组织行为学--沟通技能冲突管理与决策技术

三、沟通的功能
沟通可以控制行为 沟通能起到激励作用 满足情感表达的需要 传递信息交换看法
四、沟通的方式
1、语言和非语言
沟通
语言
非语言
口头
书面
声音 语气
肢体语言 身体动作
组织中沟通的方法
书面沟通
书信、备忘录 报告、手册、表格
非语言沟通
人类因素：面部表情、 身体语言
环境因素：办公室设计、 建筑风格
很高 竞争
协作
目标实现中互 动的重要性
妥协
回避
接纳
很低 兼容程度高
组织目标兼容程度
组织目标兼容程度
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冲突管理的方法
冲突管理
在下列情况下运用 解决冲突的技术
交互作用观点不仅接受冲突的存在，而 且鼓励冲突的存在。其逻辑在于：一个 平静、和谐、合作的群体可能变得静止 、冷漠，对改革和创新无动于衷。因此 主张：组织的领导者应试图把群体维持 在最佳的冲突水平上，以便能够保持群 体的活力、自我反省力和创造力。
7、冲突的处理 一、托马斯的冲突处理方式模型
冲突反应的五种类型
口头沟通
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注意说话的语气
7％ （
）你 在 说 什 么
（ 38％） 你 是 怎 么 说 的 （ 55％） 你 的 身 体 语 言
非言语性信息沟通渠道——传递思想、情感
非言语表述
行为含义
手势
脸部表情 眼神
姿态 声音
柔和的手势表示友好、商量、强硬 的 手 势 则 意 味 着 ：“我 是 对 的 ， 你 必 须 听 我 的 ”。 微笑表示友善礼貌，皱眉表示怀疑 和不满意 盯着看意味着不礼貌，但也可能表 示兴趣，寻求支持 双臂环抱表示防御，开会时独坐一 隅意味着傲慢或不感兴趣 演说时抑扬顿挫表明热情，突然停 顿是为了造成悬念，吸引注意力
小道消息越过公司的等级而自由的流动。 小道消息很有影响力。
如何控制小道消息
管理者中有53%的人认为小道消息是组织 中的负面因素，有27%的人认为它是积极 的因素，20%的人持中立的态度。
管理者现在研究小道消息，了解小道消息 的传播者是谁，传播的消息是什么，小道 消息如何起作用。
公开，有意向非正式沟通渠道透露一些消 息，从而使小道消息有更正确的信息，让 小道消息为组织服务
管理人员在工作中的时间分配
开会
53%
阅读
14.9%
写作
15.5%
打电话
8%
其他
8.6%
二、沟通的模式
渠道
发讯者 反馈
受讯者
编码 解码
信息 信息
发送 接收
沟通过程
编码
发送 传输
解码
信息源 解码
噪声
接收者
传送
编码
反馈回路（确认）
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改进沟通过程
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秀才问他：“其价如何？”卖柴的人听不太懂这句话 ，但是听得懂“价”这个字，于是就告诉秀才价钱。 秀才接着说：“外实而内虚，烟多而焰少，请损之。 （你的木材外表是干的，里头却是湿的，燃烧起来， 会浓烟多而火焰小，请减些价钱吧。）”卖柴的人因 为听不懂秀才的话，于是担着柴就走了。
启示
管理者平时最好用简单的语言、易懂的言词来 传达讯息，而且对于说话的对象、时机要有所 掌握，有时过分的修饰反而达不到想要完成的 目的
第六讲 沟通技能、冲突管理与决策技术
成功人际沟通
每一个人都需要有人和他开诚布公地谈心。一个人尽管可以十分英 勇，但他也可能十分孤独。 ——海明威
倾听对方的任何一种意见或议论就是尊重，因为这说明我们认为对方 有卓见、口才和聪明机智，反之，打瞌睡、走开或乱扯就是轻视。 ——霍布斯【英】
谈话的艺术是听和被听的艺术。 ——赫兹里特
3、提高沟通的有效性
1．发讯者做好准备 2．传递有利信息 3．及时反馈与跟踪 4．上级要言行一致
5.支持性沟通氛围 6.发挥非语言性沟通手段的作用 7.改进倾听技巧
积极的倾听
沟通首先是倾听的艺术 耳朵是通向心灵的道路 会倾听的人到处都受欢迎 首先细心倾听他人的意见
聆听的原则
适应讲话者的风格 眼耳并用 首先寻求理解他人，然后再被他人 理解 鼓励他人表达自己 聆听全部信息 表现出有兴趣聆听
不想听 听不懂 假装听懂 心不在焉 有外来干扰 抗拒心理 不认同
有效沟通是企业经营管理和我们个人在 社会生活经常需要遇到的基本问题
人与人之间要达成真正的沟通并不是一 件易事
案例分析
有一个秀才去买柴，他对卖柴的人说：“荷薪者过来 ！”卖柴的人听不懂“荷薪者”三个字，但是听得懂 “过来”两个字，于是把柴担到秀才前面。
表达感受和情感
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信息交流过程
发生联系的最主要的方式
沟通的效能越高，员工的满意度也就越高
高级管理人员把大约78%的时间花在口头沟通 上，
专业技术人员把61%的时间花在口头沟通上，
在几乎所有的管理层次中，约有75%的时间花 在各类沟通中
从研究者对中层管理人员的研究来看，以管 理人员用于沟通的时间可以预测管理人员的 工作绩效。
非正式沟通是不受组织监督、自选 途径的沟通。它是在正式沟通渠道以外 进行的信息传递与交流。非正式沟通是 组织成员个人不作为其在组织中所担任 的某一角色而进行的沟通。
4．下行沟通、上行沟通与平行沟通
下行沟通
上级对下级的沟通 以命令、指示或通报的形式出现的
来自组织的高层，通过各中间层次下达到基 层直到组织成员个人
10—17分看来，你还需增加冲突管理意识，加强在 实际工作中处理冲突的能力。研究企业冲突的产生 原因及其控制方法，是企业管理中一个十分重要的 课题，作为领导者，应对这个课题给予充分重视。
1、冲突
冲突是人们对于重要问题的意见不一致而在各方 之间形成摩擦的过程，即由于目标和价值观念的 不同而产生对立或冲突的过程
有效地沟通
缺乏信任-彼此不服气 不能相互尊重 人际之间难于沟通
黑暗中-每个人都是敌人
-障碍源自人性-
一. 不利于沟通的人性
人性之一： 强出头-不服输
人性之二：
门户之见-立场之争-私利之争 微观而不宏观
人性之三：
本我-自我-超我 自我肯定-自我成長-不能自我超越
人性之四： 我以为你知道
2、有效沟通的障碍
1．编码阶段 语言的选择 非言语性沟通（重复、否定、替代、
补充及强调 ） 双方知识经验的局限 发讯者的表达能力 发讯者的信誉
2．发送阶段 信息量过少或过大 时机不适 漏失和错传 干扰
3．解码阶段 倾听的有效性 知觉的选择性 理解与曲解
4．反馈阶段 上级对待下级的态度 上级对真实信息的态度
信息逐级递减
董事会决议 总经理办公室 高级经理 中级经理 班组长 职工
100% 63% 56% 40% 30% 20%
层级 总裁 副总裁
分公司经 理 部门经理
层级 总裁 分公司经 理 主管 员工
主管
员工
两种层级制度下自上而下的沟通损失比较
上行沟通
组织中的下级向上层直至最高领 导反映情况的沟通
2．单向沟通与双向沟通
如果发讯者和接收者在沟通中地位不变， 就是单向沟通。如做报告、演讲、指示和 命令等。
® 如果发讯者和接收者在沟通中地位不断变 化，就是双向沟通。交谈、协商、会议等 即是双向沟通的典型例子。
3．正式沟通与非正式沟通
正式沟通是按组织内规章制度所规 定的沟通方式，经由组织结构而形成的 途径的沟通。正式沟通强调成员是作为 组织中一定的角色来进行沟通，其内容 是与组织活动直接相关的。
感觉到 的冲突
冲突处理 意向 竞争 协作 迁就 回避 折中
公开 冲突
阶段5
结果
提高 绩效
降低 绩效
3、冲突的分类
人内心理冲突 人际冲突 群体内冲突 群体间冲突 跨文化冲突
4、冲突结构水平
冲突结构
国家或民族间的冲突
组织间的冲突
群体间冲突 群体内冲突
个人间冲突
个人内冲突
举例
领土之争 东西方不同观念导致的冲突 两个企业争夺市场时产生的摩擦
组织僵化，因此有必要对冲突进行科学有效的 管理
自我检测
选A得1分，选B得2分，选C得3分，最后将分数加 总
24—30分你善于冲突管理，善于做思想工作，针对 不同的冲突状况去灵活处理，同时也注意保持冲突 的良性水平，这一点正是现代冲突管理方式有别于 传统冲突管理的地方。
18—23分你有一定的冲突管理能力。作为管理者， 你既要洞察冲突发生的可能性，又要正确对待已经 发生的冲突，尽量缓和与避免破坏性冲突的发生， 积极引导和发展建设性冲突，合理地解决问题，使 冲突结果向好的方向转化。
上行沟通中存在的困难更大
平行沟通或斜向沟通
同一层次(机构或人员)之间的沟 通
组织中各级不相隶属的成员之间 的沟通
•非正式沟通网络
小道消息的特点
大多数员工都认为比高层管理者通过正 式渠道解决问题更可靠。
小道传播了正式沟通渠道不愿意传播的 信息。
小道的传播速度非常快，这使管理者很 难对付不应有的谣言。
6、对冲突的认识 一、对冲突认识的演变
传统观点认为：所有的冲突都是不好 的、有害的。冲突是组织管理不善的 信号，只能给组织带来消极影响，因 而应尽可能加以避免。
人际关系观点认为：冲突是所有群体 和组织中自然发生的现象；既然冲突总 是不可避免的，那就不如去接受它。不 仅如此，这种观点还把冲突的存在合理 化，认为冲突是不可随便消除的；因为 它在很多时候甚至对组织绩效的提高有 所帮助。
眼色是女子们常用以补充她们对于一个男子的意见。 ——小仲马【法】
沟通的基本原理
一、沟通的定义
当个体以群体方式 联系在一起时，相互之 间必须有一种渠道进行 交流，也就是沟通。所 谓沟通就是指把某种意 思、观念传达给他人， 并让别人了解这一意思 或观念。
组织沟通的三大目的
协调行动
分享信息
•组织目标 •任务方向 •努力成果 •决策
你听到别人说话时……你真的听懂他说 的意思吗？你懂吗？如果不懂，就请听 别人说完吧，这就是“听的艺术” 听
话不要听一半。不要把自己的意思，投 射到别人所说的话上头。
讨论题
分析现有工作中的沟通方式，指出存在 的问题，提出改进的措施。
冲突管理
你是否善于冲突管理
员工个性差异 信息沟通不畅 利益分配不均 个人价值观与企业价值观不协调 过多的冲突会破坏组织功能，过少的冲突则使
人性之五： • 偏见-成见…不审先判
如何有效地沟通
保证双向沟通 重视面对面的沟通 言行一致 对待坏消息
在组织中创设这样的氛围，坦率报告坏消息， 使人们不惧怕坏消息。
把沟通视为一个持续的过程
1、有效沟通的特征
及时 充分 正确
造成沟通不良因素
收讯者
发讯者
讲不清楚 不愿意讲清楚 用词不当 态度不对 时机不对 说话有成见
对立内容
题目具有对立的利益、思想、知觉和感受。
对立认知
冲突各方承认或认识到存在着不同的观点。
对立过程
分歧或矛盾具wk.baidu.com一个发展过程。
对立行动
分歧各方设法阻止对方实现其目标。
阶段1
潜在的对立
2、冲突的过程
阶段2
认知和个性化
阶段3
行为意向
阶段4
行为
前提 条件 沟通 个人因素 组织结构
认识到 的冲突
劳资纠纷 办公室成员为奖金分配闹矛盾
家庭纠纷 与上级闹别扭 内在的道德认知冲突
- 摧毁对方的公开努力 - 挑衅性的身体攻击 - 武断的言语攻击 - 公开的质问或误解 - 轻度的意见分歧或误解 - 无冲突
5、冲突产生的来源
性格或价值观念不相容 对于诸如工作职务、薪酬、晋升等方面的期望落空 资源有限而产生竞争 工作职责边界重叠或者不明确 工作任务的相互依存和制约 工作任务的期限不合理或者高度是时间压力 沟通不良 寻求一致意见决策的倾向 群体决策中的意见分歧或利益矛盾 部门工作利益不协调 管理政策或规章不合理或明确 组织体制或管理层次复杂
案例
美国知名主持人林克莱特一天访问一名小朋友，问他说：“你长大 后想要当甚么呀？”小朋友天真的回答：“嗯…我要当飞机的驾驶 员！”林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空 所有引擎都熄火了，你会怎么办？”小朋友想了想：“我会先告诉 坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。”当 在现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续着注视这孩子，想看 他是不是自作聪明的家伙。没想到，接着孩子的两行热泪夺眶而出 ，这才使的林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于 是林克莱特问他说：“为甚么要这么做？”小孩的答案透露出一个 孩子真挚的想法： “我要去拿燃料，我还要回来！！