管理会计第11章业绩考核及评价
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第十一章
业绩考核与评价
引导案例——生产与销售部门如何负责？
华荣药业股份有限公司的主要产品为蜂王浆和 人参素，市场旺销，特别在春节前后，供不应 求。今年春节，销售部门要求突击生产，加班 加点，以增加利润。然而生产部门却反对，认 为会打乱全年生产计划。另外，节假日加班要 支付双倍甚至三倍的工资，生产成本很高，在 成本指标考核时，对生产部门很不利。
销售收入
÷
平均资产4604,3916.5,33191.5
营业利润
+
投资收益
297,246,80
0,53,36
+
-
所得税 78,69,19
长期资产 2627,2558,1343
+
应收 账款 499, 490, 339
流动资产 2001,2022,2000
主营业务利润 926,704，365
+ -
其他业务利润
最高管理层 （经理）
下级管理层 （责任中心）
评价目标
长期稳 定发展
最大化 企业 总价值
企 业 目 标
管 理 者
自 身 效 用 最 大 化
货币 收入
非货币 利益
第二节
以企业为主体的业绩考核与评价
考评 指标
基于 利润
基于 净资产 收益率
营业 利润率
成本 费用 利润率
总资产 报酬率
净资产 报酬率
资产 报酬率
杜邦 分析法
中青旅
资产报酬率（%）2.83,4.11,2.85
销售净利率(%)2.83,3.6，3.18
净利 130,163,91
净资产收益率(%） 6.79,10.25，7.11 ×
×
权益乘数 2.40,2.49，2.49
总资产周转率1,1.14，0.9
÷ 销售收入4588,4532,2865
营业外收支 净额 12,6,-1
责任中心
成本 （成本中心
cost /expense center 只发生成本费用而不取得收入的责任中心 考核责任成本(可控成本) 可控成本（controllable cost）：可控是相对 的。
成本中心
符合可控成本（controllable cost）的条件： 1）责任中心能通过一定的方式了解将要发生的成本； 2）责任中心能对成本进行计量； 3）责任中心能通过对自己的行为对成本加以调节和控制
-
销售费用367,271,169 管理费用213,151,119 财务费用14,10,6
主营业务收入 4588,4532,286 5
主营业务成本3559,3712,2477 营业税金及附加 103,114, 23
现金 337, 397, 220 有价 证券 0,0, 46
存货 859, 891, 1311
以各个责任中心为主体，以 责、权、效、利相统一的 机制为基础形成的为评价 和控制企业经营活动的进 程和效果服务的信息系统。
起源 成熟
19世纪末20世纪初，标准成本制度、 预算管理制度 20世纪40年代以后，公司规模扩张， 管理层次多、分支机构遍布
我国责任会计理论的发展
20世纪50年代初， 班组经济核算
单位：元
增减额 增减率(%) -1,500 -3 2,500 4.17 -500 0.71
利润中心
既发生成本，又取得收入，还能计算利润 的责任中心——Profit Center 考核责任利润或可控利润
可控收入： 对外销售产品取得实际收入→自然利润中心 按包含利润的内部结算价取得的内部销售收入→人为利润中心 按成本型内部结算价取得的内部销售收入→成本中心转为人为 利润中心
其他 资产 306, 244, 84
基于利润的业绩考评的缺点
依赖的是历史信息，无法体现企业未来的发展状 况； 仅仅反映财务数据，无法全面反映企业的经营状 况； 可能造成短视行为，无法反映企业的长远利益 没有能有效考虑风险，无法准确反映企业目标
第三节
以责任中心为主体的业绩考核与评价
责任会计
引导案例——生产与销售部门如何负责？ 销售部门提出，生产部门是否愿意承担失去大 量顾客的责任，是否考虑收入和利润指标。生 产部门不愿承担责任。双方互争不休，最后找 到总经理，总经理请财务部门提出意见，是否 接受加班加点的生产建议？如何处理生产部门 和销售部门之间的矛盾？ 请问：假如你是财务部经理，应该怎样回答这 个问题？
责任成本≠产品成本 责任成本以责任中心为对象归集成本。(产品成本 以产品为对象归集成本)
成本中心
……
车间或分厂
仓库
管理部门
成本中心
考核指标：P351 ①成本增减额＝实际成本额－预算成本额
②成本升降率＝成本增减额/预算成本额
责任成本预算完成情况表 **年**月 成本中心 E F G 预算 50,000 60,000 70,000 实际 48,500 62,500 69,500
20世纪60年代， 资金与成本的 归口分级管理
20世纪80年 代，厂内经 济核算
17
信息专门化 反应及时化 下级管理人员的积极性
分权 管理
责任 中心
18
2.责任中心
责任中心：凡是管理上可分、责任可以辨认、成绩可以单独考 核的单位，都可以划分为责任中心，如公司、部门、车间、班 组、个人、机组
利润中心
产品只在企 业内部流转
自然利润中心
必须拥有产 品销售权
人为利润中心
业绩考核与评价系统
业绩 考核 与 评价 系统
为达到一定的目的，运用 特定的指标，比照统一的 标准，采取规定的方法， 对经营者业绩作出判断， 并与激励结合的考评制度
企业整体层次 的业绩评价 分部业绩评价 员工 业绩评价
评 价 主 体
评 价 目 标
评 价 指 标 体 系
评 价 客 体
评 价 结 论
激励机制
评价主体
评价主体：业绩评价的组织者和实施者
所有者 （董事会）
上级 管理层
最高 管理层
下级 管理层
评价主体
选择评价主体时注意三个原则：
评价主体必须与公司的利益紧密相关； 评价主体的选择便于降低代理成本； 要有监督的动机和能力
评价客体
评价客体：评价的对象
上级 管理层
所有者 （董事会）
第一节 业绩考核与评价系统 第二节 以企业为主体的业绩考核与评价 第三节 以责任中心为主体的业绩考核与评 价（重点） 第四节 基于EVA的业绩考核与评价 第五节 基于战略的业绩考核与评价
重点：中心的划分依据和考核指标 难点：可控成本；责任中心的考核指标；EVA； 平衡计分卡
第一节
业绩考核与评价
引导案例——生产与销售部门如何负责？
华荣药业股份有限公司的主要产品为蜂王浆和 人参素，市场旺销，特别在春节前后，供不应 求。今年春节，销售部门要求突击生产，加班 加点，以增加利润。然而生产部门却反对，认 为会打乱全年生产计划。另外，节假日加班要 支付双倍甚至三倍的工资，生产成本很高，在 成本指标考核时，对生产部门很不利。
销售收入
÷
平均资产4604,3916.5,33191.5
营业利润
+
投资收益
297,246,80
0,53,36
+
-
所得税 78,69,19
长期资产 2627,2558,1343
+
应收 账款 499, 490, 339
流动资产 2001,2022,2000
主营业务利润 926,704，365
+ -
其他业务利润
最高管理层 （经理）
下级管理层 （责任中心）
评价目标
长期稳 定发展
最大化 企业 总价值
企 业 目 标
管 理 者
自 身 效 用 最 大 化
货币 收入
非货币 利益
第二节
以企业为主体的业绩考核与评价
考评 指标
基于 利润
基于 净资产 收益率
营业 利润率
成本 费用 利润率
总资产 报酬率
净资产 报酬率
资产 报酬率
杜邦 分析法
中青旅
资产报酬率（%）2.83,4.11,2.85
销售净利率(%)2.83,3.6，3.18
净利 130,163,91
净资产收益率(%） 6.79,10.25，7.11 ×
×
权益乘数 2.40,2.49，2.49
总资产周转率1,1.14，0.9
÷ 销售收入4588,4532,2865
营业外收支 净额 12,6,-1
责任中心
成本 （成本中心
cost /expense center 只发生成本费用而不取得收入的责任中心 考核责任成本(可控成本) 可控成本（controllable cost）：可控是相对 的。
成本中心
符合可控成本（controllable cost）的条件： 1）责任中心能通过一定的方式了解将要发生的成本； 2）责任中心能对成本进行计量； 3）责任中心能通过对自己的行为对成本加以调节和控制
-
销售费用367,271,169 管理费用213,151,119 财务费用14,10,6
主营业务收入 4588,4532,286 5
主营业务成本3559,3712,2477 营业税金及附加 103,114, 23
现金 337, 397, 220 有价 证券 0,0, 46
存货 859, 891, 1311
以各个责任中心为主体，以 责、权、效、利相统一的 机制为基础形成的为评价 和控制企业经营活动的进 程和效果服务的信息系统。
起源 成熟
19世纪末20世纪初，标准成本制度、 预算管理制度 20世纪40年代以后，公司规模扩张， 管理层次多、分支机构遍布
我国责任会计理论的发展
20世纪50年代初， 班组经济核算
单位：元
增减额 增减率(%) -1,500 -3 2,500 4.17 -500 0.71
利润中心
既发生成本，又取得收入，还能计算利润 的责任中心——Profit Center 考核责任利润或可控利润
可控收入： 对外销售产品取得实际收入→自然利润中心 按包含利润的内部结算价取得的内部销售收入→人为利润中心 按成本型内部结算价取得的内部销售收入→成本中心转为人为 利润中心
其他 资产 306, 244, 84
基于利润的业绩考评的缺点
依赖的是历史信息，无法体现企业未来的发展状 况； 仅仅反映财务数据，无法全面反映企业的经营状 况； 可能造成短视行为，无法反映企业的长远利益 没有能有效考虑风险，无法准确反映企业目标
第三节
以责任中心为主体的业绩考核与评价
责任会计
引导案例——生产与销售部门如何负责？ 销售部门提出，生产部门是否愿意承担失去大 量顾客的责任，是否考虑收入和利润指标。生 产部门不愿承担责任。双方互争不休，最后找 到总经理，总经理请财务部门提出意见，是否 接受加班加点的生产建议？如何处理生产部门 和销售部门之间的矛盾？ 请问：假如你是财务部经理，应该怎样回答这 个问题？
责任成本≠产品成本 责任成本以责任中心为对象归集成本。(产品成本 以产品为对象归集成本)
成本中心
……
车间或分厂
仓库
管理部门
成本中心
考核指标：P351 ①成本增减额＝实际成本额－预算成本额
②成本升降率＝成本增减额/预算成本额
责任成本预算完成情况表 **年**月 成本中心 E F G 预算 50,000 60,000 70,000 实际 48,500 62,500 69,500
20世纪60年代， 资金与成本的 归口分级管理
20世纪80年 代，厂内经 济核算
17
信息专门化 反应及时化 下级管理人员的积极性
分权 管理
责任 中心
18
2.责任中心
责任中心：凡是管理上可分、责任可以辨认、成绩可以单独考 核的单位，都可以划分为责任中心，如公司、部门、车间、班 组、个人、机组
利润中心
产品只在企 业内部流转
自然利润中心
必须拥有产 品销售权
人为利润中心
业绩考核与评价系统
业绩 考核 与 评价 系统
为达到一定的目的，运用 特定的指标，比照统一的 标准，采取规定的方法， 对经营者业绩作出判断， 并与激励结合的考评制度
企业整体层次 的业绩评价 分部业绩评价 员工 业绩评价
评 价 主 体
评 价 目 标
评 价 指 标 体 系
评 价 客 体
评 价 结 论
激励机制
评价主体
评价主体：业绩评价的组织者和实施者
所有者 （董事会）
上级 管理层
最高 管理层
下级 管理层
评价主体
选择评价主体时注意三个原则：
评价主体必须与公司的利益紧密相关； 评价主体的选择便于降低代理成本； 要有监督的动机和能力
评价客体
评价客体：评价的对象
上级 管理层
所有者 （董事会）
第一节 业绩考核与评价系统 第二节 以企业为主体的业绩考核与评价 第三节 以责任中心为主体的业绩考核与评 价（重点） 第四节 基于EVA的业绩考核与评价 第五节 基于战略的业绩考核与评价
重点：中心的划分依据和考核指标 难点：可控成本；责任中心的考核指标；EVA； 平衡计分卡
第一节