中国智库的商业模式及发展 方向

中国智库的商业模式及发展方向
大多智库宣称自己是非盈利组织，而商业模式是一个企业创造价值的核心逻辑，似乎两者又产生了冲突。

其实非盈利性主要体现为三点：组织不以盈利为目的；组织利润不能用于成员间的分配与分红；组织资产不能以任何形式转变成私人资产。

众多智库不一定是以企业形态存在的，但从价值创造的逻辑角度来说是一样的。

因此，本文依然沿用商业模式这个词，从较宽泛的意义上去理解和研究中国智库作为组织存在，其价值创造的逻辑。

中国智库的要素组合
关于商业模式的要素组合存在着众多观点，本文将智库商业模式划分为资源、组织、产品和盈利四大要素，以上海社科院2013年的智库排名为主要参考，结合其他知名智库，对中国智库的商业模式进行归纳总结。

当然，其商业模式体现为以某种要素模式为主，模式之间也存在一定的交集。

（一）中国智库的资源模式
1.依附模式
主要指智库依附于某一组织，智库运转的所需的全部资源都由其提供，相应地，智库的产出也由其消费的一种资源模式，主要见于高校、官方智库、一些大型企业的附属研究机构和政府、事业单位的附属研究部门等。

国务院发展研究中心是依附模式的典型代表，它直属于国务院，主要为国务院提供政策研究和咨询。

根据其2012年度的决算报告，国务院发展研究中心2012年度收入的超过60%来自于财政拨款。

此外，国务院发展研究中心由于其官方背景，树立了强大的品牌资源，在人才招揽、政策影响方面都具有长足优势。

中国社会科学院也是依附模式的主要代表。

中国社会科学院在中国科学院哲学社会科学学部的基础上于1977年设立，在设立之初就获得了政府的大力支持，时至今日财政拨款依然是其资金的主要来源。

根据其2012年的决算资料，中国社会科学院全年收入约20亿元，其中财政拨款约15亿元。

2.优势资源模式
主要指智库率先抢占某些稀缺资源的一种模式，主要见于一些半官方背景的智库和知名的民间智库。

天则经济研究所是我国较为著名的民间智库，由茅于轼、张曙光、
盛洪等人于1993年组建。

其发起人凭借强大的社会影响力和个人号召力使得天则经济研究所在创立之初就拥有了强大的品牌资源、人力资源。

根据《南方人物周刊》的报道，现任天则经济研究所副所长的冯兴元表示，他加入天则经济研究所很大一部分原因是因为茅于轼的号召力。

相似的还有21世纪教育研究所，其理事成员包括徐小平、陈丹青、熊丙奇等知名人物，这些人或具有较强的社会影响力，能为其带来品牌资源。

或是本身就具备很强的专业素养和研究能力，能提供科研资源。

例如新民教育讲坛就邀请到了包括经济学家汤敏在内的许多知名人士。

3.资源共享模式
主要指智库与其他一些组织共享资源的一种模式，主要见于一些高校智库和民间智库。

高校智库与高校不同，它并非高校本身，而是由高校组建，或是由基金会、企业赞助组建。

这些智库借由高校的影响力获取人力资源，有时高校中的教授直接在智库中从事研究。

借助智库这一平台，高校、基金会可以将自身的资源转化为政策建议。

例如中国人民大学的重阳金融研究院，由中国人民大学和上海重阳投资管理公司联合创办。

重阳研究院依托人民大学的财政金融学院，中国人民大学校长陈雨露任重阳研究院院长。

而其理事会成员、研究团队也吸收了前政府官员、事业单位的高级管理人员和包括重阳公司在内的众多研究人员。

（二）中国智库的产品模式
1.委托模式
委托模式即智库受政府或企业委托，依据其要求，对某一问题进行研究并出具研究报告或专著等。

智库接受委托而形成的研究报告与咨询公司的咨询报告类似，只不过从选题角度而言，智库的选题相对宏观，大至国家，小至产业，较少为某一具体的公司或是公司的具体业务提供咨询。

委托模式的收入来源清晰，谁受益谁支付，由发出委托的政府、企业或其他机构提供研究所需的各种费用。

然而，委托模式也可能有违智库的独立性原则。

从中国的实际来看，并非所有智库都一定是独立的，但对于标榜自身坚守独立性原则的智库而言，接受企业委托的课题难免使得结论带有一定的倾向性，难以得到大多数人的信服。

而其选题又大多集中于宏观或中观层面，以此为依据制定出的政策可能会破坏正常的市场竞争环境。

采取委托模式的典型代表有中国众多的官方智库，例如国务院发展研究中心、国家发改委宏观经济研究院等。

2.拳头产品模式
拳头产品模式即智库通过少数产品迅速打开市场，提升知名度的模式，这些产品在开展研究时不一定是源于接受某一组织的委托。

拳头产品模式的代表是兰德公司，这家公司通过朝鲜战争的研究报告一炮走红。

在中国，拳头产品模式的典型代表有胡润研究院。

胡润研究院在上海社会科学院发布的2013年智库排名中位列民间智库第四，胡润研究院的代表作品是包括胡润百富榜在内的一系列排行榜，通过这些榜单，胡润研究院迅速提升了自身的品牌价值和社会影响力。

（三）中国智库的组织模式
1.职能部模式
职能部模式即智库存在一个正式的组织形态，这种组织形态大多依据职能而形成职能部式的组织结构。

中国的大部分智库属于职能部模式的组织结构。

这些职能部门可分成研究部门与辅助部门两类，研究部门大多依照研究主题细分成不同的研究部，辅助部门则按照从事工作的不同划分为办公室、信息中心、对外宣传部门等。

以国务院发展研究中心为例，国务院发展研究中心的研究部门包括宏观经济研究部、发展战略和区域经济研究部等研究部门；包括办公室、信息中心、国际合作局等行政辅助部门，也包括《管理世界》杂志社、中国发展出版社等对外宣传部门。

2.应急组织模式
应急组织模式即智库不存在一个常设的组织形态，仅仅在存在突发事件之时成立。

智库的研究人员都从其他组织抽调，在突发事件出现时组成专家组完成工作。

智库的核心职能在于组织协调而非研发。

这种类型的智库设立大多有一个明确的目的和研究方向，例如甘肃省成立由五大类专家组成的应急管理专家组，并出台《甘肃省应急管理专家组成员名单》，第一届专家组成员45 名，涉及自然灾害、事故灾难、公共卫生、社会安全和综合管理5 大类26个领域。

其中，自然灾害类12名，事故灾难类15名，公共卫生类6 名，社会安全类7 名，综合管理类5名。

专家由党政机关、企事业单位推荐或自荐，经过初步考核后进入专家库。

专家库成员经过二次考核进入专家组。

专家组设置专家组组长一名，五个专业组设置专业组组长五名并设召集人一名，专业组实行组长负责制。

（四）中国智库的盈利模式
1.基础产品盈利模式
基础产品盈利模式即智库通过基础产品积累用户群并扩大影响力，但智库真正获得利润或收益的关键则在于辅助产品，对大多数智库而言
辅助产品通常为其他组织的赞助。

一些智库通过开办讲座、发布具有代表性的研究报告迅速提升影响力，而后通过接受企业或政府委托，或是通过开办培训班获得收入，或是通过企业赞助获得收入。

例如胡润研究院获得收入的来源主要有四个部分，分别是发布胡润富豪榜的《胡润百富》杂志；胡润百富的项目活动，例如慈善晚宴等；相关书籍，例如《我和“百富榜”》；最后是企业的赞助，例如冠名费等。

胡润研究院通过并不直接取得盈利的胡润百富榜单，提升了影响力，并带动了其他业务收入的增长。

而早在2006年，胡润百富榜的冠名费就突破千万。

再例如各高校与中国社会科学院，主要通过招生、项目收入等获得利润，而研究本身并不能获得利润。

2.顾客解决方案模式
顾客解决方案模式即通过全方位了解顾客的需要，通过全面顾客解决方案推动智库产品的销售，而且通过解决方案获得溢价。

采取顾客解决方案模式代表性企业有零点咨询集团，该集团在上海社会科学院2013年中国智库排名中位列民间智库第一位。

零点咨询在其关注的每一个研究行业下，都在三个层次上展开服务，分别是基础服务领域，包括专业调研，策略研究等；专业服务领域，包括互动营销、跨国投资等；第三是行动管理领域，包括青年公益、创业服务等。

这三个层次的服务涵盖了不同顾客在不同阶段的需求，也得以持续地吸引顾客。

3.全价值链模式
全价值链模式即通过在某一价值链上的全面渗透，取得价值链上大部分利润的模式。

21世纪教育研究院在上海社会科学院2013年智库排名中位列民间智库第五位，主要从事与教育相关的课题研究。

其项目课题遍布教育研究的各个环节，包括提供与教育相关信息的《教育信息双周刊》；鼓励公众参与教育研究而提供资金支持的小额资助项目；与教育相关的研究，例如教育创新研究；对教育政策的建议，例如地方教育制度改革研究与教育政策研究；政策及研究结果的发布，例如《中国教育蓝皮书》
与“21世纪教育沙龙”。

可以看出，21世纪教育研究院构建了一条从信息，到研究、政策，再到发布的教育研究的全价值链。

4.依附模式
与资源获取中的依附模式相对应，智库的资金来源为拨款，智库的产品也直接服务于相应的组织，并没有销售的环节。

典型的机构有企业附属研究院和一些政府智库。

中国智库的商业模式
将上述各个要素进行分类组合（3种资源模式，2种组织模式，2种产品模式，4种盈利模式），可以组合出48种不同的商业模式。

这些商业模式中有的已经在实践中出现，有的尚未出现，有的并不可行。

以下以上海社会科学院2013年的智库排名为例进行总结说明。

（一）党政军智库及地方社会科学院
这些智库大多为政府主导，采取依附模式的资源获取方式、委托模式的产品、职能部模式的组织机构和基础产品的盈利方式。

中国大多数官方智库采取的是这种组合方式，这些智库没有资金的压力，不需要制定特殊的营销战略，有着一定的项目收入但大部分资金来自于拨款。

内部环境的稳定性使得智库人员可以专心从事研究工作，智库的大部分资金也可以用于研究。

但其缺点也十分突出，没有生存压力的智库容易产生官僚化、效率低下等弊端。

（二）高校智库
这些智库虽然也由政府提供大部分资金，但依附色彩并没有社会科学院与官方智库浓厚，高校凭借着招生、培训等获取了大量收入。

高校智库的优势在于资源来源稳定，科研力量雄厚，相比官方智库有着一定的独立性；但在获得独立性的同时，高校智库也失去了官方智库与官方联系紧密的渠道。

此外，由于缺乏生存的压力，一些高校智库的研究成果也可能与市场需求脱节。

（三）民间智库
民间智库商业模式种类较多，由于缺乏政府资金的直接支持，民间智库大多表现为掌握某些优质的资源，包括人力资源、品牌资源、研究资源或是政策资源等。

其产品模式有的以接受政府或企业咨询为主，有的则有着自身的品牌项目，以此提升影响力并进而获得收入。

这些民间智库都有着清晰的组织形态，采取职能部式的组织模式。

在盈利模式方面，有的通过咨询项目获得收入，有的通过企业冠名获得收入，有的通过在研究领域的全面铺开获得收入。

这些民间智库的优势在于独立性较强，能够自主进行研究课题的选择，而且由于其必须自主取得收入，民间智库的课题大多贴近社会与实践的需要。

这些民间智库或有着一定的官方背景（有些智库本身就是半官方智库），或有着强大的品牌优势，能取得较好的发展；但对于某些其他民间智库而言，既得不到政府的支持，也并不拥有强大的资源，往往容易陷入生存困境之中。

（四）其他智库
上海社会科学院的2013年中国智库报告排名只给出了党政军智库、
地方社科院智库、高校智库和民间智库这四种类型。

现实中依然存在一些智库具有自身独特的商业模式，如专家组型智库和高校附属型智库。

基于价值网络的智库商业模式
（一）中国智库商业模式的主要问题
从上述对智库商业模式的分析，基于立足全球化的价值网络角度考虑，整体中国智库商业模式主要存在如下不足：
1.市场化程度不足。

中国智库
中95%是官方智库，5%的民间智库，因此整体上行政化色彩浓厚，市场化程度不足。

与国际的一些智库相比，中国的大部分智库缺乏市场化运作的经验和能力，其资源获取依靠政府（或企业），其产品也直接服务于政府（或企业）。

例如美国的布鲁金斯学会，其营业收入中45%来自公司或个人捐赠，29%来自于基金会捐赠，7%来自出版物收入，只有4%来自于政府资助。

缺乏了政府的支持，这些智库对市场的变化极为敏感，所有的研究也必须紧紧贴合实际。

此外，许多智库财务上不是独立核算，更难以判断智库是否实现了可持续经营、难以评判智库的效率和投入产出效益。

2.国际化程度不足。

世界上许多知名智库都在全球范围内开展了自身的业务，有的采取设立办事处和分支机构方式涉足，有的采取并购等方式建立战略联盟，这使得他们的业务中有相当部分来自于海外。

例如法国欧罗普基咨询公司的目标顾客60%来自于海外，巴黎社会经济发展研究中心的业务三分之二是对外的。

在全球联系日趋紧密的背景下，全球化帮助智库参与到全球价值网络中，也能使得智库更加深刻地理解本国的问题。

整体而言，中国智库的国际化程度不足，偏重于眼光向内而非眼光向外，视野逼仄。

3.高端化程度不足。

智库的
商业模式从更高级的价值网络角度看，存在如下不足。

一是资源共享深度不足。

资源共享模式能够较好地提高智库的运作效率和组织间的协同效应，但目前中国智库的商业模式在资源共享上主要集中于资金和人员层面，对于更深层次的信息、价值共享有所不足，这使得智库之间相对地各自为政、各自为战。

同时智库和企业、政府之间联系不足，智库的产品难以直接推向顾客，产生大量的交易费用。

二是产品特色不鲜明。

中国众多智库缺乏核心产品，什么都可以做，什么都不突出，很多机构想走规模化、“大而全”路线。

实际上自身核心竞争能力不足，也就是说“差异化”、特色化程度不足，导致“言而无文，行之不远”。

三是组织模式柔化不充分。

大部分中国智库采取职能部、科层制的
组织模式，有着清晰的组织形态与组织边界。

虽然这种模式有着权责清晰、职能明确等优点，但作为以思想产品为主要产出的智库而言，相对柔化的组织模式，如成立的虚拟组织等等，或者是实体职能组织与虚拟组织的结合等，能够有助于更好地发挥研究人员的能动性，提高智库运行效率。

四是盈利模式单一。

中国非官方的智库，其大部分盈利模式局限于课题或咨询项目本身，以咨询项目获取收益，只有少数智库的产品在价值链上有所延伸。

盈利模式单一是有限的资源获取模式、僵硬的组织模式和单一的产品模式的延伸，从而使得智库自身的发展和视界受到了很大的阻碍。

解决上述问题的方法就是将智库纳入到价值网络的思考格局之中，提高智库与价值网络上各节点企业的交互作用，并融合市场化、国际化、网络化等外部世界大的发展趋势，从而使自身获得更高级化的模式状态。

（二）基于价值网络的要素组合
1.深化资源共享模式
首先智库与智库之间可以进行更广泛的资源共享。

智库之间不仅是竞争关系，也可以是竞合关系，乃至合作关系，尤其对于以公共利益为诉求的智库而言更是如此。

对某些以依附模式为主要资源获取方式的智库而言，资源共享也是发展的方向之一。

政府以及设有研究机构的企业可以将共同的职能剥离出来，成立负担组织、协调功能的组织，以此作为智库间协作的中枢。

其次智库与其他组织之间的协作可以更加深入。

企业不仅为智库提供赞助，也可以将其与智库的合作深入到信息、价值层面。

企业提供的基于实践的信息可以为智库的选题提供建议，而智库的研究成果也可以作为价值链上的某一环节，为全产业提供帮助。

这样能够规避单纯依靠企业赞助，从而使智库独立性丧失或独立性不足的问题。

2.保留核心能力的组织结构
智库的资源既然从各个组织获取，相应地，智库也不必保留职能部式的组织结构。

例如，有些智库自身可以只承担最为核心的组织、协调功能，或部分具有核心能力的职能，成立虚拟和实际结合的组织结构，并从其他各个其他组织中获取相应资源，通过整合创造价值。

这种类型的智库可以保留行政部门或部分研究部门，而其他研究部门可以相应地设立于各个组织中，或者部门人员可以采取“不为所有，但为所用”的原则，去向社会各个机构重新整合组成新的部门。

3.针对性的产品模式
由于智库渗透于价值网络之中，智库虽然不直接接受某一企业委托，却能够通过在价值网络中获取的信息，清晰地把握需求，从而形成有针对性的、自身创造的产品。

在没有委托的前提下，智库不会受到企业利益的左右，从而能够独立地形成研究结论；而由于智库准确地把握了需求，也不会由于供给与需求的不匹配而产生过多的营销费用，使得智库将许多的资源浪费于交易形成上。

4.基于网络的盈利模式
智库的产品可以不必要深入到全部的价值网络，智库的利润也不必渗透在价值网络的每一环节。

由于智库对于全球价值网络有着全面的把握，对于信息、资源有着高度的整合，因此智库能够发现并打通价值网络中尚未打通的关节，以提高价值网络的帕累托改进为主要方向，其产出也可以服务于整个价值网络。

智库并不为价值网络中某一具体的公司服务，这使得智库区别于咨询公司，同样也规避了智库独立性不足的问题。

总而言之，基于价值网络的智库商业模式，其全部资源来源于价值网络，组织结构及成员分散于价值网络，产品服务于价值网络，最后智库从价值网络中获得盈利开始新的循环。

基于价值网络的智库商业模式提高了交易效率，明确了智库独立的地位，也彰显了智库自身的价值与追求，是未来中国智库发展的一个核心方向。

在全球化浪潮、网络化生存，乃至以中国为代表的新兴经济体崛起的时代大背景下，基于价值网络的中国智库商业模式塑造，显得尤为现实和迫切。