六西格玛(6sigma)管理方法

六西格玛(6sigma)管理方法
SIX SIGMA
让我们先来看通用电气（GE）的一组数据：1999年总收入1116.3亿美元，比1998年增长11%；1999年利润为107亿美元，比1998年增长15%，保持业务、利润每年两位数百分比快速增长。

通用电气取得如此骄人业绩的核心秘密是什么？其一就是 6 Sigma。

让我们再看一看摩托罗拉公司（Motorola）运作 6 Sigma后的结果：公司平均每年提高生产率12.3%，由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%，运作过程中的失误降低99.7%，节约制造费用超过110亿美元。

公司平均每年业务、利润和股票价值增长17%。

1、何为 6 Sigma
简单地说，6 Sigma是一种商业流程，企业通过设计、监视其每日商业活动而显著提高其底线收益，将资源的浪费降至最少，同时提高顾客满意度。

6 Sigma指导企业做任何事时都能更少犯错，从填写采购单到制造产品，在最早可能发生问题时避免质量错误。

6 Sigma提供有效的方法改造企业流程，从而控制错误和废品的增加。

初接触6 Sigma，有人会认为 6 Sigma没什么特别之处，与全面质量管理（TQM）无多大区别。

6 Sigma部分思想与TQM相似。

6 Sigma强调把所有的运作都放在一个过程中进行提高。

同时运用 6 Sigma工具，可以清楚知道自己处于什么水准，提高多少。

而TQM强调提高单个不相关的运作流程。

TQM强调过程，至于目标的量化指标概念模糊。

2、树立6 Sigma理念
6 Sigma的执行，首先是整个公司从上至下得改变“我一直都这样做，而且做得很好”的想法。

6 Sigma会改变个人行为，企业行为乃至企业文化。

大多数企业处于4 Sigma水平，质量成本达销售额的15%－25%。

而达到5 Sigma水准的质量成本为销售额的5%－15%。

如达到 6 Sigma，质量成本则小于销售额的1%。

因此 6 Sigma的理念中，Sigma水准越高，质量成本越低。

6 Sigma的质量定义为顾客和供应者从商业关系各个角度共同认知的价值理念。

对于顾客，该价值理念意味着用尽可能低的价格买到高质量产品；对于供应者，则意味着提供顾客期望水准产品的同时获得最大可能的利润。

这里的产品不仅包括传统意义的产品，还可理解为服务、项目或流程。

6 Sigma的全面推行要求整个公司从上至下使用同样的 6 Sigma工具，同样的 6 Sigma 语言。

按 6 Sigma设计规划产品，是 6 Sigma成功的重要起点。

传统观念设计占价格影响因素的5%，而 6 Sigma理念认为设计占价格影响因素的70%。

6 Sigma不仅专注于不断提高，更注重目标。

通过 6 Sigma清楚知道自身水准，改进提高多少，离目标多少。

6 Sigma不是一套空谈的理论，它尤其注重企业底线收益。

让我们假设一间大企业有1,000个基层单元，每一基层单元运用 6 Sigma每天节约100美元，一年以300天计，该企业一年将节约30,000,000美元。

6 Sigma一般执行当年就会见效。

执行两、三年会有明显效果。

6 Sigma水准不是很快迅速达到，需要时间和过程，一般需执行五年方能达到。

3、6Sigma变革推动者
6 Sigma的一大特色是要创建一基础设施，以确保企业提高绩效活动必具备：黑带：为企业中全面推行 6 Sigma的中坚力量。

负责具体执行和推广 6 Sigma。

同时肩负培训绿带的任务。

一般情况一个黑带一年需培训100位绿带。

该职位也为全职6 Sigma人员。

绿带：为兼职人员。

为公司内部推行 6 Sigma众多底线收益项目的领导者。

他们侧重于 6 Sigma在每日工作中的应用。

他们通常为公司各基层部门的负责人。

6 Sigma占其工作的比重可根据实际情况而定。

4、实施三部曲
成功的实施要求从以下几个步骤开始：
策略规划需根据自身客观实情，深入体察顾客需求，广泛收集客观数据，做好必要的资金投入。

在此阶段，高级管理层的直接参与十分重要。

那么到底需投入多少资金展开6 Sigma才合适?一般需投入每年总营业额的0.1-0.2%。

此数字并不是一成不变，可根据公司实情作调整。

在展开 6 Sigma的第一年，投入比例相对会高一点。

招兵买马阶段。

通常需花时间选择好的专业顾问公司，由专业顾问公司来制定 6 Sigma 项目人员招募、培训、推广计划。

对于如何决定需要多少人做 6 Sigma，一般可以采用如下公式：黑带总数=公司每年总营业额（美元）÷1000,000；黑带主管总数=黑带总数÷10。

在培训推广阶段，需有切实有效的计划，全员参与。

通用电气公司行政总裁Jack Welch 在 6 Sigma推广初期，曾给其属下所有中层以上经理人发了一封电子邮件，内容为“任何想在未来得到提升的经理人，必须在半年内完成 6 Sigma的培训。

否则将无任何提升机会！”
最后，以通用电气为例：其 6 Sigma过程可描述为DMAIC：界定（define）、度量（measure）、分析（analysis）、改进（improve）和控制（control）。

界定：确定顾客对于质量认知的首要因素，及自身所包括的核心商业过程。

确认谁是顾客？顾客对产品的要求是什么？顾客的期望是什么？界定项目范围，起始和终点。

定义使用绘制地图和流程图来改进流程。

度量：测量自身所含核心业务流程运作的有效性。

开发流程数据收集计划。

通过大量资源数据的收集确定缺陷和度量的类型。

比较顾客调查结果发现不足。

分析：为？改进分析收集数据和流程图？，决定造成缺陷的根本原因。

确认目前运作水准与目标水平的差距。

改进机会优先原则。

确认资源的变化。

改进：通过设计处理和预防问题的创新解决方案改进过程。

使用技术和培训创新改革方案。

开发和展开执行计划。

控制：控制改进，保持新的水准。

预防重走“老路”。

监视计划的开发、执行和文件化。

通过系统和组织的修正（参谋、培训、激励）使改进制度化。

实施6 Sigma可以降低成本，提高生产率、市场占有率和顾客的忠诚度，使运作周期减少，降低废品率，改变企业文化，促进产品和服务的拓展等。

事实证明6 Sigma不仅适合于制造型企业，也适合于金融、服务、贸易型企业。

当然 6
Sigma不是万灵药，包治百病，其较适合大中型企业，对于小型企业不一定适用，但可以作为有益参考。

5、一般 6 Sigma的成员组成如下：
倡导者（Champion）:一般由企业高级管理层组成。

通常由行政总裁、总裁、副总裁组成。

大多数为兼职。

一般会设一到两位副总裁全职负责6 Sigma推行。

主要职责为调动公司各项资源，支持和确认 6 Sigma全面推行，决定“该做什么？”，确保按时、按质完成既定财务目标，管理、领导黑带主管（Master Black Belt）和黑带（Black Belt）。

黑带主管：与倡导者一道协调 6 Sigma项目的选择和培训。

该职位为全职 6 Sigma人员。

其主要工作为培训黑带和绿带，理顺人员，组织和协调项目、会议、培训、收集和整理信息。

执行和实现由倡导者提出的“该做什么”的工作。

在 6 Sigma质量导入前期，该职位通常由顾问公司顾问担任。

出师表
两汉：诸葛亮
先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。

然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。

诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。

宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。

若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。

侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。

将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。

亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。

先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。

侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。

臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。

先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。

后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。

先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。

受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。

今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。

此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。

至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。

愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。

若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。

臣不胜受恩感激。

今当远离，临表涕零，不知所言。