国美战略管理分析PPT

价 值 链 分 析
后勤服务： 与供应商 建立长期 双优关系， 使得渠道 供应常顺， 节约成本。
国美想要获得成本优势， 就需要优化其价值链，在价值 创造的每一个环节上实行有力 的成本控制。
生产运营： 总结与积 累经验， 提高工作 时间效率 。 外部后勤： 建立计算化 常规化管理 系统，选择 低成本的运 输工具，高 效的订单规 模，减少送 货成本，与 第三方物流 公司合作。
国美供应链管理
15园林2班 李明波
家电卖场行业战略分析
——国美集团
一、行业与国美基本介绍 1、一般环境分析 二、外部分析 2、外部因素评价 3、竞争态势矩阵 4、行业竞争对手 PEST EFE CPM 外部环境重点关注
大 纲
5、外部环境整体评价
1、竞争优势 三、内部分析
2、价值链分析 3、内部因素评价 4、内部环境整体评价 IEF
2010年1 月 淘宝成立 的淘宝电器 城
ห้องสมุดไป่ตู้
2010年2 月 “苏宁易 购”正式上 线
目前在美国， 家电的网上零 售规模占整体 家电零售规模 的6%，韩国 更是高达 12%，中国 只占1%
如今。网上消 费习惯渐渐成 型，支付手段 和配送方案越 来越成熟，电 子商务的覆盖 面持续扩大。
价格因素是网 络销售的最大 利器，也是家 电网络销售不 断壮大的重要 原因，这项优 势的保持是网 络销售不断增 长的根本
2 4 3
价格优势 供应商对国美未 来的疑虑 负面影响 面临断货风险 利润下降
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4、内部环境整体评价
国美的内部竞争优势虽然明显，但是他的劣势可能会让他丧失掉行业 霸主的地位，甚至让其这个公司遭受重创。在国美的众多劣势中，负面消 息多会造成国美的品牌美誉度下降，导致其原有的品牌美誉度优势转换为 劣势，而与供应商关系差则可能会造成国美的供应链出现很大的问题，甚 至出现供应链断裂的危险局面。
行业与国美基本介绍
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国美企业文化
国美使命 —— 成就品质生活 国美愿景 —— 在2015年前成为备受尊重的世界家电 零售行业第一 核心价值 —— 企业利益高于一切 敬业感恩 诚信正直 知行合一 立规兴业 追求卓越 经营之道 —— 创新 开放 合作 竞争 人才理念 —— 品德为先 文化认同 选贤用能 公平竞争 业绩导向 奖惩分明 团结协作 共同成长 国美精神 —— 待客如友 快乐服务 言行必果 敢于负责 创新务实 精益求精 国美象征 —— 鹰
长 短 期 期 目 目 标 标
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The End
Thanks For Your Attention
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国美简介
国美电器集团成立于1987年元月一日，是中国领先的以家电及 消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。 国美电器集团在全国280多个城市拥有直营门店1200多家， 旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品 牌，年销售能力超过1000亿元。集团拥有员工（含门店促销员） 20万人，每年为国家上缴税收超过20亿元。 在18年的发展过程中，国美电器不断总结经验，形成了“商者 无域，相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控 制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象； 形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。 该企业在中国 企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006 年度中国企业500强排名中名列第五十三，2007年度中国企业 500强排名中名列第三十七。2008年，在世界品牌价值实验室编制 的“中国购买者满意度第一品牌”中排名第5位。
行业与国美基本介绍
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1、一般环境分析
国美电器PEST分析
P
政治法律环境
经济环境
E
S
社会文化环境
科技环境
T
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外部分析
2、外部因素评价
外部因素
EFE
权重 0.15 评分 3 加权分数 0.45
1、家电下乡、以旧换新等政策，刺激内需 机 会 2、十二五规划，刺激家电经济 3、我国经济持续健康发展 4、家电消费市场潜力巨大
据统计， 2009年国 美、苏宁等大 连锁的市场份 额占中国整体 家电零售规模 的比例，也只 有22%左右
外部分析-行业竞争对手分析
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家电大卖场行业
电子商务
外部分析-行业竞争对手分析
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5、外部环境整体评价
通过以上分析我们可以看出国美外部的环境优势有
1、家电下 2、十二五规 3、我国经济 4、家电消费 5、国内家电 乡、以旧换新 划，刺激家电 持续健康发展 市场潜力巨大 零售连锁业还 等政策的支持 经济刺激内需 存在较大的发 展空间
4
2 2 2 3
0.4
0.2 0.3 0.1 0.45 2.45
外部分析
通过CPM矩阵可以看出国美的品牌竞争力、消费者认可、以及便 利性方面还是比较有优势的，但在家电配送、售后服务方面还是有 LOGO 一些差距的，有待提高。
4、行业竞争对手
外部环境重点关注
家电大卖
电子商务
VS
外部分析
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2004年8 月 京东商城 初涉电子商 务领域
内部分析
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四、我们的想法
51 、积极引导产业链供应与需求 、加速打造B2C网络市场， 1的无缝对接，从而真正实现按需 、努力同供应商搞好关 打造3C网络品牌（电子商 生产，加速推进我国零售业与家 3 、处理好内部利益关 系，形成利益共同体，并努 务） ——全面快速发展电子商 电业结构升级 系，保证集团内部的稳 务的销售与服务平台。 力建立战略合作伙伴关系， 62 、卖场经营转化为商品经营， 、建设完善系统的家电销 定，积极应对外面的挑 确保国美供应链能够满足国 并围绕网络发展与单店效益并 售、配送、库存、服务网络体 战。 美不断扩张的需要。另外， 举，均衡发展核心，在持续保持 系。 4 、售后服务；深入扩 有效的规模的基础上，更加注重 不断优化供应链还可以为国 3、积极开拓二级、三级区域 企业核心竞争力的打造，和商业 产售后服务业务，做中 美减少供应成本，减少国美 市场扩大开店力度，深耕二级 模式创新。 国的蓝色巨人，维护消 市场，使二级市场开店数占总 供应链的风险。 7店数 、加大信息化建设，着力建设 60%以上。 费者合法权利，真正做 2ERP 、有效地利用各种公关手 升级的LEADER领航者工 4 、加大力度在重点地区门店 到顾客至上。 段，重塑国美在公众中的良 程，强化企业管理能力，成为国 拓展在一级市场加大力度，进 内零售业信息化建设的领先企 好形象，尽量减少负面消息 行门店网络化以巩固领导地 业。 给国美品牌美誉度带来的不 位，在门店调整实施与绩效挂 8钩 、用低廉价格优质服务，打 良影响。 垮、收购苏宁等中国家电零售企 业。
同时，我们也看到在外部面临的威胁
电子商 务的崛 起 外资企 业的进 入 家电厂 商自建 商场 加剧中国 家电销售 竞争
外部分析
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1、竞争优势
价格 实惠 规模 大 优势 文化 优势 资金 实力 雄厚
内部分析
多品 牌运 作
品牌知 名度美 誉度高
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2、价值链分析
企业要保持的竞争优势，实际上就是企业 在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用 价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要 求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特 别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要 的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的 竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动 所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间 协调或合用价值链所带来的最优化效益。
4 0.4 0.4 0.3 0.4 0.15 3 0.15 3.69 形象受损
0.15 家电下乡出现欺诈新闻 劣 与供应商关系紧张 0.1 势 收入增长速度放缓、单店运营质 0.05 量下降、单平米产出效益滑坡、 可比门店利润增幅为负 疯狂扩张，对国美的形象带来负 0.05 面影响 内部环境分析 1 总计
2
3
店面资源
消费者认可 度
0.2
0.1
3
4
0.6
0.4
4
4
0.8
0.4
2
3
0.4
0.3
4
5 6 7 8
配送服务
便利性 市场份额 广告 售后服务 合计
0.1
0.1 0.15 0.05 0.15 1
3
4 3 2 3
0.3
0.4 0.45 0.1 0.45 3.3
4
4 4 3 4
0.4
0.4 0.6 0.3 0.6 3.55
0.05 0.05
0.15 0.1
3 2
3 3 3 2 3 3 1 3
0.15 0.1
0.45 0.3 0.15 0.2 0.3 0.3 0.05 0.3 2.75
威 胁
5、行业规律彰显潜力 1、我国将大幅度降低关税,进一步放开中国市场, 加快与国际经济接轨 0.05 2、消费者实际购买能力还不强 0.1 3、城镇家电市场已日趋饱和 0.1 4.外资家电零售连锁企业 0.1 5、网上家电销售的冲击
国美之争的影响
IEF
权重 0.04 0.06 0.1 0.05 0.05 0.05 0.1 0.1
0.1
评分 加权分数 说明 5 品牌影响力 0.2 4 1000家卖场 0.24 4 口碑好 0.4 4 卖场覆盖范围广 0.2 4 卖场位置优越 0.2 3 售后服务好 0.15 5 资金充足 0.5 4
市场营销： 全国性广 告和地方 性广告媒 体择选， 创造媒体 空间与时 周效果， 降低支出， 提高效率。
服务： 重视售 后服务， 提高服 务水平， 减少 重复服 务。
利 润
内部分析
内部分析 基础活动
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3、内部因素评价
内部因素 品牌认知高 丰富的店面资源 消费者认可度高 规模经济 优 便利性 势 完善的售后服务体系 国美香港上市，有较大的资金调 拨能力 低成本战略
四、我们的想法
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一、行业与国美基本介绍 行业介绍
20世纪80年代中后期和20世纪90年代前期伴随着家 电业的蓬勃发展，中国出现了一种新的销售模式，即连锁型 家电销售企业： 国美电器（1987年）、苏宁电器（1990年）、大中 电器（1982年）、永乐电器（1996）、山东三联 （1985）五星电器（1998）等。 其中大中、永乐先后被国美收购，五星被百思买收购。
内部分析
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企业的基础建设：优化组织结构，简化信息系统， 减少财务 开支，有效控制成本的管理信息系统。 支 持 性 活 动 人力：减少人员流动，员工管理政策， 通过有效的培训改进工人的效率和绩效。
国美价值链分析
边 际
采购：经常评价供应商的表现，建立能够确定以最低成 本采购产品和原材料的系统与程序。
6、家电厂商自建渠道 合计 0.05 0.1 1
外部分析
说明国美能够有效地利用机遇或回避风险，但同时也应注意的是， 国美分数偏低，外部竞争优势并不明显，几乎无差异。 LOGO
3、竞争态势矩阵
序号 1 关键因素 品牌竞争力 权重 国美电器 评分 0.15 4 加权分 数 0.6
CPM
苏宁电器 评分 3 加权分数 0.45 五星电器 评分 2 加权分数 0.3