苏果超市物流配送中心运营效率

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4、案例总结 、
从目前中国连锁超市的客观状况来看，由大型连锁超市自建自营物 流配送中心还存在一定的困难，一方面中国连锁超市的规模普遍较 小、资金有限；另一方面，中国连锁超市物流配送管理人员普遍缺 乏，加之现行的管理体制的部门割据等原因，自建自营物流配送中 心还存在较大的运营风险。 因此，如何规划大型连锁超市物流配送中心的建设，如何充分利用 已有的物流配送中心，减少社会资源浪费，应该是发展中国家必须 认真关注的一个重要问题。
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2、案例陈述 、
配送一般流程
A：表示配送中心是按各连锁分店提出的需货信息的商品 B：表示对相当部分销售比较均衡的、反映企业经营特点的、 销售频率比较高的商品 C：表示对一些本地生产的或供应商可以将所需商品直接送 达各连锁分店的商品
供应商 B A 货 、 、分 需 货 配货、送货 息 C 各分店
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2、案例陈述 、
连锁超市配送中心的作用
统购分销，形成经济规模，降低流通成本 减少门店的库存量，提高商品流通效率 密切了连锁超市与供应商的关系，容易结成利益共同体，保持长 期、稳定的合作关系。 配送中心承担了一切采购和送货任务，使各门店不用分散精力与 供应商打交道，可以专心于门店销售业务的发展和利润的增长， 不断开发外部市场，拓展业务。
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5、问题讨论 、
（1）超市自建自营配送中心和运营共有型配送中心的各自适合的内部/ 外部条件有哪些？苏果超市目前更适合哪种运营模式？如何进行选择？ （2）苏果采取自营配送中心和共有配送中心的各自优点是什么？ （3）苏果超市如何实现物流配送中心社会化？会带来哪些风险？ （4）南京地区其他超市公司为何选择将自身的物流业务外包给苏果配 送中心？苏果超市有哪些优势？
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4、案例总结 、
建立连锁超市物流配送中心仍然是连锁业的关键问题，发达国家的连 锁超市已经发展的较为成熟，物流配送中心的利用也比中国的更为有 效，因此，中国大型连锁超市可以参考发达国家的经营模式，寻找适 合自己的目标。 在中国目前的市场环境中，物流配送中心对于大型连锁超市来说至关 重要，不仅相关的理论值得广泛关注和深入研究，而且相关的实践值 得广泛尝试和深入挖掘。 连锁超市物流配送中心在中国还为数不多，尤其像苏果超市建立的技 术先进的企业专属物流寥寥无几，在社会化进程中的探索和尝试值得 借鉴和学习。
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3、案例Байду номын сангаас析 、
苏果超市缺乏长期稳定的供应商和以此为支撑的供应链体系。如何 围绕物流配送中心，建立完善以苏果为核心的供应链体系，成为苏果正 在思考的焦点问题。如果能够将物流支持和物流服务都聚集到物流配送 中心，那么将形成苏果超市理想的供应链结构模型（如图所示），有助 于增强物流配送中心的竞争力。
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1、案例背景 、
在苏果建立自身发展所需求的大型物流配送中心后，已 开始考虑如何才能更加充分地利用现有资源，怎样才能 获得更大的规模效益。 因此，应该深入剖析苏果超市在资源尤其是物流配送中 心的利用程度如何？效果如何？如何进行改进？这些改 进方案对苏果未来的经营会产生哪些影响？ 本案例将以苏果超市物流配送中心运营为例进行分析， 旨在分析自建自营的企业专属物流的运营效率，以及为 提高运营效率、降低运营成本，实现苏果超市物流配送 中心社会化的途径和措施。
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3、案例分析 、
建立科学的核算体系，加快向利润中心转变。企业专属物流 要成为利润中心，就必须向社会化、市场化运作转型，分步 骤、分阶段实施。
加快完善供应链体系。目前的供应链是采购人员根据超市的 商品需求临时组建的，成员之间缺乏合作的基础和长期合作 的意愿，各个环节的衔接也不连贯，这类常规供应链和基于 采购人员谈判而临时组建的供应链结构如图所示。
针对企业专属物流提出了如下提高效率、降低成本的途径：
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3、案例分析 、
提高直流比重，降低配送成本。商品运抵仓库或配送中心后无 须上架储存，而是直接转运到门店，通过不断提高直流品种的 比重，不仅可以提高配送效率，而且可以大大降低物流成本。
增强供应链协同能力，挖掘利润增长点，摊薄专属物流运营成 本：像苏果超市物流配送中心的现代化设施都是专业性很强的 资源，也是一种稀缺资源，如何提高这些资源的利用率，社会 化是一条重要途径。
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3、案例分析 、
运营方式的改进
通过对苏果超市物流配送中心内部各项物流活动的调查分析，以及 对物流作业流程的考察，认为苏果要提升现有的配送能力，首先要 从配送中心的各项物流活动及其作业流程着手，用科学的方法努力 降低各项物流活动的成本，并优化物流流程使之趋于合理，从而能 够从被称为第三利润源的物流活动中获得更多的利益。
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2、案例陈述 、
配送中心介绍
两个配送中心：城南配送中心、马群物流中心 马群配送中心为1000多家苏果门店提供常温商品配送服务，每天通 过苏果局域网接收门店订单，根据门店需求实行每天配送，一般订 单24小时内履行，物流服务半径超过250公里。 配送中心的统一配送比例为60%，其中加盟店中约有30%由物流中 心统一配送，50%由苏果推荐的供应商进行配送。 此外，还面向社会客户提供批发、第三方物流等服务，不过规模较 小。2005年，配送中心日吞吐量峰值已突破30万箱，全年商品吞 吐总额超过70亿元。
子公司
购物广场
社区店
标准超市
便利店
加盟店
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2、案例陈述 、
连锁超市供应链的特点
连锁超市之所以成为一种比较流行的商业业态，是因为它 实现了统一进货，统一配送和分散销售，因而能发挥规模 经济效益，具有价格、质量、管理、品牌效应等方面的优 势。 超市配送是在全方面配货的基础上，完全按门店用户在商 品分类、品种搭配、数量、时间等方面的要求进行送货的 过程，是“配”和“送”的有机结合。 物流配送中心供货是由产地、供应商、工厂等将生产的产 品送到配送中心，经由配送中心验收、储存、加工、包装 、贴标、拣货、配送到店铺的供货方式。
苏果超市物流配送中心运营效率
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目录 1、案例背景 、 2、案例陈述 、 3、案例分析 、 4、案例总结 、 5、问题讨论 、 6、教学目标 、
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1、案例背景 、
苏果超市有限公司是一家集批发、配送、物流、加工、零 售于一体的大型连锁企业。 成立于1996年7月，2006年网点总数1,612家，网点覆盖 苏、皖、鲁、豫、鄂、冀等六个省份，销售规模达到 222.8亿元，排列中国连锁业前十强位置，名列超市行业 第四名，跻身中国500强企业第176强。 2006年苏果的品牌价值评估达21.38亿，荣获“2006中国 500最具价值品牌”称号。 苏果超市又被国家商务部确定为全国重点扶持的15个大型 流通企业集团。 在南京，苏果超市占据着超市业态50%以上的市场份额， 是江苏省超市零售业最大的商贸流通企业。
生产商 中间商 生产商 批发商 生产商 物流支持与物流服务 连锁门店 集配 包装装卸运输 储存 流通加工 ……
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连锁门店
物流配送中心
连锁门店
3、案例分析 、
参与社会化配送。将商品配送业务委托给由多家生产厂家和批发企业共 同设立的“配送中心”进行，以提高商品物流的效率。 连锁经营效益产生的一个重要途径是配送中心的统一进货和统一配送。 配送中心的组织成本高低，很大程度上与连锁业的发展水平紧密相关。 在中国发展连锁经营的过程中（尤其是发展期），建立连锁企业的社会 化配送中心具有重要的实际意义。 苏果超市物流配送中心参与社会化配送恰逢其时。实施高效的品类配送 战略，在生产商的协作下，针对顾客偏好和品牌业绩进行商品的配置， 以改善货物配送结构，增加商品的销售额和顾客的满意度。 做好配送人员的安排与培训。
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6、教学目标 、
（1）了解苏果目前的配送中心的经营情况； （2）理解影响配送中心运作的一些关键因素； （3）分析中国连锁业发展中所遇的一些困难和挑战； 3 （4）学习超市配送中心有那几种运营模式？各自的适用条件和优势、劣势 是什么？
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1、案例背景 、
苏果以物流技术为其核心竞争力，建立了技术密集型 的大型配送中心，其物流方面的软件和硬件条件在全 国连锁业遥遥领先 苏果积极推进物流配送的社会化，不但增加了销售， 提高了市场占有率，还通过自己的网络，将苏果理念 广为传播 由于物流配送中心是企业专属物流，在服务中心—— 成本控制——利润中心的转型发展中，物流配送中心 为门店配送服务的功能仍然是主要职责。虽然苏果对 其提出了成本核算要求，但还没有成为利润中心
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3、案例分析 、
专业人员缺乏，员工素质不高，导致管理不完善，使物 流资源没有实现最大化应用 缺乏完善的供应链支持，货源风险仍然存在：苏果超市 供应链体系中的信息流往往不稳定，物流支持也不是很 固定，并且由于组织间合作的临时性，信任与支撑也无 从谈起。因此，物流配送中心的运营，并未缓解商品质 量、商品数量等货源风险。 缺乏完善的信息平台支持，运营效率较低：零售商因货 架管理不善导致部分顾客流失，销售额下降，进而利润 下降。由于缺乏有效的信息，整个分销和配送过程效率 较低。
B
总部计算机中心
信
3、案例分析 、
存在的问题
建设成本和投资风险较大：苏果马群物流配送中心总投资约2亿 元，带来了较大的投资风险。管理如此大规模的物流配送中心， 苏果缺乏具有经验和专业知识的人才，将会带来较大的管理风险
配送规模缺乏柔性，配送客户单一：苏果物流配送中心的服务对 象仅仅是苏果在南京的各超市，出现了配送规模缺乏柔性，客户 单一，难以提高配送效率、创造规模效益。
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4、案例总结 、
本案例为我们提供了一个机会来学习位于一个发展中国家 的连锁企业是如何真实进行物流运作的。本案例给我们的 收获：
了解苏果目前的配送中心的经营情况； 理解影响配送中心运作的一些关键因素； 分析中国连锁业发展中所遇的一些困难和挑战； 学习超市配送中心有那几种运营模式？各自的适用条件和优势、 劣势是什么？
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3、案例分析 、
不固定的物流支持 超市 生 产 基 地 或 企 业 运 输 公 司 包 装 材 料 供 应 商 分 拣 与 装 卸 单 位 超市采购人员 谈判 与 安排 保 险 公 司
中间商
批发商
生产商 不连贯的信息流 （a） 常规供应链 时组建的供应链
（b）基于采购人员谈判而临
苏果超市现有的供应链结构
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1、案例背景 、
董事会 首席执行官 副总经理 总监） （总监） 副总经理 总监） （总监）
采 购 管 理 中 心
财 务 管 理 中 心
营 运 管 理 中 心
资 讯 部
内 控 部
行 政 部
人 力 资 源 部
干 部 管 理 部
网 点 发 展 部
市 场 策 划 部
配 送 中 心
生 鲜 配 送 中 心
经营实体