工业企业成本控制存在的问题及改进措施

Value Engineering
0引言
成本控制是对生产过程中产品成本的控制，也就是对产品在生产过程中发生的成本耗费，采用一定的科学方法，进行计算，将其成本耗费控制在计划或者标准的范围以内，并通过对实际与计划或标准差异的原因进行分析，及时采取相应的措施，以达到全面降低成本目标的一种会计管理行为。

在我国有80%以上的国有企业是亏损的。

1成本控制工作存在的问题
1.1成本指标分解不到位成本指标的分解，是成本控制的一个非常重要的环节，虽然部分企业一直在做，但指标制定很粗糙，没
有认真的去分解，更没有和奖惩挂钩，所以只是流于形式。

采用的具体做法就是用行政手段，从上往下下指标，要求各分厂在上年实际成本的基础上，次年要降多少，给出一个成本降低率的指标。

由于这个指标的制定缺乏科学依据，所以不能从根本上解决企业效益差的问题。

这样导致的结果是成本指标分解无法实现与市场接轨，不可能分解到位。

要对成本指标进行分解，就需要确定企业的目标成本，目标成本的制定方法实际上就是用每种产品最具市场竞争力的销售价格
扣除目标利润后的结果。

目标成本一经确定，怎样保证目标的实现
对分厂和各处室来说是一个大问题。

这一难题的解决不能只靠空
想。

应该设法充分发挥员工的主观能动性，进一步明确责任，层层分解指标并进行落实。

用这样的方法来调动全体员工人人当家理财的积极性，从而实现全员全过程的成本控制。

企业原来也搞成本指标分解，但指标分解的不够细，落实得也不好，特别是与成本结合得不够紧密。

没有做到以成本为重点，以企业经济效益为中心，观念比较陈旧，指标分解落实的效果也就无法到位。

各分厂在分解指标的时候不能把企业下达的各项成本指标按照成本构成的要素，逐项分解到有关科室、工段及班组和岗位个人。

各专业处室也没有把自己承担的各项指标分解落实到各科和每个个人头上，并通过专业的管理分解下达到各分厂的科室。

无法做到双管齐下保证成本这样一个综合性指标的完成。

落实指标是通过算细账、找差距、挖潜力把指标责任落实到人头上，而这一点，很多企业没有做到。

1.2考核不严格，奖惩兑现不到位一般企业对各分厂的考核注重合同履约率和产值，成本指标虽然也有考核，但因为成本指标定的偏松，各分厂感觉不到压力，在奖金分配中所占比重又小，考核不严格。

具体表现为：一是只要完不成成本指标就找客观原因；二是部分领导根据各分厂的报告再批一些计划外的费用。

这样一来，
有些分厂本来没有完成指标，但是在考核时却能视为完成，奖金照拿——————————————————————
—作者简介：雷娟（1978-），女，陕西富平人，兰州商学院陇桥学院讲师，硕士，研究方向为会计。

工业企业成本控制存在的问题及改进措施
Existing Problems in Cost Control of Industrial Enterprise and Improvement Measures
雷娟Lei Juan
（兰州商学院陇桥学院，兰州730101）
（Longqiao College of Lanzhou Commercial College ，Lanzhou 730101，China ）
摘要：工业企业成本控制是企业财务管理的一项重要内容。

本文结合我国国有工业企业的特点对成本控制存在的问题进行了阐述，并在此
基础上提出了改进的措施。

Abstract:The cost control of industrial enterprise is an important content of financial management of enterprise.Based on the characteristics of China ′s state-owned industrial enterprises,this paper introduces problems in cost control,and puts forward the countermeasures.
关键词：成本控制；问题；措施Key words:cost control ；problems ；measures
中图分类号：F273
文献标识码：A
文章编号：1006-4311（2012）06-0091-02
些省市也开创了合作租赁、存一租三、租赁代理等新的模式。

第三，融资租赁的功能创新。

融资租赁的功能创新就是要在功能上充分挖掘、放大除融资以外的其他功能：从宏观上讲，融资租赁还具有刺激消费拉动内需、调节宏观经济促进经济持续发展、引导资本合理有序流动等三大功能；从微观上讲，融资租赁还具有扩大投资、促进销售、节税、表外融资等功能。

同时它还兼具了强化资产管理、增加资产流动性、缓解债务负担、推动技术改造等手段。

3.2完善制度建设并改进融资租赁的外部环境3.2.1监督管理方面，应不断完善融资租赁企业的内部治理结构，改善经营管理水平。

加强融资租赁业的行业自律管理，建立与规范融资租赁业的统一管理机制。

3.2.2风险保障方面。

这是保障出租人和承租人免遭或减少经济损失的一种手段。

一旦发生意外事故，就能及时得到保险赔偿的弥补。

由于租赁信用风险的存在，对租赁设备进行保险是必要的。

通过它可以保证租赁经营的顺利进行。

3.2.3金融支持方面。

我国应建立融资租赁基金、信托、债券等多层次融资渠道，对经营国家鼓励发展行业的租赁业务提供低息贷
款。

以保证金融行业稳定的资金来源，同时为租赁机构提供专项贷款，借鉴西方发达国家的作法，学习他们的先进技术为己所用，以促
进融资租赁事业的稳步发展。

3.2.4法律制度方面。

为了使融资租赁业务的开展能够得到法律保护与规范，我们要尽快出台《融资租赁法》。

首先，我们要改革现
行会计制度，使融资租赁加速折旧享受延迟纳税的优势得以充分发
挥，改革对工业企业折旧年限的规定办法，以推动融资租赁业的快速发展，这样做可以充分调动租赁经营者和企业采用租赁方式的积极性；第二，我们要使得租赁公司企业在购进设备供租中可享受税收优惠，对融资租赁企业给予适当的减税或抵税，完善融资租赁业务的税收优惠政策。

只有上述各个方面都做好了，才能保证融资租赁业务的顺利开展。

3.3观念的转变一方面企业需尽快形成系统的理论和规范的操作规程，不断扩大自身在国民经济建设中的影响和作用。

融资租赁机构要改变目前现状，增加有效的融资方式，迅速增强自身的融资实力。

另一方面，要更快更好地掌握运用融资租赁这种信用工具，
改变单纯依靠银行贷款取得资金的手段，从而在根本上改变一些传统的观念和做法。

参考文献：[1]梁飞媛．发展我国中小企业融资租赁的若干意见[J]．商业研究，2006，
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（4）．
[5]程建呜，孙晓岭．中小企业融资[M]．北京：清华大学出版社，2006．
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价值工程
不误。

结果导致人人没有压力和动力，分厂更不会考虑努力降低成本，企业成本的控制也就无从谈起。

企业考核不严格，主要是因为有些考核指标的设计有漏洞，无法很好的引导分厂的行为。

如考核分厂的指标中有一项，就是分厂的毛利润。

分厂要获得更多毛利润，就需要降低制造成本、多产出、降低采购成本。

但是由于采购成本指标的降低在于生产管理部门，“采购的定点权和执行权以及付款权”并未分立。

所以分厂一般只重视降低制造成本，而更有潜力可挖的采购成本并没有引起他们的很重视，或者说想重视但公司并没有赋予他们相应的权利。

另外一种考核分厂的指标就是合同的履约率，是按未履约合同金额除占分厂应履行合同总金额的百分比确定的。

事实上，这个指标的制定存在明显的问题。

因为，企业接到客户的订单一般会涉及多种产品，对应着不同的分厂。

因此，有分厂延期履行对自己来说属于金额较小的合同就属于正常情况了，但是，从企业的整体利益来讲，可能就是由于这金额不大的延期合同，耽误了企业大合同的按期交货。

由此可见这种考核方法本身上就是一种行为的误导，误导分厂只重视自己的利益，而忽视企业的整体利益。

2改进措施
2.1成本指标的分解细化
2.1.1制定成本标准制定成本标准的方法一般有三种：①计划指标分解法。

分解时，可以按不同工艺或品种进行分解，也可以按单位、部门分解，或更进一步按工序分解。

②预算法。

有的企业基本上是根据季度的生产销售计划来制定每月的费用开支预算，以此作为成本控制的标准。

但采用该方法特别要注意预算的制定要从企业实际出发。

③定额法。

定额法有利于成本控制的经常化和具体化，企业采用定额法时，一定要进行科学计算和充分的调查研究。

同时还要正确处理成本指标与质量、生产效率等的关系，从实现企业的整体目标出发，防止片面性，要经过综合平衡。

2.1.2监督成本的形成就是根据控制标准，对成本的各个项目不断的进行检查、评比和监督。

除检查指标本身的执行情况外，还要与影响指标的各项条件，如工作环境、员工技术水平、工艺、设备、工具等生产作业控制要结合起来进行。

此外，有效进行指标的分解，必须建立健全相关基础性工作。

为了调动全体员工的实施成本控制的积极性，企业必须明确厂部、车间、班组等各级组织和技术、生产、财务、物资设备和销售等职能管理部门成本控制方面的权限和责任，建立健全成本控制的责任制度。

因此，企业要将成本控制制定的各项指标，按内容和性质进行逐层分解，逐级落实到各车间、各班组及职能部门，实行分级归口的成本控制。

形成一个人人负责、纵横交错的成本控制体系。

大多企业以前也搞过成本指标分解，但分解的不够细，落实抓的也不够好，特别是与成本结合不够紧密。

现在提出把成本作为重点，以经济效益为中心，观念进行转变，指标分解逐层落实的做法、力度及效果也就不同了。

分厂（或车间）对指标分解的工作就是把企业下达的各项指标按照成本构成项目分解到班组及岗位和有关管理处室。

这样齐抓共管保证各项成本指标的完成。

指标的落实是通过算细账、找差距、定措施、挖潜力等工作来实现的。

通过运行，凡是指标的分解落实好的单位，收效会很明显。

成本指标完成得好，员工得到的奖金多，员工的工作积极性就强，领导工作也就轻松许多。

成本指标分解、落实不好的单位，任务指标没有完成，相应的员工收入少，工作中难免有情绪，领导的工作压力就很大。

我们着重从以下几方面入手来解决发展不平衡问题：
①先进经验交流。

由财务处组织召开现场先进经验交流会，让做得好的单位介绍经验，以达到共同提高。

②指标的分解、落实以及检查。

企业应建立相应的制度，在每年的第一季度由财务部、生产管理部对各分厂和处室的成本指标分解落实情况进行全面检查。

主要检查指标是否逐层分解落实到工段、班组、岗位和个人；各层次是否制定了切合自己实际的考核奖惩办法；是否完成指标。

如果未达到企业要求，就立即停发该单位的全部奖金，并责令其整改。

什么时候达到要求了，再恢复奖金发放。

③班组核算和工序成本管理。

班组核算的内容、方法、方式多种多样，很不一致，在这样的情况下，企业应因势利导，对班组核算的形式、方法、指标体系、主要内容以及应建立什么制度等统一制订规范化的标准。

工序成本管理是让分厂的每个工段都明确自己完整的成本指标，进行比较完整的核算、分析和成本控制，使其拥有一个比较完整的成本概念，便于分清各自的经济责任和考核其效益，又增强其成本意识。

企业对指标进行分解后，各分厂的厂长感到压力很重，他们想要完成指标任务，就必须要把压力传递到本厂的每个责任层次，让人人都来挑担子。

这样一来，各分厂厂长就会把企业下达的成本指标任务，在本厂内部仔细的地进行更进一步的分解。

就是从分厂到车间、工段、班组、岗位及个人。

实际工作中，不是每一项指标都能到个人，但凡是能够到个人的指标，尽量分解到人。

通过对指标进行细化分解，就把企业的整体经营目标，通过经济责任的成本指标体系分解下去了，如此一来就形成了一个金字塔形的指标体系，逐层从上面往下分，从下面往上面保。

每一个责任层次所承担的指标，是从市场价格逐步推出来的，核定的目标成本包括：在产品的目标成本和产成品的目标成本，它们是从市场价格推导出来，再细化分解到更具体的环节，实际上，还是从市场价格推出来的，所以依然是市场价格的信息在企业内部的延伸，每个层次所承担的责任指标，就表示它承受的市场压力。

各层次单位都知道，如果指标完不成，就要影响上一个层次指标的完成情况；换句话说，如果我个人责任指标完不成，会影响我的岗位指标无法完成；岗位指标完不成的话会影响班组；以此类推，最后一直影响到分厂甚至企业的生产经营目标。

2.2成本指标的考核
2.2.1按月考核，累计计算成本指标一经下达，一般在半年或一年之内就不能再变动了。

而实际上在这半年或一年之内，各月的成本不可能是相等的。

按月考核却累计计算，每月该怎么考核就怎么考核，不讲客观原因，而把累计完成情况作为奖金发放的依据。

如果当月虽没有完成，但前几个月的成本降低幅度较大，累计完成了，就只扣发当月成本奖，而不否决其他奖金；如果当月指标没有完成，累计也没有完成成本指标，就扣发全部奖金；如果当月指标完成了，累计成本指标也完成了，除规定指标该拿多少拿多少外，还根据各单位在企业所处不同地位，给予不同程度的成本奖。

为了鼓励其努力降低成本，在完成目标成本的基础上再有降低成本奖。

2.2.2分品种降低单位成本指标，按总成本进行考核为了便于考核和防止成本指标在生产多种产品的分厂成本费用在各种产品之间人为调节、乱分摊，应按不同品种分别制定单位成本指标，而按总成本进行指标考核。

无论你当月生产哪几种产品，也不管你有几个品种成本指标完成，几个指标未完成，只要当月各品种计算的总成本完成了就认为成本指标完成。

2.2.3严格考核奖惩，实行成本否决要成功实行成本否决制，就必须进行严格的考核。

如果考核不严格，成本否决就形同虚设；反过来，如果只有考核而没有和奖惩挂钩，考核就没有了意义，也无法长期坚持。

严格的考核应从以下两方面入手：
①在考核中，坚持“不讲客观、不照顾、不迁就更不搞‘下不为例’”原则，制度面前人人平等。

所有经济责任的成本指标一旦以文件下发，各单位、处室都要认真执行，按照考核办法算出的考核结果，任何单位和个人都无权任意更改。

②在考核中坚持“对部门领导考核从严，对职能科室考核从严”的原则。

领导干部和职能科室从严考核对于各分厂和员工都有刺激和激励作用，能达到令行禁止的效果。

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