经销商管理选择与管理

如何选择合适的经销商

一、经销商选择的思路

思路一：选择经销商就象是选员工，要严进宽出。

1、企业对经销商霸气太重，在产品好销时，经销商为了个人利益忍气吞声、敢怒不敢言。一旦企业市场上遇到障碍，也难逃墙倒众人推的结局。

2、经销商选择轻率，合作一段时间会发现“不合格”要更换，这时往往伴随着市场已经被做乱、冲货砸价已泛滥、超市已开始将产品清场、通路上已经有较多的即期/破损产品……，而此时更换新经销商重新启动市场要面对诸多遗留问题（即/过期产品退换、超市换供货商的过户手续、通路价格的理顺拉升、冲货治理等等）——你会发现，拯救一个曾经做乱的市场比启动一个新市场都难。

思路二：选择经销商考评要全面

1、实力：经销商的人力、运力、资金、知名度（如同招销售经理考查其学历）；

2、行销意识：经销商对做终端市场的意识是否强烈，是否是那种坐在家里等生意上门的老式经销商（坐商）（如同招销售经理考查其敬业精神）；

3、市场能力：经销商是否有足够的网络，他现在代理的品牌做的怎么样（如同招销售经理考查其在原单位业绩表现）；

4、管理能力：经销商自身经营管理状态如何——（如同招销售经理考查其管理下属的能力）；

5、口碑：同业（其他厂家）、同行（其他批发商）对经销商的评价，是否有带头冲货砸价、截流费用、截流货款等行为（如同招聘销售经理考查他在以往的工作单位中是否有劣迹）；

6、合作意愿：经销商是否对厂家的产品、品牌有强烈的认同，是否对市场前景有信心——没有合作意愿的经销商不会对这个产品积极投入（如同招销售经理考察企业提供的环境是否可以留得住他、是否可以满足他的基本需求进而激发他的积极性）；

思路三：选择经销商要与企业市场发展策略匹配

思路四、大小权衡，合适的才是最好的。

二、经销商选择的标准和具体步骤分解

经销商选择标准一：行销意识

1、过去厂家都是大代理商制，一个代理商垄断几个省的经销权。

2、当年，老式经销商和同行小户相比，有车、有钱、（下海早，迅速完成原始资本积累）——可以大笔现金提资，又有网络（在各县、市有一些固定的下线大户）——可以迅速将产品分销出去！厂家纷纷找他们代理产品、给他们特惠政策、于是在诸多厂家扶持之下老式经销商迅速做大。

现在这些老式经销商为什么又江河日下，渐渐衰退呢？

1. 厂家现在多执行密集分销制，经销商已经开到县、乡级，原来老式经销商的下线大户都已经被厂家橇走了，再想靠几个固定下线大户做“腿子”大车倒货已经不可能；

2. 厂家现在都要求终端销售，日益崛起的卖场对传统经销商也形成极大压力，但老式经销商的大多仍然不能认清形势，及时调整经营思想，还在固案以前的“成功经验”（找好销的产品做代理、降价、等下线客户上门提货），他们不愿给卖场供货（怕卖场压款，手续麻烦），不愿给小店供货（嫌零店单次要货量太小，送货成本太高）。

3. 市场变化导致厂家需求变化，老式的经销商不能及时跟上这种变化，于是被越来越多的厂家放弃，失去厂家政策支持的经销商一定会越做越小。

为什么新型经销商这几年发展迅速？

1、问经销商现在代理的各品项的销售情况

2、问经销商当地市场基本情况

3、问经销商需要哪些支持

4、在经销商早上开门或晚上关门时现场观察两个小时

经销商选择标准二：实力认证

1、观察经销商的门店规模：了解经销商的生意是否“太差”。

2、了解经销商的库房规模和库存资金：推断经销商的生意规模和流动资金。

a、到经销商库房转一圈，目测一下他的库房面积，假如一个经销商实力不够大，生意不够好，他绝不会花钱租一个较大的库房。

b、在目测库房面积时，暗中清点一下经销商库存的货量，心算经销商库存产品的价值，由此可大致推断经销商的流动资金——一般情况经销商的流动资金是库存资金的2—4倍。

3、了解经销商的运力和网络知名度：衡量经销商的实力中有多少是可以对厂家市场开拓起真正到作用。

究竟如何衡量经销商对厂家有用的运力和网络知名度？

具体动作：

a、开发新市场之前先明确自己的渠道目标和区域目标

如：计划在市区的学校、卖场、酒店、批发渠道销售产品

b、到目标市场各渠道售点去实地拜访询问店主/采购：某某批发部您知道吗？他以前经常给您供货吗？您的货都是谁在送?

4、了解经销商的资金状况：初步判断经销商的还款能力。

a、与店主“闲聊”，挑起“现在超市压款太多”的话题，看经销商是否正在为账款问题发愁，推测他的财务状况。

b、侧面问一下经销商的员工，工资发放是否及时充足。

c、问一下别的厂家业务员，该经销商有无恶性欠款历史。

d、问一下该市和临近县、市的其他批发商，该客户有无恶性欠款历史。

经销商选择标准三：市场能力

说明：考证经销商的市场能力，如同考证新员工的实工作能力，在以往企业的业绩表现。

1、了解经销商下线网络和批发阶次

可通过查看经销商的客户名单、跟踪经销商的送货车、向经销商员工询问，以及向批市/终端客户询问等方法了解。

2、了解经销商现在经销的品牌业绩&市场表现

具体动作：

a、了解经销商目前正在代理的主要品牌，选定样本品牌。

b、走访终端,调查该品牌产品的终端铺货率和生动化情况——验证经销商的终端掌控能力。

c、走访各级批发商,调查该品牌的各阶价格是否稳定（是否出现恶性乱价、砸价现象）——验证经销商对下线客户的价格掌控能力。

d、了解该品牌厂家最近期推出的新产品是什么？用同样方法观察经销商有没有把这个新产品做起来？

3、查验经销商与当地KA的客情

走访KA店，了解经销商现经营产品是否在KA销售，在KA店中的销量和终端表现、以及是否被KA重视等。

经销商选择标准四：管理能力

1、物流管理没有库存统计、没有分类码放、没有先进先出。有一天把库房门打开一看，“哎呀！仓库空了一半！”于是开车去省城进货，进什么货、进多少货他只是凭感觉（因为库房里到底有什么货、有多少件他没有报表统计），进货回来往库房堆放，也不做先进先出，然后突然一声惨叫“哎呀！怎么仓库里最里边还有300箱前年的果汁——已经过期了！糟了，某方便面已经断货了，怎么这次又忘了进货？！”

2、资金管理没有基本帐目，没有收支两线，只管卖货收钱扔进抽屉，日常用度、进货资金都从中开支，甚至老婆、孩子用钱自己去抽屉拿，当月算不出来自己是否盈利。

3、人员管理没有基本制度，两个业务员一个是侄子一个是外甥，迟到、早退、顶嘴、磨洋工、动辄跟客户吵架已是家常便饭，“侄子、外甥”偷“舅舅”的货换烟抽，更是天经地义。

4、信息管理：客户资料或者没有，或者写在墙上一张旧年画的边上，好一点的可能有个小本子记着客户明细。而对下线客户的实力、面积、进货量等详细资料。全记在老板脑子。应收账款更是一大堆白条，一团乱帐根本，没有建立欠款明细，帐龄分析。

检查经销商的人流、物流、资金流、信息流管理现状，要求至少拥有以下基本管理能力；

1、库房产品分品项码放，便于库存清点，库存数字至少每周盘点一次

2、人员有明确分工，业务人员职责和业绩考核方法确定

3、应收账款有明细登记

4、有基本的每日营业流水账，支出帐，最好能实行收支两线制度

5、有相对正规完整的客户明细资料

经销商选择标准五：口碑

1、了解同行口碑：去该城市（及附近市、县）的其他批发商处询问，你们以前跟张老板合作过吗？信誉怎么样？也许你会听到这样的评论：“这家伙不能共事，这边给我们35元/箱放货，转过身他自己34元/箱砸价，甚至带头经销假冒产品……”。

2、了解同业口碑：尤其是你了解到这个经销商曾经跟某知名厂家合作然后又分手。就一定要下功夫弄清楚他们分手的原因：是因为这个厂家市场精耕将正他常更换？还是厂家发现他砸价、窜货、市场业绩不佳将之淘汰？拟或是因为他截流促销资源、拖欠货款、导致厂商交恶乃至决裂？……

3、特别提示：不仅要了解经销商本人的口碑，还要了解他的合伙人的口碑。（所谓经销商合伙人就是指对他的店内产品经营、促销、货款结算等问题能发生重大影响的人，而