班组管理培训.ppt
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扁鹊答说：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由
于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传
出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于 病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以 他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情 严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在
皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此 响遍全国。”
扁鹊的医术—心得分享
事后解决不如事中管制，事中管 制不如事前预防，可惜大多数的管
理者均未能真正体认到这一点，等到 问题发生造成了重大的损失才寻求弥 补，有时已是亡羊补牢，为时已晚。
管理大师们谈班组长
员工的素质就是你的素质 你可以不知道下属的短处,却不能不
知道下属的长处 部属的素质低不是你的责任,但是不
能够提升部属的素质,却是你的责任Leabharlann Baidu只有落后的主管,没有落后的部属 “兵熊熊一个，将熊熊一窝”
如何执行公司与班组的制度？
• 案列“全勤奖”
某员工在昨天上班途中见义勇为，救了 一个骑车受伤的学生，因此迟到。按照 规定得扣当月全勤奖，因此内部有不同 的声音。你怎么办？
班组长的烦恼之一：如何沟通
E时代人的特点是什么？ 80后、90后的人与前辈们代沟明显 全球共性，中国又有特殊性
C
什么是有效？
把事情做对
做对的事情
把事情做对 效率
与
做对的事 效能
以解决问题为主
预防问题的发生
以活动为导向 尽职
以目标为导向 称职
小故事大道理-扁鹊的医术
魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术， 到底哪一位最好呢？”
扁鹊答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。”
文王再问：“那么为什么你最出名呢？”
• 哥们儿义气型 (感情用事缺乏原则)
杰出的班组长应该具备
• 扎实的专业知识基础 • 丰富的现场管理经验 • 正确的作业管理方法 • 卓越的组织协调能力 • 良好的交流沟通技巧 • 独立分析和解决问题的能力
班组长的使命与职责
班组长的地位
在企业中,从纵向结构划分为四个层次:经营,管理,督导和执行.
管理的功能与循环
修正 方案
防止 再发 生
方针 策略 目标
拟订实 施计划
标准化 原因分析
协 Aciton
修正
检查 调
Check
Plan
计划
执行
Do
设立管制点 工作分配
绩效 评估
检查 结果
过程 管制
教育 训练
P 计划
A --改正 再执行
D --执行
C --检查
P
P A
A P
P
A
D A
D C
C D
D C
一旦与下属发生冲突怎么办?
• 通常情况下，缓和气氛，疏通关系，积极化解，才是 正确的思路：
班组长的使命
提高产品质量 提高生产效率 降低成本 防止工伤和重大事故的发生
（头顶安全，左肩扛质量，右肩压产量，背上背效益）
班组长的能力要求
• 见识：判断事物本质和预见未来的能力 • 情商：人际协调和人际沟通的能力 • 智商：专业技术能力
班组长的重要作用
班组长影响着决策的实施,因为决策再好,如果 执行者不得力,决策也很难落实到实处.所以班 组长影响着决策的实施,影响着企业目标的最终 实现；
我们自己要适应新时代
如何造就良好的沟通模式
•平等 •尊重 •坦诚 •信用
你做到了吗？
• 关心------主动询问、问候、了解需要与困难 • 支持------帮助解决问题、给予认可、信任，给
予精神、物质帮助 • 指导------诱导、反馈、考核、在职辅导、培训 • 理解------倾听、让部属倾述 • 重视------授权、信任、尊重、认可 • 给予协调------沟通、调解、解决冲突
班组管理培训
什么样的班长才是好班长？
• 我是好班长吗？ • 同事们认为我是好的带头人吗？ • 其他班长认为我还可以吗？ • 上级领导认为我是好班长吗？
班长的一些类别
• 生产技术型
(对待设备的方法对待人)
• 盲目执行型
(态度强硬官僚作风)
• 大撒把型
(得过且过缺乏责任)
• 劳动模范型
(勤恳务实缺乏领导)
建立班组沟通机制
• 1、建立定期召开会议制度在会上交换信息。 • 2、制作展板，表明工作进度等信息以直观发现问题 • 3、不斥责带来坏消息的员工，否则他们会隐瞒这种信
息不让你知道请记住“最终必定暴露的东西应该及时 暴露才对，”建立重大问题汇报制度。 • 4、视问题为资源。出现问题不发火不抱怨用积极的心 态共谋对策解决问题形成积极向上的进取型班组文化。 • 5、少批评多表扬打通言路，使人敞开心扉让员工理解 向主管提供信息是一件必要的工作。（扬善与公堂， 规过于私室；实话实说，对事不对人；有进步就要鼓 励）
班组长既是承上启下的桥梁,又是员工联系领导 的纽带；
班组长是生产的直接组织和参与者,所以班组长 既应是技术骨干,又是业务上的多面手；
班组文化是企业文化的细胞，班组长是企业文 化的宣传员。
然而，班组长很多时候不得不面对：
• 1、上级骂、下属怨，生产现场一天忙的脚朝天，现场管理依然乱糟 糟...... 2、生产任务完不成找我，员工有情绪找我，效率、质量搞不好也找 我… 3、手下一管就是几十号人，做事我行，管人、带人，让这群人顺顺畅 畅完成工作可就……. 4、你说一套，他做另外一套，他觉得他的方法还比你好，怎么个教法？ 5、生产线变化频繁，会这个，不会那个，人一堆，岗位却常常缺人手， 怎么办？ 6、大错不犯，小错不断，员工老是违反纪律，怎么让员工改正？ 7、一天到晚都在处理问题，可是很多时候还是头痛医头，脚痛医脚， 怎么办？
怎 么 办？
班组长管理技能提升
班组长的日常管理实务
在进行生产活动的过程中,有六条基本原则必须掌握:
后工序是客户 必达生产计划 彻底排除浪费 作业的标准化 做有价值的工作 积极对应变革
何谓管理
管理就是有效的运用人力、物力、金 钱、信息等资源，以达成本单位的 目标。
透过他人达成目标
资源
成果
经营层 管理层 督导层 执行层
班组长对三个阶层人员的不同立场
面对部下应站在代表经营者的立场上,用领导者的声音 说话（但不是简单的传话筒）;
面对经营者，你又应站在反映部下呼声的立场上,用下 属的声音说话;
面对你的直接上级又应站在部下和上级辅助人员的立 场上讲话.
班组长的特点用16字概括:
职位不高,决策不少,“麻雀”虽小,责任不小.
于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传
出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于 病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以 他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情 严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在
皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此 响遍全国。”
扁鹊的医术—心得分享
事后解决不如事中管制，事中管 制不如事前预防，可惜大多数的管
理者均未能真正体认到这一点，等到 问题发生造成了重大的损失才寻求弥 补，有时已是亡羊补牢，为时已晚。
管理大师们谈班组长
员工的素质就是你的素质 你可以不知道下属的短处,却不能不
知道下属的长处 部属的素质低不是你的责任,但是不
能够提升部属的素质,却是你的责任Leabharlann Baidu只有落后的主管,没有落后的部属 “兵熊熊一个，将熊熊一窝”
如何执行公司与班组的制度？
• 案列“全勤奖”
某员工在昨天上班途中见义勇为，救了 一个骑车受伤的学生，因此迟到。按照 规定得扣当月全勤奖，因此内部有不同 的声音。你怎么办？
班组长的烦恼之一：如何沟通
E时代人的特点是什么？ 80后、90后的人与前辈们代沟明显 全球共性，中国又有特殊性
C
什么是有效？
把事情做对
做对的事情
把事情做对 效率
与
做对的事 效能
以解决问题为主
预防问题的发生
以活动为导向 尽职
以目标为导向 称职
小故事大道理-扁鹊的医术
魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术， 到底哪一位最好呢？”
扁鹊答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。”
文王再问：“那么为什么你最出名呢？”
• 哥们儿义气型 (感情用事缺乏原则)
杰出的班组长应该具备
• 扎实的专业知识基础 • 丰富的现场管理经验 • 正确的作业管理方法 • 卓越的组织协调能力 • 良好的交流沟通技巧 • 独立分析和解决问题的能力
班组长的使命与职责
班组长的地位
在企业中,从纵向结构划分为四个层次:经营,管理,督导和执行.
管理的功能与循环
修正 方案
防止 再发 生
方针 策略 目标
拟订实 施计划
标准化 原因分析
协 Aciton
修正
检查 调
Check
Plan
计划
执行
Do
设立管制点 工作分配
绩效 评估
检查 结果
过程 管制
教育 训练
P 计划
A --改正 再执行
D --执行
C --检查
P
P A
A P
P
A
D A
D C
C D
D C
一旦与下属发生冲突怎么办?
• 通常情况下，缓和气氛，疏通关系，积极化解，才是 正确的思路：
班组长的使命
提高产品质量 提高生产效率 降低成本 防止工伤和重大事故的发生
（头顶安全，左肩扛质量，右肩压产量，背上背效益）
班组长的能力要求
• 见识：判断事物本质和预见未来的能力 • 情商：人际协调和人际沟通的能力 • 智商：专业技术能力
班组长的重要作用
班组长影响着决策的实施,因为决策再好,如果 执行者不得力,决策也很难落实到实处.所以班 组长影响着决策的实施,影响着企业目标的最终 实现；
我们自己要适应新时代
如何造就良好的沟通模式
•平等 •尊重 •坦诚 •信用
你做到了吗？
• 关心------主动询问、问候、了解需要与困难 • 支持------帮助解决问题、给予认可、信任，给
予精神、物质帮助 • 指导------诱导、反馈、考核、在职辅导、培训 • 理解------倾听、让部属倾述 • 重视------授权、信任、尊重、认可 • 给予协调------沟通、调解、解决冲突
班组管理培训
什么样的班长才是好班长？
• 我是好班长吗？ • 同事们认为我是好的带头人吗？ • 其他班长认为我还可以吗？ • 上级领导认为我是好班长吗？
班长的一些类别
• 生产技术型
(对待设备的方法对待人)
• 盲目执行型
(态度强硬官僚作风)
• 大撒把型
(得过且过缺乏责任)
• 劳动模范型
(勤恳务实缺乏领导)
建立班组沟通机制
• 1、建立定期召开会议制度在会上交换信息。 • 2、制作展板，表明工作进度等信息以直观发现问题 • 3、不斥责带来坏消息的员工，否则他们会隐瞒这种信
息不让你知道请记住“最终必定暴露的东西应该及时 暴露才对，”建立重大问题汇报制度。 • 4、视问题为资源。出现问题不发火不抱怨用积极的心 态共谋对策解决问题形成积极向上的进取型班组文化。 • 5、少批评多表扬打通言路，使人敞开心扉让员工理解 向主管提供信息是一件必要的工作。（扬善与公堂， 规过于私室；实话实说，对事不对人；有进步就要鼓 励）
班组长既是承上启下的桥梁,又是员工联系领导 的纽带；
班组长是生产的直接组织和参与者,所以班组长 既应是技术骨干,又是业务上的多面手；
班组文化是企业文化的细胞，班组长是企业文 化的宣传员。
然而，班组长很多时候不得不面对：
• 1、上级骂、下属怨，生产现场一天忙的脚朝天，现场管理依然乱糟 糟...... 2、生产任务完不成找我，员工有情绪找我，效率、质量搞不好也找 我… 3、手下一管就是几十号人，做事我行，管人、带人，让这群人顺顺畅 畅完成工作可就……. 4、你说一套，他做另外一套，他觉得他的方法还比你好，怎么个教法？ 5、生产线变化频繁，会这个，不会那个，人一堆，岗位却常常缺人手， 怎么办？ 6、大错不犯，小错不断，员工老是违反纪律，怎么让员工改正？ 7、一天到晚都在处理问题，可是很多时候还是头痛医头，脚痛医脚， 怎么办？
怎 么 办？
班组长管理技能提升
班组长的日常管理实务
在进行生产活动的过程中,有六条基本原则必须掌握:
后工序是客户 必达生产计划 彻底排除浪费 作业的标准化 做有价值的工作 积极对应变革
何谓管理
管理就是有效的运用人力、物力、金 钱、信息等资源，以达成本单位的 目标。
透过他人达成目标
资源
成果
经营层 管理层 督导层 执行层
班组长对三个阶层人员的不同立场
面对部下应站在代表经营者的立场上,用领导者的声音 说话（但不是简单的传话筒）;
面对经营者，你又应站在反映部下呼声的立场上,用下 属的声音说话;
面对你的直接上级又应站在部下和上级辅助人员的立 场上讲话.
班组长的特点用16字概括:
职位不高,决策不少,“麻雀”虽小,责任不小.