市场营销渠道管理案例分析

市场
渠道 支援系统
渠道 市场领导地位
渠道支援系统
- 签订合同的条件 - 佣金 / 借贷 / SI
市场领导地位
- 使渠道成员集中力量完成目标，运行中做出必 要的决定是渠道顺利发展
- 对渠道成员激发、鼓励与其协作
渠道案例. SK Telecom的渠道结构
韩国电信业的渠道 韩国电信业渠道的特点
- 电信服务与手机分销的共存 - 服务提供商和手机制造商对渠道主动权的竞争
重新开始 (’01 ~)
ㅇ 市场饱和 - 迁网竞争
ㅇ 无线无联网崭露头角
- 强化分销网的 基础支持系统
* 为在线渠道做准备 * 重新设计离线渠道
渠道案例. ＳＫ渠道的运营与管理
市场流通渠道的发展 : “市场细分化”
SK Telecom
建立与运营 费用
TTL zone
Marketing Center
销售队伍
销
商业伙伴
售
附
分销商
加
值
零售店
呼叫中心
因特网
每笔交易成本
移动运营商直接管控的各类终端 渠道在销售、服务和沟通功能方
面均存在不足
• 销售功能 • 服务功能 • 沟通功能
移动直接管理 控制的终端渠道本 身的零售比重占整 体市场放号总量不 足一半
专营渠道的门 店销售能力与非专 营相比缺乏优势， 特别是合作营业厅
12.9 2002年
——极少数经销商准备转行，多数经销商表示未来移动、联通一起 做，说明渠道的公用性非常明显，另外，表示将专做联通的明显多 于移动，可见联通相对来说对经销商更有吸引力。
经销商未来打算% (Base=62)
不做手机入网售卡业务，准备转行
8.1
继续做，但考虑移动联通同时做
45.2
继续做，而且专做移动
市场营销渠道管理案例分析
渠道运营 管理
什么是市场渠道 ?
“ 一种产品或服务从生产者到最终消费者所移动的路径 ”
- COD (Channel Of Distribution), 渠道，流通路径 ＵMS 渠道的管理包括建立和维持一个分销/渠道络，给用户提供最为方面的购买渠道，以最少的 成本产出最大的销售额。
2. 市场渠道与公司成功的关系
制造优良
销售与市场 运作优越
制造优良
Product Price Promotion Place
技术优势 1970s
技术优势 1980s
技术优势 1990s ~
市场渠道的要素
渠道 结构
渠道的 运营与
管理
渠道结构
-渠道成员组织在一起的规则，其状态、作用
渠道的运营与管理
- 开发 : 分销渠道的细分 - 为强化竞争优势，达成目标而进行的一系列管理活动
- 手机贴补制被取消 - 发展市场份额受管制
- 发展中的市场 - 建立一些主要
分销网络
-尽可能多的开放式 渠道
- 最大程度增加用户
- 区分渠道
* Speed/TTL Shop - 市场领导地位 - 锁住用户
* 提高用户忠诚度 * 用户满意 * 增加 ARPU
服务分销
- 只有直接分销网 (类型 D)
- 引入间接分销渠道 类型 B → 类型 A - 把服务与手机协调一致 - 加强批发 - 平衡批发与零售
服务功能主要 由营业厅承担，但 用户满意度低
外部终端渠道 发挥的服务功能比 较弱，且赢利不佳 、积极性不高
重要用户群对
动市场自身的演变，移动运营商
需要通过做广、做深、做强和做
精渠道来确立渠道核心竞争力 做广 广泛的渠道合作与管理，充分
例如：通过杠杆分销覆盖非
利用现有的渠道资源，实现有 签约渠道，开拓连锁、3C、
效的渠道覆盖
大卖场、网络等新型渠道
例如，建设动感地带品牌店
针对老用户群、年轻人 群和流动人群差异化地 做精 进行渠道终端建设
韩国电信业渠道结构图
服务提供商 渠道 A
批发商
分销商
服务提供商拥有 的分销公司
用户
批发商, 零售商
手机制造商
渠道 B
渠道案例. SK Telecom的渠道结构
ＳＫ的分销
回顾
早期 (’82~’95)
竞争 (’96~’98)
成熟期 (’99~’00)
分销环境 与战略
- 垄断 - 进入市场壁垒重重
- 与STI,PCS的竞争 - 需求的迅速增加
运营商
1级渠道 2级渠道 3级渠道
消费者(用户)
网点绝对数量过剩，但又结构化不足
目 前
渠道结构问题
小店太多，经营混乱 自营渠道少，企业对渠道控制力弱
移 动 运
专营渠道问题
专营渠道少，兼营渠道非常普遍 渠道分布和消费者需求不匹配 城区渠道太集中 农村服务渠道欠缺
营
合作营业厅不正规
商
合作营业厅服务功能差
14.5
继续做，而且专做联通
21.0
其他
11.3
对市场的长期观察也验证了渠道 建设对于市场份额的重要性
A地区 B地区 C地区
渠道数
移 动
60
联 通
88
移 动
60
联 通
35
移
动
15
联 通
12
销售份额
42% 58% 62% 38% 45% 55%
渠道强则市场份额高， 渠道弱则市场份额低
随着竞争形势的进一步深化和移
宣传促销没有跟上
产品竞争力下降，市场反应不够灵活
—在现有渠道中，大多数是最近两年开始办理入网业务，渠道普 遍年轻，在素质和稳定性方面存在较大的隐忧。
60
50
40
30
20
10
0
Βιβλιοθήκη Baidu
1.6
1996年
3.2 1997年
办理入网业务时间％
50.0
1.6 1998年
17.7
12.9
1999年
2000年
2001年
渠 道
合作营业厅 问题
人员服务水平低 硬件环境参差不齐 专营店忠诚度低
问 题 概
一般代理店 问营题销政策问题
一般代理店对号源严重不满 佣金、代理费不合理
括
奖励政策不合理
表
经销商与自营厅争利
现 为
营销管理问题
有串货现象发生 销售服务对经销商支持不够 资费较高，难以留住消费者
渠道恶性竞争，经销商积极性下降
渠道发展方向
例如，通过客户经理建设强 化大客户和企业客户发展、 服务和维护
通过对服务、沟通功能的完善来 帮助提升渠道对于老客户巩固和 新业务发展的战略支持效果
做深
做强
强化自有渠道和核心渠道的 建设和销售比例，提升其对 于终端市场的掌控力度
例如，发展新时空、全球通品 牌店和合作营业厅等主力渠道
案例分析：销售渠道分 类
TTL camp
Exclusive Shop
Direct Shop
直接渠道
Speed Shop
TTL Shop General
Agency
Rent Shop
Special Channel
代理商
SK 员工
销售人员
代理商
间接渠道 (代理商)
渠道案例：中国移动通 信市场销售渠道结构
0级渠道
渠道 帮助 者