做精益,重要的是关注人而不是事

做精益，重要的是关注人而不是事
假若有人问你，“你听说过玛氏这个名字吗？”你一定会摇摇头。

但如果我问你，“德芙巧克力，你知道吗？”“知道知道，很好吃的巧克力。

还有那个代言他们的那个美女，就是不知道什么名字。

”这是很多人的回答。

“这真的是一个以人为本的企业，我们的创始人在创业之初就提出，请最好的同事生产最好的产品。

”戴永春先生用上述话语描述了这家企业。

言语间，流露出了戴永春对这家企业的尊敬和喜爱。

戴永春陈述时，他用了同事而不是雇员来称呼自己的团队成员，也足见玛氏对人的重视。

“玛氏拥有90年的历史。

企业在创立之初，就为后来的精益文化打下了基础。

玛氏有五大原则：质量、责任、互惠、效率、自主。

谈到质量，我们认为顾客就是我们的老板，保持高品质是我们该做的事，而物超所值的产品则是我们的目标。

责任，作为个人，我们要求每个人各尽所能；作为同事，我们支持其他同事的责任。

玛氏不会把一个同事的天赋埋没，而会创造条件让同事的智慧渗透到工作的每个细节中。

互惠，互利就是利益的互享；唯有利益互享，公司才能永远存在。

公司与同事互惠（更好的待遇、福
利、培训、提升），与社区互惠（赞助社区活动），与供应商互惠。

效率，我们充分利用资源，绝不浪费，务求人尽其才，物尽其用。

这也是我们开展精益生产的文化根本。

自主，我们需要能独立自主创造未来；我们需要利润来确保我们的自主。

比如具体到效率原则，我可以和玛氏全球任何一个办公室的同事进行即时视频对话。

我们的组织结构很扁平，从管理上，我向下通过一层可以直接达到生产车间的一线同事，我向上通过3个层级就是玛氏全球的CEO。

我们的办公室是开放式的，领导没有独立的办公室，全部和普通同事一起办公。

”戴永春一气呵成。

期间，戴永春指了指自己的位置，同事中间一个普通的办公桌。

玛氏讲求同事直呼其名，每个人都像大家庭的一员，而不是雇主和雇员的关系。

“在工厂，大家都喊我永春，我们相互合作。

每个同事在做好本职工作同时，也要向其他同事提供支持。

”戴永春向我们讲到。

“精益所提倡的好多理念甚至方法不是天外来物，它与我们国家过去所讲的很多东西有异曲同工之妙。

比如我们国家过去讲多、快、好、省建设社会主义，其实就是一个精益的思想。

所以，许多人讲精益是国外搞出来的，我们中国环境下的企业是否会出现水土不服有所忧虑。

对此，我不予认同。

其实，很难讲精益思想是来自那个国家。

只能说，日本的丰田把它做得最好。

目前，在国内对精益的理解存在一些误区。

我认为，一个企业、一个工厂要推广精益，对精益的完整理解是第一位的，尤其是企业的领导层，这会影响到后面工作的方方面面。

”戴永春把精益和中国的很多东西做了一个比较，并得出精益思想在中国其实也是早已有之。

谈话间，我们看到了一个儒雅十足的七尺男儿对中国文化的理解。

这不由得让我们联想起了戴永春的经历：1986年获得管理工程硕
士学位，开始了5年的大学教师的生涯。

1991年，年仅27岁的他已晋升管理系副主任，但毅然放弃大好前程，投身商界。

知识与实践的结合，再次让他收获个盆满钵满。

精益体现了一种追求完美的文化
“我认为，精益体现的是一种追求完美的文化。

玛氏的文化在90年的历程当中，就是不断追求完美的文化。

”戴永春再次给出了自己的观点。

“许多人理解的精益就是降低成本。

其实这是不正确的，至少是不准确的。

比如，如果仅仅追求低成本，那培训费用、小组活动费用等很多项支出都会被压缩，也许能短时间降低一些成本。

可此时，我们要反省一个问题，从更长远的眼光来看，生产成本、生产效率降下来了吗？答案是，成本越来越难降，人员士气越来越差，顾客投诉越来越多。

所以，精益绝不仅仅等同于降低成本或其他类似名词。

在这个纲领性的认识下，工厂上下达成共识，才有可能不断改善产品质量、提高顾客满意度、改善工作流程、减少浪费、降低成本。

当然，要让所有同事都接受并认同这个观念，我们要做很多工作。

”
谈到文化，许多人认为很虚。

其实不然。

“比如，我们在嘉兴工厂做了许多项目来支撑我们的精益系统：心情晴雨表：同事在上班时，会主动贴出自己今天的心情标示牌。

这样，我们如果发现同事情绪不高，会主动关心他；内部岗位基金：同事如果有好的表现，都会获得积分，用积分可以兑换奖品；我们同事自主设计了班徽、班旗，班徽、班旗名字（海盗队、心联盟、骑士对、火箭队、非正常人类队），每个班都有很强的团队意识。

我们有精益先锋和工厂之星项目，每两个月举办一次事迹展评，作为奖励，年度工厂之星会被送出国参观学习。

我们有一个设计独特的黑洞屋，里面有舒适的沙发，大家可以在里面轻松的交流谈心。

我们有足
球联赛、篮球联赛。

而这些很多都是同事的想法，他们参与到了工厂整个团队活动中。

”玛氏还一年两次进行同事敬业度调查，然后针对每项反馈采取改进行动。

玛氏的嘉兴工厂在建厂之初就把精益及改善纳入到日常生产营运当中，工厂成立了10多个持续改善小组，每个小组都有教练及经费，定期开展改善活动。

另外，玛氏嘉兴工厂有自己的足球场和篮球场，这样便于组织活动。

我们在采访的当天，还看到玛氏咖啡区旁边排放着“玛氏嘉兴第二届足球联赛的宣传板”。

不间断的体育活动、团队建设活动和改善活动让每个同事都融入到玛氏嘉兴这个大家庭中，形成一种很强的归属感。

这时，玛氏的文化精髓及营运风格就能逐步融入到每个同事的意识当中。

精益就是在行动中学习
精益不仅仅是一套方法的运用。

比如，很多工厂把精益做成了诸如JIT、5S、看板等工具的照抄照搬，很硬性地把这些管理工具从别人那里拽到自己工厂，那是注定持续不了的。

还有个误区是值得关注的，很多工厂喜欢把5S做成大扫除运动，小领导来，小运动，大领导来，大运动，没领导来，就恢复到老样。

戴永春就此向我们讲到：“我讲精益是一项旅程，是一个永无止境、没有终点的旅程。

它需要我们每天、每时、每刻都要关注自己的工作流程，是否存在改进之处，如何改进。

我们要敢于颠覆已经固有的生产流程、工作习惯和思考方式。

其实，我知道很多企业派人参加过精益的培训及研讨，但他们往往没有坚持下去。

行动是最重要的。

只要迈出第一步，距离目标才会近一步，才会发现问题，总结经验，从而改进。

很多企业没有不停的去迈步，去靠近目标。

我在玛氏内部带头做培训,强调学以致用，知行合一。

”
很多企业的管理者对5S、TQM、TPM等理论，侃侃而谈，但缺乏的是落实,造成根基不稳。

在和戴永春谈这个观点时，他似乎有说不完的话。

还用了许多生活中的例子来比喻工厂作精益。

“做工厂改进，好比是一个准备参加奥运会的运动员。

他要想在奥运会上取得好的成绩，仅靠教练给他提供先进的训练方法，而自己没有扎扎实实地做好每一天的训练功课，那梦想终将不会实现。

所以，他每天都需要不断刻苦训练，这样才能够出成绩。

做工厂一样，功夫在平时的点点滴滴。

”
“比如，我们去年一条生产线的设备故障率较高，造成较高的设备故障率的原因，一方面是新同事的操作技能水平低，另外一方面是设备的日常维护不够细致有效。

我认为这个故障率存在很大的改进之处。

于是，我们把TPM和我们的UFO
（User=Fixer=Owner）项目很好地结合起来，经过大家的努力，设备故障率降低到了现在的5％以下。

”戴永春举例向我们展示嘉兴工厂在生产流程改善上所取得的业绩。

玛氏强调同事的责任心，要用心去工作。

上级经理都是教练。

调动同事的积极性被认为是施行精益生产最困难的一个环节。

做一两次精益改善不困难，倘若不会，可以请专家来做几个WORKSHOP。

然而，形成一种让每个同事都参与进来的改善文化，改善渗透到每个人工作细节当中，形成一个习惯，持续去改善，这是最困难的。

戴永春组织同事，不断地去培训同事，鼓励同事，激励同事，让大家每天都在关注自己工作中的每个细节，从而形成一种改善工作流程的习惯即改善文化。

“下一步，我们要把精益扩展到整个供应链，因为供应链有很多的机会。

很多机会在工厂之外，在整个企业。

”戴永春自信的讲到。

做精益，重要的是关注人而不是事
有很多做的不好的企业，把精益当成一件事情，只关注结果，而不是关注人。

而玛氏是既关注结果也关注人，把人放在第一位。

“玛氏在创立之初，创始人就以人为本。

我们提出，用最好的人，提供一流的待遇，给他们最好的培训，让他们发挥最大的潜能，生产最好的产品，打造最好的企业。

所以，如果人没有积极性，在高压下，他有两种选择：第一，被迫去完成目标，不情愿，更不会把大脑带到生产车间，思考改进生产的每个细节，更不可能养成一种改善文化。

第二，不堪重负，离开企业。

”戴永春介绍到。

做精益，同事需要相互信任
精益所要求的企业文化除了强调效率外，还需要授权。

玛氏是一个高度授权的企业，同事有充分的自主权。

那么这个背后，还是一个相互信任的文化，玛氏相信管理层，管理层相信同事。

“我们对同事充分信任并授权，期望同事能充分发挥自己的才能。

作为一个同事，我们要对自己的工作要完全负责。

”
戴永春认为，作为一个领导者应当充当一个综合性的角色。

“在给企业制定战略的时候，要比别人站的高，看的远，做一个战略制定者（Strategy Planner）。

然后，做一个沟通者（Communicator），把企业的宏伟蓝图和实施步骤销售给大家。

具体实施的时候，要扮演教练（Coach），指导大家如何去做。

推不动的时候，要扮演推动者（Driver）的角色。

同事表现出色时，是激励者（Motivator）。

”戴永春认为，其中领导者最核心的两个功能是教练员和激励者。

领导以身作则，去指导大家，激励大家。

精益做到整个价值链，与供应商共同成长
时间是2007年9月份，玛氏嘉兴工厂的一个白糖供应商出现了质量问题。

戴永春向我们介绍到：“他们的白糖经常因袋脏被拒收。

刚开始，他们认为我们是鸡蛋里挑骨头。

于是，我们把他们请过来，开个WORKSHOP。

我们向他们介绍了糖在我们的生产流程中是如何使用的，为什么不能接收袋脏的糖，我们的工厂的清洁质量标准也展示给了供应商，让他们充分理解。

我们对白糖的价值流进行了分析。

最后发现，问题出在了物流运输环节，厂商在发货装车的时候，火车车皮的车厢没有清洁标准，70％的糖袋被脏车皮污染。

我们一起制定出了一套方案：清洁车厢，用塑料薄膜给车厢内部做一个保护层。

现在这个问题已经解决了，今年我厂没有拒收一袋白糖。

”
“我们是一个年轻的团队，大家都很爱学习，很OPEN。

我希望嘉兴工厂成为中国食品工厂一个标杆的工厂，同时成为我们玛氏全球精益的一个样板工厂。

”作为采访的结束语，戴永春一脸微笑，对玛氏嘉兴工厂的未来充满了自信。

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