论民营企业管理制度的创新

毕业设计（论文）题目：论民营企业管理制度的创新

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2017年3月

论民营企业管理制度的创新

摘要

企业的发展一刻也离不开企业管理制度的建设，一般都会经历较为曲折的过程。但要取得成功，其必要条件就是企业必须不断追求管理制度的规范与创新。制度创新是指新制度(或新制度结构)产生，否定、扬弃或改变旧制度(或旧制度结构)的动态过程。具体地说，民营中小企业制度创新是“以企业为主体，为更好地实现企业制度的功能，在收益与成本评价的基础上，在制度供给的范围内设计新的企业制度的过程”。我国民营企业的发展实践表明,在民营企业的发展过程中并没有一个统一的管理模式,差别在于不同企业内部的管理制度和管理方式上。事实上,真正判断管理模式优劣的标准只有一个,那就是管理效率。基于此考虑,本文拟从管理制度创新的角度探讨民营企业的管理模式创新,以期对促进我国民营企业管理效率,增强民营企业的竞争力有所裨益。

关键词：制度创新技术创新管理效率

目录

1我国民营企业管理模式演变的路径分析 (1)

1.1 初创期 (1)

1.2 成长期 (1)

1.3 快速发展期 (1)

1.4 小结 (2)

2我国民营企业管理模式的制度缺陷分析 (3)

2.1 企业产权和控制权高度集中 (3)

2.2 决策机制不健全 (3)

2.3人力资源管理僵化，企业发展后劲不足 (3)

2.4 缺乏创新的动力与活力 (4)

3 制度创新是我国民营企业管理模式的发展方向 (5)

3.1 产权制度创新 (5)

3.2人力资源开发与管理创新 (5)

3.3决策机制创新 (5)

3.4 激励机制创新 (6)

3.5 企业文化创新 (6)

4 基本结论 (7)

参考文献 (7)

致谢 (8)

1我国民营企业管理模式演变的路径分析民营企业是我国改革开放的产物,经历了一个从无到有、从小到大的发展历程,其管理模式在其发展过程中大致经历了以下三个发展阶段和两次转变。

1.1 初创期

我国大多数民营企业最初主要以来料加工、来样生产的“家庭作坊”或“家庭车间”的形式来从事某一产品(或零部件)的生产。此时的民营企业生产的产品数量少,品种单一,管理组织和结构简单。为了减少经营风险,稳定和节约成本,民营企业在初创时期绝大多数企业家将企业所有权、管理决策权、人事权掌握在自己手中,是一种两权高度集中的管理模式。

1.2成长期

在这一阶段,随着企业发展规模的逐步扩大,企业产品产量迅速增长,品种也日益多

样化,基本上建立了比较稳定的销售渠道。企业发展所需要的资金和人员也日益增加,企业组织结构和管理也变得复杂,企业创始人的管理能力和水平也越来越难以应对日益复杂的企业管理,原有的家族式的管理方式已难以适应企业快速发展的要求。企业资产所有权结构变化以及所有权与经营权的相对分离,必然会打破企业原有的家族式的产权关系和经营管理模式,形成以家族成员为主决定企业的重大发展战略,企业的日常经营事务则更多授权企业聘用的经理人员来负责的企业管理格局。这样,就实现了企业管理模式“第一次飞跃”,即由“古典式的家族企业管理”模式向现代家族式企业治理模式的转变。

1.3快速发展期

随着企业规模的进一步扩张,企业从原来的单一产品生产和服务向多种产品和服务的方向扩展,甚至有的企业已不满足于现有的生产、服务领域以及所占有的市场份额,开始尝试走多元化的经营道路或跨国经营方式。在这种情形下,一方面,企业所需资金数额巨大,仅靠银行贷款获得资金来源既不能及时满足企业发展的需要,有时还面临着较大的筹集风险,而从其他机构和个人投资者所筹集的资金来源又非常有限。因此,民营企业更多的是面向市场以股份制的形式来满足日益膨胀的资金需求。

1.4 小结

民营企业经营管理是一个复杂的系统工程,受到企业内外各种主观和客观因素的影响与制约。民营企业的管理模式通常会随着企业规模的扩大而发生转变,但无论民营企业

处于何种发展阶段,其规模与管理模式转变之间并没有一种必然的联系民营企业只有打破其僵化的管理模式,根据其内外环境来选择适合企业发展的管理制度、管理方式和方法,才能真正摆脱其管理困境。

2 我国民营企业管理模式的制度缺陷分析

2.1企业产权和控制权高度集中

2.1.1我国民营企业管理中,大多以家族为中心,由一个家族成员任厂长、经理,其他管理机构则分别由亲戚、朋友兼任,企业的控制权不会轻易易位。在这些企业中,即使所有者可能要聘用一些管理人员作帮手,但所给的权限极为有限,主要负责管理日常事务,起不了较大作用。

2.1.2家族制的弊端集中反映在企业拒绝内部市场化,企业的经营决策权始终被拥有最多所有权的人掌握,而不是授予最有能力的人,这使得民营企业内部的各种资源不能实现最优化的配置,也难以实现最优的管理效率。

2.1.3民营企业“利益独享”的原则使他们不愿意让投资者来参股分享利益,也不愿产权结构向多元化转变。所有者与经营者的同一,使得所有者能够直接对企业的生产经营全过程进行控制。在企业的初创阶段,家族成员或同事、好友、邻居等往往是最佳的创业合伙人、投资人,这主要是因为他们对经营目标的认同度高、信任度高,而且具有很强的凝聚力。

2.2决策机制不健全

2.2.1家族式民营企业决策权大多集中在少数几个家族成员甚至是某一个人手中,“家长制”和“一言堂”现象比较普遍。据中国社会科学院民营研究中心的调查统计资料显示,“企业重大决策仍由企业主本人作出的为62.9%,由总经理作出的为22.42%,由部门负责人作出的为11.72%;由企业主和总经理共同作出的为9%,由企业主、总经理和部门经理共同作出的为8.2%。

2.2.2由于家族式企业管理者的素质比较低,文化程度不高,缺乏应有的管理知识,常常凭感觉和经验对企业进行经营与管理,缺少一套科学的决策机制。

2.2.3随着企业内外部环境的变化,信息不完全和不对称将逐渐超出家族成员拥有的有限经验,企业难以适应复杂多变的市场环境,给企业生存带来风险。

2.3人力资源管理僵化,企业发展后劲不足

2.3.1民营企业人力资源缺乏,特别是缺少高素质的经营管理人才和技术人才。据有关资料统计,大学毕业生愿意到民营企业去工作的不到10%,硕士生不到3%,博士生几乎为零。

2.3.2“任人唯亲”使得民营企业家族成员之外的技术人才和管理人才得不到应有的地位、权力和尊重。员工普遍不关心企业的发展,大多“身在曹营心在汉”,一旦找到一个更适合自己发展的机会便马上“跳槽”,致使企业在技术和管理上缺少连续性,影响企业的进一步发展壮大。

2.4缺乏创新的动力与活力

2.4.1创新存在着较大的风险,无论是技术创新、管理创新,还是制度创新和企业文化创新,创新风险对企业的影响都是巨大的，导致民营企业更愿意维持现状，不敢尝试创新风险。

2.4.2民营企业在资金、技术、人才和市场等方面存在缺陷,无法筹集大量资源应对相对较长的创新周期，创新成果转化成本高昂，使得民营企业缺少创新能力。