划完成了工作。常用的测量指标进度偏差（SV） 和成本偏差（CV）。由于已完成工作量的增加，CV和SV 的偏差值随着项目接近完工时趋向减少。可在费用管理 计划中预先设定随着项目朝完工方向绩效而不断减少的 可接受偏差值。
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• 费用偏差（CV），等于EV－AC。在项目竣工时，费用 偏差＝完成时预算（BAC）－AC • 进度偏差（SV），SV＝EV－PV。当项目完工时，因为 所有的计划价值都已实现，因此进度偏差最后等于零。 • 费用绩效指数（CPI），CPI＝EV／AC。其值小于1，表 示费用超出预算，若大于1，表示费用在预算之内。 • 进度绩效指标（SPI）。SPI＝EV／PV。其值小于1，表 示进度拖后，若大于1，表示进度提前。
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7.3.2费用控制（工具和技术）
费用变更控制系统
费用变更控制系统在费用管理计划中记录。规定费用基准变 更应遵循的程序，包括表格、文字、跟踪系统和核准变更的 审批级别。费用变更控制系统与整体变更控制过程紧密联系。
绩效衡量分析
绩效衡量分析技术有助于评估必将出现的偏差及其大小。实 现价值技术（EVT）是将已经完成工作的预算费用（实现 值），按原先分配的预算值进行累加获得的累加值与计划工 作的预算费用（计划值）和已完成工作的实际费用（实际值） 进行比较。这个技术对费用控制、资源管理和生产特别有用。 费用控制的一个重要部分，是确定偏差产生的原因、偏差的 量级和决定是否需要采取行动纠正偏差。实现价值技术利用 项目管理计划中的费用基准来评估项目绩效和发生的任何偏 差的量级。 实现价值技术需要为每项计划活动、工作包或控制帐目确定 这些重要的数值，即：
确定资源费率
收集报价是获得费率的一种方法。对于在合同项下获得产品、 服务和成果，可在合同中规定考虑了通货膨胀因素的标准费 率。从商业数据库和卖方印刷的价格清单中获得数据，是获 得费率的另一种方法。如果不知道实际费率，必须对费率进 行估算。
自下而上估算
估算个别工作包或细节最详细的计划活动的费用，然后将这 些详细费用汇总到更高层次，以便用于报告和跟踪目的。其 费用和准确性取决于个别计划活动或工作包的规模和复杂程 度。需要投入量较小的活动可提高计划活动费用估算的准确 性。
• 用于建立模型的历史信息是准确的； • 在模型中使用的参数是很容易量化的； • 模型是可以扩展的，对于大项目和小项目都适用。
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资金限制平衡
资金的花费在由用户或执行组织设定的项目资金支出的界限 内进行平衡。需要对工作进度安排进行调整，以实现支出平 衡，可通过在项目进度计划内为特定工作包、进度里程碑或 工作分解结构组件规定时间限制条件来实现。 进度计划的重新调整将影响资源的分配。如果在进度计划制 定过程中以资金作为限制性资源，则可根据新规定的日期限 制条件重新进行该过程，经过这种交叠的规划过程形成的最 终结果是费用基准。
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项目资金要求
资金需求无论是总体需求还是阶段性需求（如每年或每季 度），都是根据费用基准确定的，可设定包含一定容差，以 应对提前完工或费用超支问题。出资一般不是连续性的出资， 而是渐增性出资。在上图中表示为阶梯结构。所需的总体资 金等于费用基准加管理应急准备金。管理应急准备金可在每 个阶段的出资中加入，或在需要时才动用，这取决于组织的 政策。