对流程管理体系的认识

对流程管理体系的一点认识

一、什么是流程

二、流程的组成要素和特点

三、流程分类

四、什么是流程管理

五、流程管理的思想原则

六、流程优化和流程再造的一些观点

七、流程管理与ISO9000体系的关系

八、案例：管控流程设计——“管控和效率如何兼得”

九、案例：流程执行力的重要性

十、案例：流程、规则和管理职责的关系

十一、案例：基于精细化管控的高效流程设计

十二、关于ISO9000国际质量认证标准体系的简介

备注：关于案例，红色部分为个人推荐的重点。

一、什么是流程

✓(哈默)定义：流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程。

✓（ISO9000）定义：流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。

✓解读：首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动；其次，流程是一组能够创造价值的活动。

✓其他观点：流程的本质是追求目标而不是例行职责，追求目标会有取舍、侧重和策略。

二、流程的组成要素和特点

流程的六要素：

✓输入的资源，活动，活动的相互作用（结构），输出的结果，顾客，价

值。

流程的特点：

✓目标性——有明确的输出（目标或任务）；

✓相关性——流程的活动是互相关联的；

✓动态性——流程中的活动具有时序关系；

✓层次性——活动中又有子流程；

✓机构性——有串联，并联，反馈等结构。

三、流程分类

按照业务性质可以分为核心作业流程和支持作业流程。

核心作业流程

✓各项作业活动:包括识别顾客需求、满足这些需求、接受订单、评估信用、采购产品、储存产品、发运、结帐、退换货等等。

✓管理活动:包括计划、组织、用人、协调、监控、预算和汇报，以确保作业流程以最小成本及时准确地运行。

✓信息系统:通过提供必要的信息技术以确保作业活动和管理活动的完成。

支持作业流程

✓包括设施、人员、培训、后勤、资金等，以支持和保证核心流程。四、什么是流程管理

✓流程管理是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。

✓是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系。

✓是闭环过程：认识流程-建立流程-运作流程-优化流程-再认识流程。

怎么理解“增值”？

✓顾客愿意付费的就是增值的（哈默）！

怎么知道哪些环节是“增值”的？

✓以顾客为导向，对关键流程（不是岗位或个人）建立绩效指标。

五、流程管理的思想原则

✓组织结构以产出为中心而不是以任务为中心，打破职能界限划分，尽可

能将流程中的跨越职能部门有不同专业的人员完成的工作环节集成起

来合并成单一任务，由单人完成；

✓让那些需要得到流程产出的人自己执行流程；

✓将信息处理工作纳入产生信息的实际工作环节中；

✓利用信息系统，将各地分散的资源视为一体，统一管理；

✓把决策点下放到业务执行点，在业务流程中建立控制程序；

✓流程多样化，对不同需求的顾客，提供差异化的流程；

✓单点接触顾客；

✓信息单点录入，避免重复录入。

流程管理的其他观点

✓战略导向、问题导入的方式来规划和设计，一手抓短期见效流程项目，一手抓体系建设；

✓流程管理与制度结合；

✓专业流程管理团队和流程管理文化倡导。

六、流程优化和流程再造的一些观点

✓要全面系统地审视企业的各种工作流程、管理流程和流程内的各种活动，看看它们对创造价值的贡献，如果某一流程或流程中的活动对企业

的输出(产品或劳务)是不增值的，就必须删掉；

✓流程再造的着眼点主要有两个：一是降低运营成本，二是建立起面向市场的快速反应机制；

✓流程再造更重要的目的之一是把流程上的便利留给客户，而不只是成本。

七、流程管理与ISO9000体系的关系

✓ISO9000强调的是质量的标准化，而流程管理是强调流程的建立和优化；

✓在优化的流程上建立规范，规范不是一成不变的，管理规范平稳运营一段时间后，当环境变化时需要对流程进行系统的改进，然后再建立新的

规范。

八、案例：管控流程设计——“管控和效率如何兼得”

随着企业规模增长，企业会面临如何有效掌控企业的困惑，一方面需

时时警惕规避企业管理失控的风险；而另一方面，内部员工越来越多的抱怨，如企业官僚主义太盛，什么事情都要层层上报审批，导致业务执行效率低下等。

纠其原因，随着企业规模的扩大，出现更多的专业化分工，组织范围、管理层级都不断增加，因此对管控授权，以及信息的及时上传下达要求提高。在一个典型的集团型企业中，有效管控和上下沟通是流程优化要解决的关键问题。

在一个流程优化时，我们会面临着企业上下管理层不同的要求，总部领导及职能部门提出要规范管理和规避风险，要求加强管控和审批；下属业务单位要求简化流程，提高对市场的快速响应能力，那么在具体的流程设计优化中，如何既简化流程，同时又满足对风险管理的要求，这似乎是两个截然不同的流程优化目标，如何找到两全其美的方法，经过对问题的分解细化和流程优化方法工具的应用，我们发现，其实“鱼和熊掌可以兼得”。攻略一：分析是决策点还是沟通点

很多管控问题的提出是由于不放心、不了解，或沟通不到位造成的。可以理解，在一个大的企业内部，由于一线的业务信息不能及时传达，总部管理层会由于不知情而产生失控的担心，因此总部提出要对流程环节增加审批有些是出于知情的考虑。

如一位企业高层所说：“我很想放权，但放权是基于信任和默契，以及对能力的信任。现在更多的审批，是避免错误和帮助下属各主管把关，同时，更深入的了解一些新上任主管的能力、风格，增加双向了解的机会，审批的过程就是为了逐步的放权。”

可见，流程上的管理授权和企业高层的领导风格、企业面临的组织变革、人事调整等背景相关，因此在流程优化时我们要分析管理目的和需求，然后区分在具体的流程环节应该是决策点还是沟通点，从而从不同角度考虑优化。如将决策点改为沟通点，将审批变为定期的报告和备案，既解决了高层信息知晓和监管的需求，同时提高流程的效率，不会因为高层出差而产生业务停滞。

攻略二：决策流程优化1W2H