麦肯锡—德隆公司进入世界500强战略规划-成长阶梯规划实施讨论

时间安排 选择方案价值 探索/特许的地位 高瞻远瞩者 能力要求可能不十 分清楚 价值
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成长阶梯-通过其增长战略,德国电信在电信行 成长阶梯-通过其增长战略, 业的每个领域都建立了强劲的实力
价值
层面3 层面
结果
与领先的内容供
层面2 层面
应商建立联盟, 向客户提供价值
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德隆战略规划-成长阶梯规划实施讨 德隆战略规划 成长阶梯规划实施讨 论
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成长阶梯(何时竞争 成长阶梯 何时竞争) 何时竞争
阶段3 开创未来事业机会 阶段1 核心产品的扩张与防守 阶段2 发展新兴的产品
利润
制定可行性方案的最
具体的实施计划
2001 2002 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2003
举例
主要活动 1. 确定组织结构, 确定组织结构, 战略方向及投入 1.1 1.2 1.3 2. 建立业务发展
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8
责任人
2.1 2.2 2.3 : : : : :
8Байду номын сангаас
�
成为全球电信企业
前5强之一
不断拓展业务
层面1 层面
领域(例如T-DI, T-在线),新业 务打破地域单 独组织
以IP数据网络为
基础,提供全球 的互联服务
欧洲最大的互联网
服务供应商
不断更新技术,
向客户提供有线 宽带网络和安全 接入 时间
业务向全欧洲发展
传统电话服
务
通过联盟和收
购,规划在国 际市场的拓展
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价值实现(如何竞争) 价值实现(如何竞争) – 价值链系统
价值链重点 价值链重点 研发 议题 制造 营销 销售 服务
我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分? 价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力?
重点研究开发 哪种技术? 是否大规模进 入制造业? 如何发掘最 大的客户潜 力,如何进 行有针对性 的营销? 什么是最有 效的销售手 段和渠道? 提供何种服 务,针对什 么类型的客 户?
佳途径是什么? 我们将如何安排有限 我们应该进入/扩张 的资源? 哪些新产品? 我们能保持并提高在 我们什么时候进入 或加速扩张选定的 中国市场的占有率吗? 产品? 我们如何提高在国际 新产品成长速度如 市场上的占有率? 何? 我们应集中渗入哪个 客户群? 时间 (年) 年
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如何竞争 竞争) 价值实现 (如何竞争) – 合作与联盟战略
内部 自建 GSM 关键合同供货 关系 共享品牌/共 共享品牌 共 享资源/特许 享资源 特许 证共享 参股 合资 购并 分拆/ 出售
CDMA
GPRS
TD-SCDMA
W-CDMA
CDMA2000
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资料来源:麦肯锡分析
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价值实现(如何竞争) 价值实现(如何竞争) – 竞争战略
竞争战略 研发 制造 营销 销售 服务
战略举措
关键成功因素
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
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成长阶梯- 成长阶梯-企业必须对三个发展层面进行均衡管 理
利润 第三层面 开创未来业 务的机会 第二层面 发展新业务 第一层面 拓展并确保核 心业务的运作 衡量标准 关键成功因素 员工 能力 激励理念 利润 投资资本回报 集中于业绩 业务维持者 完整的能力基 础 财务 销售收入 净现值 营造创业环境 建立业务者 通过购买或自己发展 需要的能力 机会
如何竞争) 价值实现 (如何竞争) – 所需能力
研发 营运能力 生产制造 销售与服务 购并与合并 实现增长 的能力 能力平台 特殊资产 品牌 政府关系 特殊关系 互补关系
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融资,风险管理和成交能力 资产运用效率 技术专利
DT目前缺乏 哪些能力? 应该如何获 得这些能力?
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